Beitrag von: Matthias Buchholz & Michael T. Weiss
Unternehmen: Conplore
Freitag, 28.02.2014, 10:00 Audimax, Carl von Ossietzky Universität Oldenburg.
„Es müssen Kulturen zusammengeführt werden.“ (Christoph Weyrather)
Im Eröffnungspanel mit Christoph Weyrather, Geschäftsführer des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU), Dr. Andreas Reisner, Reisner & Scheufelen GmbH, und Prof. Dr. Reinhard Pfriem, Universität Oldenburg, werden zum Auftakt Trends im Beratermarkt und der bereits 2012 von Pfriem in diesem Rahmen ins Spiel gebrachte Begriff der Transformationsberatung und seine Bedeutung diskutiert, wobei eine Abgrenzung zum Change Management vorgenommen wird. Die Transformation in der Beratung selbst wird gleichermaßen diskutiert.
„Unternehmen sind gesellschaftliche Akteure.“ (Prof. Dr. Reinhard Pfriem)
Prof. Pfriem unterstreicht, dass Unternehmen wieder mehr Verantwortung für die Lösung gesellschaftlicher Probleme übernehmen müssen. Mut dazu zu haben, bedeute aber auch, dass es schief gehen könne. Einige Vorstände würden hinzu lieber Berater zahlen, die ihnen nach dem Mund redeten.
„Krupp und Ford haben gesellschaftliche Probleme [auch ihrer Mitarbeiter] gelöst.“ (Prof. Dr. Reinhard Pfriem)
Christoph Weyrather berichtet von seinen Erfahrungen mit dem BDU-Fachverband „Nachhaltigkeit“, der bis dato wenig erfolgreich bei der Beantwortung der Kernfrage gewesen sei, wie Berater mit dem Thema „Nachhaltigkeit“, über den Bereich der Kosteneinsparung hinaus und jenseits von Energieeffizienz & Co., Aufträge gewinnen können.
„Transformation bedeutet vor allem auch eine Veränderung der Führungspersönlichkeiten.“ (Dr. Andreas Reisner)
Dr. Reisner betont auf Basis seiner Erfahrungen in Transformationsprojekten, dass es ein Ziel sein sollte, Mitarbeiter mehr mitwirken zu lassen. Vorstände müssten sich öffnen, damit das Unternehmen lebendiger werde – sie sollten Entfaltung erlauben. Es ginge darum, dass man an sich selbst arbeite – systematisch anzudocken und die eigenen Besonderheiten zu pflegen und einzusetzen. Es sei wichtig, „Ecken und Kanten zu behalten, Besonderheiten einzubringen“, dann könne Veränderung erfolgen. Dies gelte ebenso für Beraterinnen und Berater. Das Management sei oft überrascht, dass die Kernthemen auch die „unteren Ebenen“ intrinsisch beschäftigten; diese Erkenntnis sei als Ergebnis von Interviews zu Beginn von Beratungsprojekten hervorgetreten.
„Partizipation nicht nur als Lippenbekenntnis.“ (Dr. Andreas Reisner)
„Transformation ist Veränderung, die angenommen und gelebt wird.“ (Dr. Andreas Reisner)
Die Voraussetzung für wirkliche Veränderung sei jedenfalls ein zugrundeliegender Erkenntnisprozess im betroffenen Unternehmen selbst, also die tatsächliche Gewinnung der Erkenntnis, dass sich etwas ändern muss. Ein Anstoß für Veränderungen könne dabei das (gesellschaftliche) Erkennen und Branntmarken „würdeloser Verhaltensweisen“ sein, welche es abzulegen gelte. Hierbei verwies Dr. Reisner auf das Buch „Eine Frage der Ehre: oder Wie es zu moralischen Revolutionen kommt“ des analytischen Philosophen Kwame Anthony Appiah als literarische Referenz.
Auf die Frage hin, was der Berater der Zukunft können müsse, antwortet Dr. Reisner, dass die Persönlichkeit des Beraters in Kombination mit relevanter Berufserfahrung entscheidend sei. „Unternehmensberater brauchen betriebsinterne Praxiskenntnis und Persönlichkeit, um zu überzeugen“, so Dr. Reisner.
