Beitrag von: Sascha Rauschenberger & Matthias Buchholz
Unternehmen: Future Business Consulting & Conplore
„Consulting ist ein People Business. Dabei steht es in einem Spannungsverhältnis von ausreichend Berufserfahrung, Glaubwürdigkeit, Expertise, Innovationsdruck, Wettbewerb, Image und Mitarbeiterfluktuation.“
Kann es sich das Beratungsunternehmen von morgen noch leisten, jedes Jahr ein Fünftel seiner Belegschaft zu verlieren? Was passiert, wenn die Zahl an Erwerbstätigen, demographisch bedingt, massiv reduziert wird? Welche organisatorischen Auswirkungen haben die neuen Rahmenbedingungen im Beratungsbetrieb? Was bedeutet es, wenn Beratungskunden und Berater um die klügsten Köpfe konkurrieren?
Der demographische Wandel, das Schlüsselereignis in der Arbeitswelt der Zukunft, wird auch bei der Beratung einen Wandel hervorrufen. Hervorrufen müssen, denn in der Beratung ist der Mensch die Erfolgsgröße. Qualitativ, was den Beratungserfolg betrifft, aber auch als einzig produktives Element, das den alleinigen Umsatz generiert. Damit ist der human factor eine – wenn nicht DIE – erfolgskritische Engpassressource in der Unternehmensberatung. Und diese Quantität ist genau das, was der demographische Wandel zuerst tangiert.
Doch zunächst ein Schritt zurück.
Beratung zu Beginn: strategisch, planend, hierarchisch
Die eigentliche Unternehmensberatung begann im klassischen Umfeld von Verkäufermärkten und folgte den klassischen Beratungsfeldern Produktion, Logistik und Vertrieb. Doch mit zunehmender Produktdifferenzierung, internationaler Konkurrenz, dem Marktbeitritt Japans und der Tigerstaaten, wurden diese Beratungsfelder zunehmend selbst differenziert. Porsche ging sogar so weit, sich japanische Unternehmensberater ins Haus zu holen, um Produktion und Unternehmenskultur zu überdenken. Sie zu verbessern.
Die heimische Beratungskultur, die sich an klassischen Hierarchien orientierte und vornehmlich mit klassischen Planungsinstrumenten einherging, war der flexibleren Herangehensweise aus Fernost nicht gewachsen, musste umlernen. Ihr eigenes Portfolio diversifizieren und in Punkto Marketing völlig neue Felder entwickeln, um den sich rasant ändernden Märkten hin zu Käufermärkten gerecht zu werden. Lean Management, Kaizen und Produktzyklen wurden wegweisend für den Beratungserfolg.
Und wenn der Unternehmensberater der 70er noch altersmäßig eher weiter oben angesiedelt war, um mit dem Top-Management auf Augenhöhe reden zu können, oder überhaupt wahrgenommen werden wollte, kamen mit den sich schnell entwickelnden neuen Beratungssegmenten auch erstmals jüngere Berater in Beratungsprojekte hinein. Sie brachten frisches Fachwissen von den Universitäten mit, die mit wissenschaftlichen Mitteln den Dialog über und mit neuen Themenfeldern erst in Gang brachten. Prof. Michael E. Porter mit seinem Buch “Wettbewerbsstrategien” ist so ein Beispiel. So wurden Experten wirklich erstmals von der Uni weg gewonnen. Zu Themen, die in der Wirtschaft so kaum im Fokus standen, aber immer relevanter wurden.
Der wirklich große Schritt kam mit der allgemeinen Zugänglichkeit von IT und Personal Computer (PC), mit einer vom Durchschnittsmenschen schnell erlernbaren Nutzeroberfläche (Windows). Letztere sorgte dafür, dass die noch vom Norton-Commander geschürten Ängste, letztlich in der Verwaltung überwunden werden konnten und so dann auch andere Software-Produkte nutzbar wurden, die zunächst in der Verwaltungsebene Einzug hielten (Rechnungswesen, Controlling, Finanzen). An dieser Stelle explodierte der Beratermarkt förmlich! Und das Schisma begann…
Beratung heute: kundenorientierter, selektiv, wettbewerbsbezogen, geprägt von Trade-Offs
Die Software und ihre breit diversifizierten Produkte eröffneten dem Beratermarkt ein breites Feld. Überall wurden zunächst DOS-taugliche Tools, Programme und Applikationen entwickelt, die schnell auch Unternehmen in ihrer Grundorganisation berührten. Der IT-gerechte Austausch von Daten und Informationen wurde in Expertensysteme (EIS), dann Management-Informationssysteme (MIS) und schließlich in Führungsinformationssysteme (FIS) gebündelt und bereitgestellt.
