Beitrag von: Hans Jürgen Heinecke
Unternehmen: TPO Consulting
CM: Herr Heinecke, herrscht aktuell “Changeeuphorie” oder “Changepessimismus”? Wie wirkt sich dies auf die Beratung aus?
Hans Jürgen Heinecke:
Kommt drauf an! Ich weiß, dass dies eigentlich keine gute Antwort auf eine präzise Frage ist. Aber es kommt einfach drauf an, wessen Perspektive man bei der Beantwortung der Frage einnimmt.
Bei Führungskräften, insbesondere denen an der Unternehmensspitze, beobachte ich eine ungebrochene Begeisterung für den Wandel. Man muss das tatsächlich als Euphorie bezeichnen, weil diese Begeisterung in merkwürdigem Kontrast zu den tatsächlichen Ergebnissen von Changemaßnahmen steht. Vieles von dem, was in Changeprojekten ausgestaltet und entwickelt wird, landet in der Schublade und wird nicht umgesetzt. Die konsequente Gestaltung und Begleitung von Umsetzungsprozessen kommt immer noch zu kurz. Und eine sorgfältige Evaluation des Prozesses findet nicht statt. Weder Auftraggeber noch Berater scheinen ein ausgeprägtes Interesse daran zu haben, die Wirksamkeit ihrer Diagnosen und Interventionen zu überprüfen.
Dennoch wird Changemanagement immer wieder als Beratungsleistung nachgefragt, weil der Druck steigt, sich permanent an sprunghafte Marktentwicklungen anzupassen. Es geht um einen “planned organizational change” wie das Bennis, Benne und Chin in ihrem gleichnamigen Bestseller bereits in den Sechzigern genannt haben, also eine geplante Entwicklung in eine definierte Richtung, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessern soll. Changemanagement wird mir allerdings zu situations- und problembezogen gedacht. Der Aufbau einer ausgeprägten Selbstentwicklungsfähigkeit des Unternehmens bleibt auf der Strecke.
Und damit komme ich zur zweiten Perspektive. Es ist die Sicht derjenigen, die “verändert werden sollen” oder von den eingeleiteten Veränderungen betroffen sind. Hier finde ich durchaus Spuren von Changepessimismus. Mitarbeiter sind in den letzten Jahren zu oft durch spektakuläre Kickoff-Events mobilisiert und mit weitreichenden Vorhaben konfrontiert worden, ohne dass Taten folgten. “Nato-Verhalten” hat das ein Mitarbeiter mir gegenüber einmal genannt – no action, talk only.
Für die Changeberatung hat das ganz erhebliche Auswirkungen. Die Changeeuphorie an der Spitze führt immer wieder zu Fehleinschätzungen des Zeitbedarfs. Es dauert zunehmend länger den “case for action” und den daraus abzuleitenden Changeprozess in der Organisation zu verankern. Dies spüren wir als Berater vor allen Dingen dann, wenn keine unmittelbare Bedrohung vorliegt, sondern das Unternehmen sich durch ein self renewal, durch eine vorausschauende Selbsterneuerung auf zukünftige Wettbewerbsbedingungen vorbereiten will.
Wir müssen als Berater diese erforderliche Zeitfigur immer im Auge behalten und dürfen uns nicht zu Schnellschüssen verführen lassen.
CM: Sie sind Berater im Bereich Change Management. Welchen Einfluss haben Spezialisierungstrends in der Change-Beratung? Wie teilen sich Spezialisten und Generalisten in Zukunft den Markt auf?
Hans Jürgen Heinecke:
Ganz generell haben wir in allen Beratungsdisziplinen einen Trend zur Spezialisierung. Wenn man Niklas Luhmann folgt, dann ist diese Form der funktionalen Differenzierung in modernen Gesellschaften ganz und gar unvermeidlich.
Meine Einschätzung ist, dass Fach- und Methodenberatung zunehmend von Spezialisten dominiert wird. Kunden sind nicht länger bereit, ein Beratungsteam zu ihren Lasten in die Usancen des Unternehmens und der Branche einzuführen.
Auf der anderen Seite wird es die prozessorientierte Organisationsberatung geben, eine Art von Sparring für die verantwortlichen Manager. Für die Changeberatung heißt dies, die Architektur von Changeprozessen zu gestalten und die Changeverantwortlichen in ihrer Führung zu unterstützen: Change-Leadership Coaching. Auch hier wird es zu einer Spezialisierung kommen, allerdings mit dem Fokus einer Spezialisierung auf das Thema Change – unabhängig von der jeweiligen Branche.
Ich frage mich immer, in welchem Kontext die Diskussion um Spezialisierung auftaucht?
Aus Klientensicht geht es nach meiner Einschätzung um Anschlussfähigkeit. Wie schnell gelingt es einem Changeberater sich an das Klientensystem anzuschließen. Natürlich steht dahinter auch die Frage, wer finanziert diesen Prozess des Anschließens. Aber das ist eine eher nebensächliche Frage. Die meisten Klienten erwarten vor allen Dingen eine schnelle Entlastung. Sie versuchen, über den Umweg der Beratung, ihre Problemsicht im Unternehmen zu verankern und die Problemlösung in das Beratungssystem zu delegieren. Und genau diesen Gefallen dürfen wir als verantwortungsvolle Changeberater den Klienten nicht tun. Wenn Spezialisierung bedeuten würde, eine gleiche Sicht auf das Unternehmen zu bekommen, so wäre dies überspitzt das Ende der Beratung, denn sie lebt ja von einem differenzierten Blick auf die Problemstellung und von der Möglichkeit, aus der Distanz heraus Problemmuster und -zusammenhänge zu erkennen und zu verdeutlichen, die sich dem Klientensystem nicht erschließen.