Foto: © Conplore. Von links: Dr. Andreas Reisner, Prof. Dr. Reinhard Pfriem, Christoph Weyrather, André Karczmarzyk
„Der Unternehmenssinn muss für die Mitarbeiter attraktiv sein.“ (Christoph Weyrather)
Christoph Weyrather präsentiert einige Auszüge aus der alljährlichen BDU-Studie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2013/2014“ und verweist darauf, dass der BDU-Geschäftsklima-Index aktuell zeige, dass Berater in naher Zukunft noch bessere Geschäfte erwarten und dass die Umsätze deutscher Berater – mit Ausnahme eines kleinen Rückgangs während der Finanzkrise – nach wie vor stiegen. Er halte weitere Fusionen und Übernahmen bei den Großberatern für wahrscheinlich. Dies bedeute, dass in Zukunft einige spezifische Beratungsthemen durch internationale Großberater bedient würden, und daneben andere Problemstellungen von vielen kleinen Spezialisten gelöst werden.
Im Kontext des sich anbahnenden Fachkräftemangels in der Consultingbranche erläutert Weyrather, dass auch der Unternehmenssinn für Mitarbeiter attraktiv bzw. überhaupt gegeben sein muss. Die Demographie wandle den Umgang mit Mitarbeitern auch vor dem Hintergrund des Work-Life-Balance-Ansatzes. Beratung sei ein „People Business“. Man brauche „Leute, die man verkaufen kann“. Er resümiert, der Markt werde weiter wachsen. Dr. Reisner ergänzt, dass große Strategieberater zunehmend in die Umsetzungsberatung gingen und nicht mehr nur Junior Berater suchten, sondern verstärkt Senior Berater, erfahrene Quereinsteiger.
Foto: © Conplore. Bettina Sciurba-Behle, Geschäftsführerin GS Consult (in grün), MMC-Studentin Amely Kniouan (links)
Workshop: Meta-Consulting – ein Geschäftsmodell?
Themenspektrum: Ist Meta-Consulting ein zukünftig notwendiges Geschäftsmodell oder ein Rückschritt ins Unendliche?
Referentin: Bettina Sciurba-Behle (GS Consult GmbH)
Die Workshopleitung oblag den MMC-Studenten Gerriet Blaßczyk und Amely Kniouan.
Gerriet Blaßczyk weist in seinen einleitenden Worten darauf hin, dass Beratungsleistungen mit einer Verhaltensunsicherheit seitens der Beratungskunden verbunden seien und leitet so auf eine mögliche Funktion von Metaberatern hin. Referentin Bettina Sciurba-Behle, Geschäftsführerin von GS Consult, einer Personalberatungsfirma, die sowohl Arbeitgeber- als auch Arbeitnehmervertreter berät, teilt zunächst ihr Begriffsverständnis von Metaberatung mit den Teilnehmern und leitet die Diskussion mit 2 Diskussionsthesen ein:
These 1: Metaberatung als Metaperspektive ist gut (als Blick aus dem Hubschrauber / das Big Picture / als Knowhow- und Kommunikationsknotenpunkt).
These 2: Metaberatung im Sinne externer Hilfe bei der Beraterauswahl: hier ist es besser, intern Knowhow für die Beraterauswahl aufzubauen.
Die zwei Thesen beruhen, wie die Teilnehmerinnen und Teilnehmern schnell bemerken, auf zwei oder sogar drei unterschiedlichen Begriffsverständnissen. Es wird deutlich, dass zwischen externen und internen Metaberatern unterschieden werden muss. Zu den externen Metaberatern zählen Unternehmen wie Cardea, die Kundebetriebe insbesondere bei der Beraterauswahl unterstützen. Interne Metaberater sind Mitarbeiter, die bei der Auswahl, Organisation und Kontrolle interner Spezialisten oder externer Experten unterstützen. Auf einen Beratungsbetrieb selbst angewandt hieße dies, dass etwa der Partner als Metaberater für seinen externen Beratungskunden agiert, indem er sondiert, welche Fachberater das Kundenproblem am besten lösen können. Etwas abstrakter ist die Metaberatungs-Definition mit Bezug zu These 1, die beinhaltet, bei der Betrachtung des Beratungsproblems als Berater auf die Metaebene zu wechseln und ein Detailproblem in den Kontext des Gesamtsystems und seiner Umwelten zu setzen. Diese Methode, merkt ein Teilnehmer an, stamme aus dem Coaching und sei wenig neu.