In der Wirtschaft konnten völlig neue Führungsstrukturen, Produktionsweisen und IT-technische Vernetzungen implementiert werden. SAP begann Standard zu werden. Und ebenso wie die jungen Unternehmer, die diese Unternehmen gründeten, änderte sich auch der Beratermarkt. Er wurde deutlich jünger – bis in die Führungspositionen der Beratung hinein. Ebenso wie die Unternehmen, die ihre Führungsebenen immer mehr verjüngten. Bis zu einem Grad, bei dem “Jugendlichkeit” allein schon als Qualitätsmerkmal auszureichen schien.
Die Dynamik der technologisch immer rasanter verlaufenden Entwicklung wurde quasi mit dem Berateralter gleichgesetzt. Wer vierzig war, konnte schon nicht mehr “state of the art” sein. Die Folgen sind bis jetzt im Beratermarkt, aber auch in der Wirtschaft abzulesen. Die Vielzahl der nun schon fast ausufernden Spezialanwendungen schuf immer weiter differenzierte und divergierende Beratungsfelder und mit ihnen eigene Spezialisten und Experten, die natürlich über den Vertrieb eine entsprechende Ausbreitung – und Implementierung – erfuhren, von denen sich die IT-Architekturen auf Hard- wie auch Softwareseite nie mehr erholen sollten. Die ständige Lücke im System, in den Prozessen und den Anforderungen wurde normal und mitunter auch ständig größer.
Generalisten und zunehmend Spezialisten
Mit dieser Lücke, wuchs der Beratermarkt weiter und wandelte sich. Vom Unternehmensberater hin zu Spezialberatungen. Oder zu Systemberatern, die sich z.B. auf bestimme Soft- oder Hardwareprodukte für bestimmte Branchen exakt zugeschnitten entwickelten, den Markt segmentierten und sich Nischen sicherten. Wo früher ein Berater einen relativ genauen und guten Überblick hatte, was in seinem Beratungsfeld nötig war, um ein Unternehmen von A nach B zu bringen, war der klassische Berater jetzt mehr und mehr auf andere angewiesen. Es wurde zunehmend interdisziplinär. Das Zusammenspiel machte die Musik. Projekte wurden nun im Mehrklang mehrerer agierender Unternehmen gestemmt. Das setzte einerseits mehr Koordination voraus, aber auch andere Social Skills bei den Beratern. Und natürlich wurde ein neues Themenfeld geschaffen und bis zur Perfektion entwickelt, gestylt und IT-technisch / methodisch als Schnittstellenkompetenz hinterlegt: das Projektmanagement [1].
Und es wurden im Beratermarkt, je nach Herangehensweise an ein Beratungssegment, auch Unterarten von Beraterleistungen erkennbar, die, obwohl mit einer Existenzberechtigung versehen, mitunter im Kundenumfeld anders gesehen werden, was Imageprobleme verursachte. Während “Die Sanierer” noch neutral klingen, war die Wahrnehmung von Beratern als “Heuschrecken”, die “für Stellenabbau sorgen” und “Mitarbeiter ausbluten” lassen, um Geld zu machen, schon alles andere als neutral. Ein Umstand, mit denen Beratungshäuser gerade in der Future Work zu kämpfen haben werden, wenn sie sich dafür am Markt imagemäßig platzieren wollen…
Die Beratung als Karrieresprungbrett
Und gerade dieses Image war für Karriereentscheidungen von jungen dynamischen Beratertalenten oft entscheidend. Man wollte ein paar Jahre in einem imageträchtigen Beraterhaus bleiben, um dann mit dem Namen in der Vita anderorts punkten zu können. Auch Inhouse-Beratungen wie bei Siemens oder Thyssen-Krupp galten und gelten noch heute als sehr gute, zeitsparende Möglichkeit, sich mit dem Unternehmen vertraut zu machen, das man später vielleicht sogar einmal (in Teilen) leiten möchte.
Das war ein Geben und Nehmen beiderseits. Auf Seiten der Beratungshäuser hatte man junge Leute, die Willens waren 80-Stunden-Wochen über Jahre abzureißen, die andererseits beim Kunden teuer verkauft werden konnten und – und das ist nicht zu vergessen – man wurde sie schnell wieder los, wenn sie begannen, das Senior-Level zu erreichen und teuer zu werden.
“100.000 € bei 80 Std. oder 50.000 € bei 40 Std. pro Woche? Was ist Ihnen lieber?”
Die Grenzen dieser Herangehensweise wurden aber schon in den letzten Jahren deutlich. Immer mehr dieser dynamischen Jungtalente zeigten Tendenzen, die eben nicht mehr mit dem althergebrachten Geschäftsmodell matchen konnten. Es war von Work-Life-Balance die Rede:
“Arbeite ich für mich oder für andere?”
Eine Frage, die in die 80h-Wochen so nicht hineinpasste, aber Berücksichtigung fand, denn: Die jungen Talente werden jetzt schon knapp. Spezialqualifikationen, gerade in der IT, lassen sich gar nicht mehr fest einstellen und junge Fachkräfte nehmen auch mal Auszeiten. Nicht unbedingt für Familie, weil deren Planung inzwischen erst ab Mitte 30 überhaupt beginnt, sondern um zu leben…! [2] Letzteres passt nur schwer in die Beratungsumfelder klassischer Art, die eine hohe Verfügbarkeit für Kunden und Arbeitgeber suggerieren.