Angeregt wird diskutiert, in welchen Fällen Metaberater eine Rolle spielen können und wie neutral sie wirklich sind. Subjektivität, persönliche Netzwerke, Macht und Interessenslagen der Auftraggeber sind hier weitere Diskussionspunkte. Ein Metaberater ergänzt, man müsse Bereiche differenzieren, in denen ein Knowhow-Aufkauf Sinn macht.
Conplore-Fazit:
Meta-Consulting ist ein kontrovers diskutierter, schillernder Begriff, bei dem alle Beteiligten zunächst klären sollten, was sie mit Metaberatung eigentlich meinen. Es gibt verschiedene institutionelle, personen- oder methodenbezogene Begriffsverständnisse. Externe Metaberater stehen vor der Herausforderung, ihre Glaubwürdigkeit, Unabhängigkeit und Kompetenz unter Beweis zu stellen. Bei Beratungsaufgaben, die regelmäßig stattfinden, für die es harte Benchmarks und Kennzahlen – also gute Vergleichsmöglichkeiten gibt, und für Projekte in preissensitiven Bereichen (wie IT-Projekten) ist die Einschaltung von Metaberatern (internen oder externen) sinnvoller, als bei sehr individuellen Projekten, in denen weiche Kriterien überwiegen. Im Sinne einer Klientenprofessionalisierung kann Metaberatung durchaus helfen.
Workshop: Internationalisierung – Zugang zu internationalen Märkten
Themenspektrum: Warum ist dieses Thema heutzutage interessant für Beratungsunternehmen? Tendenz zu Internationalisierung in Zeiten der Globalisierung. Was empfehlen die Unternehmensberater für den Zugang zu internationalen Märkten? Finanzierungsmöglichkeiten
Referenten: Florian Steinmeyer (Germany Trade and Invest), Sören Kläner (BEITEN BURKHARDT), Andreas Wilke (Consultinghouse)
Die Workshopleitung oblag den MMC-Studenten Claudia Drewnitzky und Natalia Zhuravleva.
Referent Florian Steinmeyer teilt Erkenntnisse aus GTAI-Studien, welche die generelle Aufgeschlossenheit und Bedenken vorrangig kleinerer und mittelständischer deutscher Unternehmen im Hinblick auf eine mögliche Expansion über den nationalen Markt hinaus beleuchten. Die Institution, die er vertritt, beschreibt sich auf der eigenen Homepage selbst wie folgt: „Germany Trade & Invest ist die Gesellschaft der Bundesrepublik Deutschland für Außenwirtschaft und Standortmarketing. Die Gesellschaft vermarktet den Wirtschafts- und Technologiestandort Deutschland im Ausland, informiert deutsche Unternehmen über Auslandsmärkte und begleitet ausländische Unternehmen bei der Ansiedlung in Deutschland.“
Die präsentierten Studienergebnisse verdeutlichten unter anderem, dass deutsche Unternehmen (KMU) oft Bedenken haben, ins Ausland zu expandieren. Als Hauptgründe hierfür werden vor allem externe Hindernisse wie Bürokratie und unzureichende Rechtssicherheit benannt, in Schwellenländern zudem Korruption und politische Risiken. Als interne Hürden ließen sich häufig die Geschäftspartnersuche vor Ort, sowie eine geringe Kenntnis von Marketing und Absatzstrategien ausmachen, sowie die Anpassung von Produkten und Angeboten an den Zielmarkt.
Als Hauptargument im Ranking der Gründe für eine Auslands-Expansion gaben die befragten Unternehmen die Kundennachfrage an. Deutlich abgeschlagen auf Platz 2 folgte die Internationalisierung auf Initiative der Geschäftsführung. Rund 80% der „internationalisierungsabstinenten“ deutschen Mittelständler sehen nach GTAI-Erkenntnissen keine Gefahr im rein nationalen Geschäft. „Internationaler Handel“ bedeutet hier für die tragenden Personen zudem immer noch stark „EU-Handel“.
Rechtsanwalt Sören Kläner, von der Rechtsanwaltsgesellschaft BEITEN BURKHARDT, beleuchtet im Anschluss die juristischen Herausforderungen, welchen Unternehmen im Rahmen internationaler Tätigkeit für gewöhnlich gegenüberstehen. Beiten Burkhardt selbst ist den Kunden „ins Ausland gefolgt“, teils durch Etablierung eigener Auslandsstandorte und arbeitet im Falle der Vereinigten Staaten, aufgrund des dortigen stark segmentierten Rechtssystems, mit je nach Bundesstaat nicht selten beträchtlichen Unterschieden und Besonderheiten, in enger Kooperation mit spezialisierten, örtlichen Kanzleien zusammen.
Kläner spricht von dem klaren Trend, dass ausländische Unternehmen in Deutschland investierten, dass jedoch komplizierte Steuer- und Compliance-Sachverhalte, sowie eine trotz europäischer Harmonisierung selbst zwischen den europäischen Staaten noch immer vorherrschende Vielzahl von Unterschieden im Recht, die notwendigen Prozesse erschwere. Allein die Frage der Abführung der Mehrwertsteuer bei Geschäften über das Internet sei ein komplexes Thema für sich. Laut Einschätzung des Referenten sei eine grundlegende Angleichung bzw. Erleichterung dieser Prozesse „noch zu unseren Lebzeiten“ nicht sehr wahrscheinlich.
Eine weitere Problematik seien die zum Teil erheblichen kulturellen Unterschiede und Erwartungen. Wo es mancherorts etablierte und unumgängliche Praxis ist, seinen Anwälten einen Koffer voller Geld in den Flur zu stellen, zu dem Zweck und mit der Erwartung, dass diese damit ein Gericht oder eine Behörde gewogen stimmen mögen, um ein Urteil oder eine Erlaubnis im Sinne des Mandanten zu erreichen, geht genau dies andernorts eben nicht. Dies führe nicht selten zu Irritationen auf Klientenseite, aufgrund unerwarteter kultureller Grenzen – ganz gleich ob im Inland oder am Auslandsstandort.
Andreas Wilke von Consultinghouse, dritter Referent des Workshops, berichtete aus der Projekterfahrung seiner Firma. Consultinghouse begleitet ausländische Unternehmen aus einer ganzen Reihe von Staaten, darunter Unternehmen aus Indien und Pakistan, bei der Ansiedlung in Deutschland, gemeinsam mit einem Partnerunternehmen, das sich speziell um die rechtlichen und steuerlichen Aspekte kümmert. Die Erkenntnis: Deutschland sei attraktiv, deutsche Ingenieure und Programmierer sogar billiger als indische. Es sei attraktiv, von dem weltweit nach wie vor äußerst angesehenen Qualitätssiegel „Made in Germany“ zu profitieren und dafür hierzulande sogar eigens Standorte zu gründen. Auch Wilke bestätigte, dass es kulturelle Hürden zu überwinden gelte und unrealistische Erwartungen zu erden.
Conplore-Fazit:
Deutschland ist als Standort für ausländische Unternehmen attraktiv. Das Qualitätsprädikat „Made in Germany“ ist nach wie vor begehrt und führt zur Standortgründung ausländischer Unternehmen in Deutschland. Deutsche Mittelständler zögern, wenn es um Internationalisierung geht, insbesondere sobald es über Europa hinausgeht. Für alle gilt es jedoch, die existenten juristischen, steuerlichen, politischen und kulturellen Hürden und Besonderheiten des jeweiligen Zielmarktes bei der Expansion im Blick zu haben und diese zu bewältigen.
Workshop: Fachkräftemangel in der Beratungsbranche
Themenspektrum: Fachkräftemangel in der Beratungsbranche. Wie können wir Nachwuchskräfte generieren, fördern und qualifizieren? Wie werden Mitarbeiter in Zukunft dauerhaft an ein Unternehmen gebunden?
Referenten: Christoph Weyrather (Geschäftsführer des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater), Jochen Retzkowski (Geschäftsführer Varelmann Beratungs GmbH)
Die Workshopleitung oblag den MMC-Studenten Christian Fähnders, Frank Fisser und Felix Klugmann.