Warum herrscht dieser Gedanke?
Die geburtenstarken Jahrgänge der 60er Jahre sind seit zwanzig Jahren am Markt. Dort waren sie als stille Masse verfügbar. Exakt zu dem Zeitpunkt, als der Beratermarkt expandierte. Er konnte aus dem Vollen schöpfen. Aus dem immerwährenden und unerschöpflichen Pool der Personalressourcen. Wer nicht mitmachen wollte, fiel durch ein Raster und war ersetzbar. Sofort. Das galt für Berater, wie auch für Mitarbeiter bei Kunden. Es bestimmte in einigen Branchen überhaupt die Beratung an sich. Gerade in der Produktion. Daher auch das Image von Beratern als Stellenmördern bei den Belegschaften. Die – meist begründete – Nervosität, wenn mal wieder eine Horde von schwarzen Anzügen in die Geschäftsführungsetage einfiel.
In den mageren Jahren der 90er bis zum Internethype war der Pool den Marktverhältnissen angepasst. Ältere Arbeitnehmer wurden durch ausscheidende Berater ersetzt. Staatliche Hilfen machten es möglich. Der Jugendwahn in den Vorstandsetagen nahm Einzug und Gestalt an. Dann kamen die Kinder der geburtenstarken Jahrgänge auf den Arbeitsmarkt und das Spiel begann mit den gemachten “guten” Erfahrungen der letzten 20 Jahre erneut. Es kamen zwar nicht mehr so viele Talente von den Unis und Schulen, aber erkennbar mehr als üblich. Nur es kamen meist Einzelkinder. Die 2-3-Kinderfamilie war out, ist der Produktivität und den geänderten Arbeitsweisen der endenden 90er zum Opfer gefallen. Und sie waren verwöhnt. Stellten Ansprüche. Waren es gewohnt, wohlbehütet immer das zu bekommen, was sie wollten.
Die Beratungsbranche profitierte durch die Globalisierung und wuchs dank der steigenden Komplexität einer internationalen Zusammenarbeit. Schwellen- und Entwicklungsländern, Gemeinden und Unternehmen per “copy/paste” bestehendes Spezial-Know How westlich-industrialisierter Staaten zu verkaufen und diese an westliche Märkte anzubinden, die man “aus der Westentasche kennt”, ist ein gutes Geschäftsmodell, solange es einen Niveauunterschied hinsichtlich des Kenntnisstandes gibt. Sind die Kunden aufgeklärt und Know How-technisch auf Augenhöhe mit den Beratern, steigt der Druck auf die Berater und das Image von Beratungshäusern schwächelt.
Geht es einer Branche gut, wächst sie. Die Geschäftschancen werden erkannt oder erst als Produkt neu definiert. Es treten mehr Anbieter in den Markt ein und der Wettbewerb um Marktsegmente, Kunden und Mitarbeiter steigt. Schlimmer noch: der Mitarbeiterpool bleibt sogar konstant oder schrumpft demographisch bedingt – bei steigender Nachfrage! Den Personalberater freut‘s!
Beobachten können wir aktuell auch einen spannenden Trend, der symptomatisch für diese Entwicklung ist. Der beginnende Wettbewerb um Mitarbeiter zwischen Beratungskunden (Unternehmen) und Beratungshäusern und die Tendenz zur Einbindung wichtiger Wissensträger in potentiell zu beratende Unternehmen, anstelle der externen Beauftragung eines Beraters. So warb zum Beispiel Zalando “fast ganze” Beraterteams von McKinsey ab. Auch die Postbank und die Telekom rekrutieren zunehmend gern aus extern hinzugezogenen Beraterpools. Warum Wissen (inkl. Provision) teuer einkaufen, wenn man das Know How exklusiv auch intern binden und leistungsorientiert belohnen kann? Oder aus Mitarbeitersicht formuliert: Warum nicht direkt und dauerhaft mitarbeiten und offiziell die “sexy” Unternehmensstory mitgestalten statt “nur” zu beraten und nicht an den Erfolgen der Beratung teilzuhaben?
Aus Unternehmenssicht ist es sogar noch einfacher. Ich schaue mir an, was der Berater mitbringt, und wenn es matcht, dann spare ich Headhunting- und Recruitingkosten und habe noch einen schon eingearbeiteten Mitarbeiter.
Das ist unser HEUTE!
Beratung in Zukunft: Vernetzt, lösungsorientiert, teilhabend, digital
Doch wie sieht das in zehn Jahren aus? Bestehende Megatrends zeigen da Richtungen auf, die einerseits weitere Marktsegmentierungen und andererseits, zumindest in Mitteleuropa, zwei wirkliche Diskrepanzen für die Wirtschaft aufzeigen: Der demographische Wandel schlägt nun zunehmend zu Buche, der Jugendwahn findet sein natürliches Ende, und die psychologische Vorbereitung darauf ist nicht existent.