Christoph Weyrather zeigt zunächst einen kurzen Filmausschnitt des Tatorts “Unter Druck”, in dem der Prototyp einer Unternehmensberaterin vorgestellt werde. Er stellt dem Publikum die Frage: Wer hätte diese Dame gerne als Mitarbeiterin? Jochen Retzkowski, Geschäftsführer der SAP-Beratung Varelmann, verneint die Frage, da die Einstellung dieser Führungskraft die Mitarbeiter verschleiße bzw. nicht an den Betrieb binde und es sehr teuer für seinen Betrieb wäre, wertvolle Mitarbeiter auf diese Weise zu verlieren. Man nutze selbst einen ehemaligen Mitarbeiter als neutralen Personalcoach, um dem vorzubeugen, sowie um Interessen und Kritikpunkte der Mitarbeiter auch gegenüber dem Führungsteam besser zu kommunizieren.
Anschließend erläutert Christoph Weyrather die klassische Karriereleiter eines Beraters – die Schritte zum Partner – und stellt den Bezug zu einer aktuellen BDU-Studie her, die beinhaltet, dass aktuell auf allen Levels der Beratung Berater gesucht werden. Das harte Image des Beratungsberufs könne ein Grund dafür sein, dass die Anzahl an Bewerbungen bei den Beratungsbetrieben im Sinken begriffen sei. Es käme zu einer Werteverschiebung bei den Mitarbeitern und Bewerbern. Es werde schwierig für KMUs, Senior-Berater und Personal zu finden. Die Teilnehmer teilen Ideen, wie neues Personal angeworben kann. Jochen Retzkowski erläutert, dass man bereits Büros an den Standorten der Mitarbeiter, z.B. in Berlin eröffnet habe. Ein Partner von PwC berichtet, dass das Unternehmen gezielt monetäre Incentives setze, wenn eigene Mitarbeiter neue Mitarbeiter nachhaltig an PwC vermitteln.
Ein neues Denken sei erforderlich. Dazu zähle unter anderem, dass Klienten akzeptierten, dass nicht das komplette Beraterteam ständig vor Ort sei, dass Projekte effizienter ausgestaltet würden, online Spezialisten zugeschaltet würden, dass ein Ausgleich zu Stresszeiten ermöglicht werde, dass „nur“ gute Berater gehalten würden und man nicht nur die „up or out“-Philosophie verfolge, sowie dass man Investitionen in Weiterbildung auch bei Auftragsflaute tätige.
Conplore-Fazit:
Der Fachkräftemangel in der Beratung wird von den Beratungsbetrieben teils selbst und teilweise von den Anforderungen, die die Kunden an den Beratungsbetrieb stellen, mit verursacht. Beratungsbetriebe verlieren qualifizierte potentielle Berater und Mitarbeiter an Kundenbetriebe, die eine bessere Work-Life-Balance erlauben und etwas von dem „harten Image“ der Beratungsbranche abweichen – also Betriebe mit einer Unternehmenskultur, die die Werte der Mitarbeiter besser abbildet. Renommierte Großberater mit etablierter Marke und größeren Budgets an beliebten Wohnorten tun sich leichter mit der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern als kleine und mittelständische Berater „in der Peripherie“. Anreizsysteme für Mitarbeiter, tatsächliche gelebte Partizipation und Mitarbeiterorientierung, sowie die Wahl „der richtigen Story“ – das heißt, die Möglichkeit an etwas Sinnvollem an einem attraktivem Standort mitzuarbeiten, an etwas, das von der Gesellschaft geschätzt wird, erhöhen die Chancen im Wettbewerb um die besten Köpfe. Die älteren Geschäftsführer, Partner und Personalverantwortlichen, aber auch die Beratungskunden müssen lernen, dass die jüngeren, aber zunehmend auch die älteren Mitarbeiter und Bewerber andere Werte leben möchten, als jene, die als Ideale der eigenen Generation bei ihnen selbst galten.
Foto: © Conplore. BDU-Geschäftsführer Christoph Weyrather (rechts, in Aktion), Varelmann-Geschäftsführer Jochen Retzkowksi (ganz rechts, sitzend)
Workshop: Beratung für das betriebliche Gesundheitsmanagement – Neuer Trend oder schon längst Normalität?
Themenspektrum: Aufklärung von wichtigen Fakten, Kennzahlen und Daten im Bereich betriebliches Gesundheitsmanagement. Warum ist es ein Thema für die Zukunft? Wie läuft eine Beratung bei diesem Thema ab? Welche Tätigkeiten üben die Berater aus? Ist dies nur ein neuer Trend oder schon Normalität für die Unternehmen?
Referenten: Prof. Dr. Knut Tielking (Hochschule Emden/Leer), Dipl.-Päd. und Sozialtherapeut (VT) Wolfgang Weikert (Weikert Gesundheitsmanagement)
Die Workshopleitung oblag den MMC-Studenten Gazal Küsücü, Jean Romeike und Jonas Schaafhausen.
Wolfgang Weikert war aufgrund unaufschiebbarer Termingründe leider verhindert, so dass Prof. Tielking den Workshop allein leitete. Er verwies eingangs auf Herrn Weikerts Geltung auf dem Gebiet des betrieblichen Gesundheitsmanagements und dessen Interesse an Kontakten zum Thema.
Stress und psychische Erkrankungen seien in der Arbeitswelt deutlich auf dem Vormarsch, so Tielking. Unter den Ursachen: fehlende Anerkennung und Einflussmöglichkeiten von Mitarbeitern in ihren betrieblichen Organisationen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement sei eine Möglichkeit, unter den richtigen Umständen Veränderungsprozesse einzuleiten. Voraussetzung sei hierbei die Offenheit und das Zusammenspiel sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiterbasis. Als Hauptprobleme der Anerkennung des betrieblichen Gesundheitsmanagements identifizierte Prof. Tielking einerseits die Überzeugung der Personen, denen es zugute kommen soll und andererseits die „Unsichtbarkeit“ der Wirksamkeit der Prävention. Erfolgreiche Prävention sei zumeist eher an „weiche Faktoren“ geknüpft und somit an sich schwer in Zahlen abzubilden, deren Aussagekraft daher natürlich auch nicht herangezogen werden könne.
Unterstützt von zwei niedersächsischen Polizeibeamten gab Prof. Tielking einen Einblick in ein Praxisprojekt aus dem Themenbereich und stellte das Projekt „Gesundheitsmanagement in der Polizei Niedersachsen (GIP)“ vor. Es gelte einem teilweise erschreckend hohen Krankenstand aufgrund von Faktoren wie Überalterung, hoher Einsatzdichte und -belastung, Schicht- und Wechseldienst, sowie psychischer Beanspruchung der Polizeibeamten entgegenzuwirken. Auch hier zeige sich, dass der Erfolg von Dienststelle zu Dienststelle unterschiedlich ist. Stehen Führungsebene und Belegschaft dem neuen Herangehen an Hierarchie und Miteinander aufgeschlossen gegenüber, so ließen sich die Prozessketten des betrieblichen Gesundheitsmanagements Schritt für Schritt umsetzen, fehlt diese Grundvoraussetzung dagegen, funktioniere es nicht, oder deutlich schleppender.
Conplore-Fazit:
Betriebliches Gesundheitsmanagement kann eine Grundlage für Veränderungsprozesse in Unternehmen bieten, lebt aber von Partizipation und Offenheit aller Beteiligten und Hierarchieebenen. Weiche Faktoren rücken in den Vordergrund, die sich nur schwer an herkömmlichen Kennzahlen messen lassen, deren Effekte in der Praxis aber anhand von Referenzprojekten belegbar sind. Ein (noch?) Nischenthema, das Unternehmen, Unternehmer, Mitarbeiter und Berater im Sinne von Prävention, Nachhaltigkeit und Ganzheitlichkeit im Blick haben sollten.
Foto: © Conplore. MMC-Studenten: Christian Fähnders, Frank Fisser, Felix Klugmann
Parallel zu den von Conplore-Mitarbeitern besuchten Workshops fanden folgende Veranstaltungen und Diskussionen unter Leitung der MMC-Studenten statt:
Workshop: Sollten mittelständische Unternehmen ein Inhouse-Consulting etablieren?
Themenspektrum: Unter welchen Voraussetzungen und Bedingungen wäre das Consulting effizient? Wie könnte die Implementierung aussehen?