Immer noch werden ältere Arbeitnehmer als unflexibel diffamiert, als zu teuer und nicht mehr formbar. Immer noch, zum Beispiel in der Agenturbranche, ist man mit Ende 30 schon alt und aus kreativer Sicht verbraucht. Immer noch knüpft man gerne technologische Entwicklung an Jugendlichkeit. Und das Schlimme: Die Ansprechpartner der Berater werden immer älter. Kennen mitunter das Beratergeschäft und deren Arbeitsweisen. Waren vielleicht selbst einmal Berater und sehen gerade ihre jetzige Funktion als Manager der mittleren und höheren Ebene als eher zielgerichtet an. Wissen, wie wenig wirklich relevante Erfahrung – Umsetzungserfahrung (!) – Juniorberater wirklich haben. Auch nur haben können. Wissen, dass all die netten ppt-Präsentationsfilme zum Teil auf des “consultant‘s best friend” Google beruhen oder aus der Trickkiste der Datenspeicher des Beratungshauses adaptiert wurden. Sie wollen Nachhaltigkeit, Umsetzungserfahrung, Umsetzungsbegleitung und einen Ansprechpartner auf Augenhöhe. Augenhöhe heißt hier: Lebenserfahrung, Berufserfahrung und Kompetenz sollten sich die Waage halten.
Warum ist das wichtig?
Weil die Beratungsfelder der Zukunft mit Masse auf eines abgestimmt sein müssen: Wie gehe ich mit den immer älter werdenden und immer schwerer zu ersetzenden Fachkräften im Unternehmen um? Wie erhalte ich dabei die Produktivität des Unternehmens im Einklang mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter? Und wie kommuniziere ich mit diesen Mitarbeitern, Managern, Eigentümern glaubhaft, nachhaltig, empathisch als Partner und Wegbegleiter? Letztere Bezeichnung sagt auch, dass Beraterrudel eben nicht mehr mittelfristig lang in Unternehmen umsatztechnisch geparkt werden können, sondern dass die Hilfe zur Selbsthilfe immer mehr in den Vordergrund rückt. Und allein das macht den jugendlichen Beratermarkt mehr und mehr unwirksam.
Es geht in Zukunft mehr um Teilhabe an der Entwicklung. Ohne Metakonzept aus der Dose, sondern zugeschnitten auf die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens vor Ort. Keine vorgefassten Software-Tools, die Methodik, Vorgehen und Prozesse programmtechnisch versuchen in eine bestehende, sich rasend schnell verändernde Struktur hineinzupressen, wie man es gerne mit dem Projektmanagement (PM) gemacht hat. Der Dreiklang von Methodik, Reifegrad und Tool hat im PM nicht funktioniert und wird auch bei der Gestaltung der Arbeitswelt der Zukunft nicht weiterhelfen. Denn es geht um Menschen, deren Bedürfnisse und deren Sichtweisen in einer Umgebung, wo diese eben nicht mehr beliebig ersetzbar, austauschbar, substituierbar sein werden.
Und das auch nicht in der Beratung. Juniortalente von der Uni weg anzuheuern, diese umsatztechnisch abzuschöpfen und sie dann gehen zu lassen, ist ein auslaufendes Geschäftsmodell. Denn es kommt nicht mehr genug nach. Und die, die nachkommen, haben andere Einstellungen und Sichtweisen, als das mitzumachen. So werden sich die Beratungen allein schon deshalb wandeln, weil sich ihre neuen Berater wandeln werden. Sich schon gewandelt haben.
Und was alle Beteiligten als Arbeitgeber lernen müssen: Die Mitarbeiter stimmen über die gemachten Angebote ab: mit den Füßen [3]! Der Mensch wird zur eigentlich knappen Ressource. Und dieser ist die Kernressource von Beratungen. Seine Erfahrung, sein Know-how, sein Einsatzwille und seine Persönlichkeit beim Kunden sind erfolgsentscheidend. Und Erfolg stellt sich in der Beratung nur ein, wenn man die Belegschaften beim Kunden genauso sieht. Und nicht mehr als Einsparungsobjekt, das das Beraterimage so lange bestimmt und geprägt hat.
Es geht um eine geänderte Sichtweise der Teilhabe am Beratungserfolg, die den Berater auch an sein Beratungshaus bindet, so wie dieses damit auch den Kunden an sich binden kann. Der Berater braucht eine andere Perspektive in der Beratung, als das Seniorlevel zu erreichen und dann zu gehen. Talente müssen frühzeitig an den Beratungserfolg im Unternehmen gebunden werden, eine Verbundenheit entwickeln mit der Zukunft und dem Bestand des eigenen Unternehmens. Nur so wird er auch glaubhaft das beim Kunden „rüberbringen können“, was dieser zunehmend als Problem haben wird. Nicht als Herausforderung – als PROBLEM! Ältere und weniger Mitarbeiter zu haben, die auch noch gerne mal abgeworben werden. Letzteres wird auch zum Problem der Berater werden. Denn Berater, anders als Mitarbeiter, sind relativ sichtbar. Auffindbar. Ansprechbar. Abwerbbar.
Netzwerk-Recruiting, Social Media, Alumnis und darauf spezialisiertes Headhunting werden zunehmend an Bedeutung gewinnen, die reinen Personalvermittlungen à la “wir können auch billiger” werden zurückfallen. Denn warum sollen sich Engpassressourcen, die selbst (mit)denken können, sich billig verhökern lassen und dabei den Vermittlern auch noch Provisionen zahlen? Wenn, dann wird das anders(herum) laufen. Der Freelancer wird dem Vermittler seinen Tagessatz nennen, und der muss Kunden finden, die den zahlen wollen – zuzüglich dessen, was er oder sie gern verdienen will. Oder dann noch kann… Der Paradigmenwechseln von Arbeitgebermärkten hin zu Mitarbeitermärkten will verstanden sein. – Ein ähnlicher Wandel, der den Markt der 70er von Verkäufermärkten hin zu Käufermärkten als Beratungsumfeld groß gemacht hat. Ihn segmentiert hat. Durch den Druck aus Fernost. Heute durch Future Work und den hier stattfindenden demographischen Wandel.
Dieser Wandel wird auch für den Beratermarkt gelten. Nicht mehr alle wollen in festangestellte Beratungsstrukturen eingebunden sein. Vielmehr entschließen sie sich, als freie Berater mal für das Haus A und später für das Haus B, kann auch die Konkurrenz sein, zu arbeiten. Oder gleichzeitig. Eine Alternative zur Beratung kann in diesem Kontext auch ein projektbezogenes Engagement als Interim Manager mit Erfolgsbeteiligung sein. Hier bekommt der Begriff Mitarbeiterbindung eine völlig neue Dimension von Bedeutungen. Es gilt daher, Freelancer als Berater an die Beratungshäuser zu binden. Denn diese werden kaum ihre Wissensbasis, ihre dokumentierte Erfahrung, gern mit Konkurrenten teilen. Oder auch nur mit allzu freien Beschäftigten. Wissensklau kommt gleich nach Wissenstransfer.
Um dies zu erreichen, ist es notwendig, sie tatsächlich zu Teilhabern an einer Unternehmensstory zu machen und dies nicht nur zu sagen, z.B. durch eine x%-ige Erfolgsbeteiligung oder ähnliche Maßnahmen. Und dann ist dabei natürlich eines der zentralsten Dinge, überhaupt erstmal eine attraktive Unternehmensstory zu haben und real zu leben. Welche Geschichte erzählt denn Ihr Unternehmen? Ist diese attraktiver als jene anderer Unternehmen? Wie ist Ihre Online- und Offline-Reputation? Wofür stehen Sie?
Tendenz zum Wissensoligopol
Vielleicht kennen Sie bereits den Begriff “Big5?? Dieser steht für “die Großen” der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsbranche wie Ernst & Young, PwC, etc. – oder im Bereich Managementberatung für McKinsey, BCG, etc. Wie Marktanalysen zeigen, besetzen diese Unternehmen zunehmend ganz bestimmte international gefragte Beratungsthemen. Es findet hier eine Marktbereinigung in Richtung großer Wissensoligopole statt. Doch was wird aus den mittelständischen Beratungen, den vielen kleinen (freie Berater, etc.) und erfolgreichen Spezial-Beratern?
Mittelgroße Spezialberater werden zum Teil von “den Großen” geschluckt, siehe TellSell (durch KPMG) und zahlreiche weitere Beispiele. Kleine Beratungshäuser und Einzelberater können nur größere Projekte gewinnen, wenn sie gemeinsam ein professionell gemanagtes Experten-Netzwerk bilden, es schaffen für ihre Leistungen mediale Aufmerksamkeit zu gewinnen, und/oder wenn sie unter dem Schirm großer IT- und Beratungsprojektmanagement-Unternehmen eingebunden werden.
Digitalität & Internet – Gefahr oder Chance für Berater?
Internet und Digitalisierung sind in einem weit fortgeschrittenen Stadium und schaffen Transparenz über Angebot und Nachfrage, projekt- und mitarbeiterbezogen. Im Idealfall erlauben sie Vergleichbarkeit, internationale Zusammenarbeit und eine hohe Geschwindigkeit, sowie den Aufbau eines enormen, global verfügbaren Wissensarchivs. Es entstehen völlig neue Geschäftsmodelle und Möglichkeiten – auch für den Consultingbereich [4]. Andere werden substituiert, weil Wissensbestände kostenfrei oder kostengünstig im Web zur Verfügung stehen.