Diskutanten: Jörg Högemann (Leiter Prozess- und Qualitätsmanagement, Broetje-Automation GmbH), Nicolas Manke (Intelligence Unit Consulting GmbH), Tania Neubauer (Prokuristin und Beraterin, RKW Bremen)
Die Workshopleitung oblag den MMC-Studenten Elisa Friesenborg und Patrick Tomasik.
Workshop: Wertewandel in der Beratungsbranche – Arbeitest du noch oder lebst du schon?
Themenspektrum: Der Wertewandel der Gesellschaft hat auch zu veränderten Anforderungen in der Beratungsbranche geführt. Fraglich ist, ob und wie diese überhaupt von Arbeitgebern umgesetzt werden können. Und wo genau liegt überhaupt die Balance zwischen Arbeit und Leben?
Teilnehmer: Jochen Retzkowski (Varelmann Beratungsgesellschaft mbH), Monika Kretschmer (Mental Keys Beratung – Marketing – Coaching), Ralf Miarka (Beratung I Coaching I Training – Veränderung aus Leidenschaft), Kirsten Hinrichs (BTC AG)
Die Workshopleitung oblag den MMC-Studenten Katharina Buchholz, Selina Hofer, Lisa Struck und Jessica Väth.
Workshop: Innovative Beratungsmethoden
Themenspektrum: “Ratlos? Nicht mit dem Ideeomat!” Eine innovative Kreativmethode zur Ideenfindung für jede komplexe Aufgabe.
Referentin: Johanna Gradauer (Ideeomat)
Die Workshopleitung oblag den MMC-Studenten Silke Förtsch, Jens Heinemann und Franzisca Offermann.
Workshop: Online Marketing / Social Media Beratung – Berufsfeld mit Zukunft?
Themenspektrum: Peak erreicht? Der Markt und seine Möglichkeiten. Zukunftstrends der Onlinecommunikations- und Marketingplattformen. Kampf um Reichweite. Royal Rumble des Social Web
Teilnehmer: Stefan Gieske (Elfen Service GmbH), Björn Tantau (TESTROOM GmbH), Jannik Wiggers (Absolvent Masterstudiengang Management Consulting)
Die Workshopleitung oblag den MMC-Studenten Christopher Drees, André Pötter, Juri Ubben und Sebastian Völkel.
Workshop: Innovative Beratungsmethoden mittels Zukunftsdesign
Themenspektrum: Neue Ansätze und Konzepte zur Zukunftsgestaltung von Organisationen
Referent: Ralf Albers (Der Zukunftsdesigner)
Die Workshopleitung oblag den MMC-Studenten Silke Förtsch, Jens Heinemann und Franzisca Offermann.
Die detaillierten Ergebnisse der einzelnen Workshops werden laut Veranstalter in einer Veranstaltungsdokumentation bereitgestellt, die von den MMC-Studenten erarbeitet und im Sommer 2014 veröffentlicht werden soll.
Abschließende Worte
Zum Ende der Veranstaltung präsentierten die MMC-Studenten kurz selbst die Erkenntnisse, die sie aus den Workshops und Podiumsdiskussionen gewonnen haben. Harald Ederer, Mitglied der Geschäftsführung von itelligence, schloss mit der Aussage, dass Berater ihren Kunden einen Schritt voraus seien müssten, die Kunden jedoch würden immer kompetenter werden. Früher sei jeder, der SAP sagen konnte, schon ein Berater gewesen – das sei heute anders. Heute müsse jeder für sich schauen, wie und worauf er sich spezialisieren könne.
Für das Conplore-Team stand am Ende des Tages fest, dass es sich beim Oldenburger Beratersymposium um eine Veranstaltung handelt, der es gelingt, dass Berater mit Beratern in Dialog treten, in dessen Rahmen aber auch ebenso interessante Einblicke für Beratungskunden gewährt werden.
Das Symposium hat insbesondere verdeutlicht, dass Mitarbeiterorientierung in einem Arbeitnehmermarkt mit Fachkräftemangel und neuen Wertmustern in gleichem Maße wie auch Kundenorientierung eine Rolle spielen muss. Mitarbeiter sind in einem People Business zentral für den Unternehmenserfolg – und werden es bleiben.
Quellen:
Veranstaltungsprogramm & Programmbrochüre 5. Beratersymposium der Universität Oldenburg und Hochschule Emden-Leer, 2014