Gleichzeitig führen diese Möglichkeiten und die Informationsflut regelmäßig zu Überforderung. Big Data ist daher bereits jetzt zu einem Schlüsselbegriff der digitalen Welt geworden. Auch besteht die Gefahr, das verfügbare Wissen ohne Prüfung auf Sinnhaftigkeit, prozessuale Reife und/oder Relevanz zu nutzen. Die oft nicht genannten Prämissen für Methoden und Herangehensweise zu evaluieren und sie für das eigene Projekt zu verifizieren ist zunehmend etwas, was gerne vergessen wird oder aus Zeitmangel etwas zu kurz kommt. Die Tendenz, im Internet verfügbares Wissen als “geprüft” und “valide” anzusehen, wächst zusehends. Das beratungstypische Hinterfragen von Methoden, Herangehensweisen und Prinzipien wird zunehmend durch adaptive copy-paste-Lösungen ersetzt. Eine Entwicklung, die das Image von Beratern nachhaltig geschädigt hat.
Wird das Personal in Beratungshäusern in Zukunft knapp und älter, ist es an der Zeit, über neue Modelle der Wissensverwertung und -analyse nachzudenken – also über neue Wege des Teilens, der Analyse und des Verkaufens von Wissen. Auch hier spielen digitale Modelle eine maßgebliche Rolle. Berater entwickeln technologische Lösungen (wie Software) und bieten Wissen in Onlineshops und Webinaren an, ohne den eigenen Arbeitsplatz verlassen und stressige und kostenträchtige Reisen auf sich nehmen zu müssen und wertvolle Zeit zu verlieren. Sie werden verstärkt zu Anbietern technologischer Lösungen und digitalen Wissens. Wissensmanagement gewinnt weiter an Bedeutung. Doch so schön die neuen Möglichkeiten der digitalen Welt auch sind, es werden Stimmen laut werden, die sich nach persönlicher, individueller und diskreter Beratung sehnen. Den Berater gern persönlich vor sich haben. Ihm in die Augen sehen wollen. Es gilt also, eine gesunde Balance zu finden.
Die neuen Möglichkeiten zur Vernetzung bieten parallel auch eine Chance, aus Freiberuflern und Einzelkämpfern, über Netzwerkbildung für gewisse Problemstellungen, ein äußert agiles Gegengewicht zu den großen Oligopolen zu schaffen. Ein professionelles Cluster- bzw. Netzwerk-Management samt klarer “Spielregeln zur Zusammenarbeit” ist jedoch zwingende Voraussetzung, damit die Kooperation gelingt und dem Kunden behaglich ist. Derartige Netzwerke können prinzipiell außerordentlich viel von großen Consultinghäusern lernen, die letztendlich einem derartigen Wissenscluster gleichen. Sie sind Servicedienstleister für Berater und Beratungskunden gleichermaßen.
Kampf um Wissen und Zeit und die Sinnkrise der Beratung
Betriebe sind bemüht, Wissen und zeitliche Kapazitäten zur Verfolgung der eigenen Zwecke und des Machterhalts an sich zu binden. Wenn Kundenbetriebe und Berater aber um ein und dieselben Köpfe (also die Ressourcen Wissen und Zeit) kämpfen, wird die Arbeitsteilung zwischen Beratern und (ehemaligen) Kundenbetrieben grundlegend in Frage gestellt bis unmöglich. Die umworbenen Personen können sich naturgemäß nicht zweiteilen, haben aber auch noch die Option “frei” zu arbeiten [5]. In der Zukunft wird es noch klarer aufgeteilte Wissensbereiche und Arbeitsgebiete geben, in denen entweder die (ehemaligen) Kundenbetriebe die Schlacht um die Talente und erfahrenen Wissensträger gewinnen und andere, bei denen die Beratungsunternehmen regelmäßig als attraktivste Arbeitgeber gewählt werden. Zentral wird daher eine zeitnahe Beantwortung auf die Fragen:
“Welche Themen sind überhaupt noch Beratungsthemen?”
“Wo wird externe Beratung tatsächlich noch gebraucht?”
“Brauche ich einen Berater oder einen Mitarbeiter?”
“Wozu dient Beratung? Und wem dient sie?”
“Ist es wirtschaftsethisch vertretbar und nachhaltig, als Berater – vorausgesetzt man gewinnt den Wettbewerb auf dem Personalmarkt gegen die Kunden – diese Machtposition in Form von Aufpreisen gegenüber den Kunden auszuspielen oder ihm gar seine Existenzgrundlage zu entziehen?”
Immanente Widersprüche, hochgradiger Wettbewerb und Trade-offs im System zwischen Beratern und Beratenen, aber auch zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, prägen absehbar in verschärftem Ausmaß die Zukunft. Diese Konflikte in der Arbeitswelt von heute und morgen können nur durch eine konsequente Integration (z.B. Teilhabe Berater-Kunde, Arbeitgeber-Arbeitnehmer) und/oder konsequente, optimierte Arbeitsteilung und Fair Play zwischen Beratern und Kundenbetrieben erfolgen [6]. Gut qualifizierte Personen werden unabhängig von ihrem Alter gefragter sein denn je. Gleichermaßen stehen sie ethisch in der Verantwortung, ihr Wissen und ihre Erwerbskraft zum Besten der Gesellschaft einzusetzen. Ethik ist aber kein wirtschaftlicher Maßstab des Erfolgs an sich, bekommt aber in unserer Gesellschaft einen immer höheren Stellenwert zugemessen. Gerade bei Kunden und Mitarbeitern, die die Unternehmensstory sehr wohl ethisch bewerten – und sanktionieren. Letzteres hat dann eine wirtschaftliche Dimension.
Die Konsequenz muss ein deutlich gewandeltes, das heißt insbesondere klar auf tatsächliche Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse fokussiertes, ethisch korrektes Beratungsverständnis sein. Die Zukunft der Beratung liegt daher insbesondere bei Themenbereichen, die vom Charakter oder vom Spezialisierungsgrad her sehr schwer bis gar nicht (mehr) in Kundenbetrieben gedeckt werden können.
Das ist die ZUKUNFT!
Fazit
Future Work in der Beratung heißt…
Die Ressourcen Wissen und Zeit (Arbeit) müssen noch strategischer, fokussierter und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet eingesetzt werden. Ob sie dabei besser einem Kundenbetrieb oder einem Beratungsbetrieb zugeordnet werden, hängt davon ab, von welcher Lösung die Gesamtwirtschaft in Summe nachhaltiger profitiert. Das Regulativ des Marktes wird hier den Schwerpunkt aufzeigen. Wettbewerb durch kundenseitige und mitarbeiterseitige Engpässe erfordert ein komplexes Umschalten von klassischen hin zu modernen, situationsgemäßen, aber vor allem nachfragegerechten Beratungsmodellen und ein verändertes Rollenverständnis.
Beratung muss in Zukunft wieder mehr den Beratenen dienen, damit sie nicht an Mehrwert verliert. Sterben die Beratungskunden aus, sterben auch die Berater. Dabei hilft die gemeinsame Beantwortung der Frage, wo Beratung wirklich Sinn macht und ob die Ressource besser direkt im Kundenbetrieb eingebunden wird. Wer mag schon gerne “Friendly Fire”?
Carpe diem! Wenn der Widerspruch zwischen Arbeit und Leben schwindet, steigt die Motivation. Werden Berater zu “quasi”-Selbstständigen im Unternehmen und haben sie die Möglichkeit, ihre Arbeitsbedingungen weitestgehend selbst zu bestimmen, ohne die gemeinsamen Ziele über Bord zu werfen, kann es gelingen, langfristig zusammenzuarbeiten. Junge, wie auch ältere Generation können durch echte Teilhabe motiviert werden, eine erfolgreiche Unternehmensgeschichte zu schreiben. Dies gilt auch für Beratungsunternehmen. Denn jede Teilhabe heißt auch ein Stück mehr Bindung.
Eine vorzügliche Chance ergibt sich in der Beratung durch die Zusammenarbeit von älteren und jungen Mitarbeitern auf Augenhöhe, bei beidseitigem Respekt und geschlossenem Auftritt als 2-Generationen-Team vor dem Kunden. Erfahrung von 2-3 Generationen können so glaubhaft vermittelt werden. Dynamische Innovationskraft, gepaart mit dem vertrauenerweckenden, ruhigen Pol jahrelanger Berufs- und Lebenserfahrung. Letzterer ist ein Schlüsselelement bei der Umsetzung zukunftsorientierter Arbeitsmodelle und ein Muss in der Umsetzungsbegleitung.
Diese Umsetzungsbegleitung ist in der Future Work entscheidend. Alleinige Meta- oder Makro-Konzepte werden die langjährigen Organisationsprojekte nicht ausreichend unterstützen können [7]. Der in KMUs schon seit langem gängige Anspruch an die Beratung nach Umsetzungsfähigkeit durch die Berater wird zunehmend an Bedeutung gewinnen. Auch für die “Big5?. Um diese Umsetzungsfähigkeit sicherzustellen und um die Anreize richtig zu setzen (Erfolgsbeteiligung) und Mitverantwortung zu erwirken, werden Modelle zunehmen, bei denen Berater zeitlich befristete Teilhaber am Kundenbetrieb werden.
Das externe und interne Arbeitsumfeld (Standort, etc.) ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für Unternehmen. Es muss aktiv gestaltet und bewusster gewählt werden. Die Einsicht, dass es nach dem Studium fast schon normal bei der Generation Y ist, eine bewusste und gewollte (!) Selbstfindungsphase zu durchlaufen, wird auch für Beratungshäuser zunehmend von Bedeutung sein. Ebenso wie der Umstand, dass die Familiengründung erst in der Senior-Phase der Beratungstätigkeit erfolgen wird und diese Berater dann durch Mutterschutz / Vaterschaft andere Schwerpunkte haben. Das Berufsbild des “Allnighters”, wie er branchenintern gern genannt wird, der “carpe diem et noctem” zur Gewohnheit hat werden lassen, wird zunehmend nicht mehr die Regel sein. Es könnte daher abzusehen sein, dass die Umsatzrenditen der Beratungshäuser sinken werden. 80-Stunden-Wochen werden nicht mehr als Regel herhalten können. Weder stillschweigend geduldet oder gar gefordert.
Image und Story sind für Bewerber, Kunden und Mitarbeiter ein zentrales Entscheidungskriterium und beeinflussen maßgeblich Attraktivität und Vertrauen. Image ist das eine, die nach innen gelebte Realität, die Identität, das andere. Glaubwürdigkeit und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit entsteht durch ein gutes Matching von beidem – auf Augenhöhe [8]. Dazu bedarf es aber noch einiger Anstrengung bei den Unternehmen, die bisher glaubten, nach außen Kunden etwas anderes verkaufen zu können, als sie selbst nach innen zu leben bereit waren. Beratungen müssen erkennen, dass eine gelebte Corporate Identity auch für sie gilt, wenn sie ihre Berater halten wollen [9].
So haben schon die “Big5? begonnen, im Rahmen ihrer Zielfindungsgespräche auch für ihre Berater wichtige persönliche Ziele einvernehmlich festzulegen, wie Sport, Arbeitszeitkontingente oder persönliche Auszeiten. Etwas, was bisher in der klassischen Beratung völlig undenkbar war. Neue Technologien und Digitalität müssen in eine gesunde Relation zur persönlichen Vor-Ort- Beratung gesetzt werden. Je nach Gegenstand der Beratung kann dies auch zu 100% digital sein, wie zum Beispiel in Remote-Services bei Softwareprodukten. In strategischen Organisationsprojekten (und ganzheitliches Future Work ist so ein Projekt) wird das in aller Regel weniger der Fall sein und sogar die absolute Ausnahme darstellen, da hier der kommunikative Aspekt, die Mediation und das ausgleichende Moment der Beratung in Gremien im Vordergrund steht. Hier werden allein schon lebenserfahrene Berater gefragter, weil notwendig sein.
Gute Beratung heißt, den Kunden als Partner und nicht als Wettbewerber um die eigene Leistungserstellung zu sehen, sondern seine Probleme in den Fokus zu stellen und sie nicht selbst zu verursachen oder bewusst zu erhalten. Eigennutz muss verstärkt durch Kundennutzen substituiert werden. Der Kunde muss Hilfe zur Selbsthilfe erfahren – keine Abhängigkeit.
Klar fokussierte, auf für die Kundenbetriebe allein nicht sinnvoll oder wirtschaftlich lösbare Aufgaben spezialisierte Beratungsunternehmen als professionell gemanagte Wissenscommunity und Netzwerk aus Teilhabern und Partnern auf Augenhöhe, werden das Bild der Beratung prägen. Neue Instrumente, Möglichkeiten und Plattformen der Wissensvermittlung und des Wissensverkaufs werden notwendig werden, um geistiges Eigentum, originäres Know-how und Originalität an sich hinsichtlich deren finanziellen Urhebererfolgs zu schützen. Die Blase der Piraten-Partei zu einem freien Internet, in dem alles umsonst sein wird, kann bei geistigem Eigentum nicht funktionieren und entspricht auch nicht der Dienstleistungskultur.
Das Angebot an fachkundiger Beratung, präsentem Know-how und hochverfügbaren Experten wird von Beratungshäusern zunehmend auch mit den Bedürfnissen eben dieser Berater gematcht werden müssen. Und diese Bedürfnisse gehen über den 24/7-Obstkorb, Kaffeevollautomaten und Büroküche inklusive Mikrowelle und Fertiggerichten hinaus, mit der man seine Allnighter noch glücklich machen konnte.
Beratung braucht Fokus, Fairplay und ganzheitliche Kunden- und Mitarbeiterorientierung!
Good Karma, good story!
Quellen:
[1] Rauschenberger, Sascha (2014): “Der verkannte Menschliche (Kostenstellen-) Faktor in Projektprozessen” (Conplore)
[5] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Work Life Cycle: Der Zusammenhang von Arbeit und Altersvorsorge unter der Lupe” (Conplore)
[3] Rauschenberger, Sascha (2014): “CI: der Schlüssel für die Mitarbeiterbindung an die Unternehmensgemeinschaft” (Conplore)
[4] [5] Buchholz, Matthias (2014): “Trends und Zukunftsszenarien in der Beratung” (Conplore)
[6] In Anlehnung an Remer, A. (2004): Management
[7] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work ist Organisationsentwicklung – mit Hindernissen” (Conplore)
[8] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Recruiting: Die Dimensionen des “War for Talents” in der Arbeitswelt der Zukunft” (Conplore)
[9] Rauschenberger, Sascha (2014): “CI für HR: Marketing für das Recruiting” (Conplore)