CM: Welche Trends sehen Sie aktuell im Beratungsmarkt? Worauf müssen sich Beratungsbetriebe einstellen?
Hans Jürgen Heinecke:
Die Trends und Herausforderungen sehe ich in den Entwicklungen im Klientensystem. Wir bekommen es mit beratungserfahrenen Klienten zu tun und mit einem zunehmend machtbewussten inhouse consulting, das die Projektführung für sich beansprucht ohne allerdings über die für eine Analyse von Verhaltensmustern notwendige Systemdistanz zu verfügen. Die internen Kollegen fallen immer wieder mal auf die Problemdefinitionsangebote der internen Auftraggeber herein. Und wir müssen uns mit den one stop shopping solutions auseinandersetzen – also einem umfassenden Angebot.
Wir müssen auch die Veränderung im Beratungssystem als sehr große Herausforderung begreifen. Die Wachstumsmöglichkeiten werden zunehmend begrenzt sein. Damit kommt das klassische “grow or go” der großen Consulting-Companies an Grenzen. Immer mehr Berater werden ihre Karriere in Unternehmen fortsetzen. Die stark ausgeprägten Alumni-Strukturen der großen Beratungsunternehmen werden sich zu Auftragsbeschaffungskartellen auswachsen.
Das funktioniert übrigens auch auf dem Markt der kleinen spezialisierten Beratungsunternehmen: Du machst bei mir die Ausbildung zum Organisationsberater und ich bei Dir das nächste Projekt. Viele Beraterausbildungen sind so gesehen auch nichts anderes als Auftragsbeschaffungs-Strategien.
Zuletzt müssen wir die veränderten Beziehungsstrukturen in den Blick nehmen – die Digitalisierung der Beziehungskultur wird auch die Kommunikationsstruktur zwischen Klient und Berater und innerhalb des Beratungssystems beeinflussen.
Was uns allerdings am meisten zu schaffen machen wird, ist unsere Legitimität. Legitimität in allen Facetten. Als Wirkungslegitimität – wie wirksam ist unsere Arbeit wirklich? Wir wehren uns ja immer noch relativ erfolgreich gegen profunde Evaluationskonzepte. Eine kollegiale Diskussion von Beratungsflops ist nach wie vor Tabu. Als Beziehungslegitimität – wie hilfreich ist das Beziehungsangebot? Stärken wir das Klientensystem in seiner Problemverarbeitungskompetenz und Handlungsautonomie? Letztlich auch als eine gesellschaftliche Legitimität – wie sinnvoll und sinnstiftend ist unsere Wertschöpfung? Sind wir nur Trendverstärker oder auch ein professionelles ethisches Korrektiv, das sich der “Art of responsible Change” – der Kunst des verantwortungsvollen Wandels verpflichtet fühlt. Wenn wir uns nicht umfassend legitimieren, dann wird man uns übermorgen nicht mehr brauchen.
CM: Herr Heinecke, vielen Dank für Ihre Zeit und die gewonnenen Einsichten.
Wir wünschen Ihren Klienten und Ihnen alles Gute und nachhaltigen Erfolg!
Zur Person
Ich bin im Ruhrgebiet geboren und dort auch aufgewachsen. Nach Abschluss des Studiums in Karlsruhe ab 1974 Assistent am Institut für Fertigungswirtschaft und Arbeitswissenschaft (Prof. Dr. Ing. G. Rühl). Von 1976-1987 Career classics in der Daimler Benz AG mit den Stationen: Direktionsassistent, Aufbau eines Inhouse Consultings und Personalleiter in einem Produktionswerk. Von 1987-1990 Geschäftsführer der UTB Beratungsgesellschaft mbH. 1990 Gründung von TPO. Verschiedene Buch- und Forschungsprojekte. Herausgeber des “Trojaner” – einer Zeitschrift für Lernen. 1996 zusätzlich Gesellschafter und Geschäftsführer der OSB Unternehmensberatung in Wien (bis 1999). 2000 Gründer des EOS Ensembles, einer Agentur für kreative Teamentwicklung (gemeinsam mit J. Cernota). 2001 Gründung von 390grad, einem Beratungsnetzwerk rund um Changemanagement und Organisationsentwicklung. Seit 1985 verschiedene Lehraufträge, so z.B. im Master Studiengang Management Consulting der Universität Oldenburg.
Ich kenne beide Seiten der Beratung – als Manager und als Berater. Seit 1978 begleite ich Prozesse des Wandels und alle Herausforderungen, die daraus entstehen. Für den einzelnen Menschen, für Teams und für Unternehmen! Seit 1995 arbeite ich auch als Coach, auf diese Aufgabenschwerpunkte habe ich mich durch Zusatzausbildungen in den Bereichen Gesprächstherapie, Gestalttherapie, Gruppendynamik, Systemaufstellung und Organisationsberatung vorbereitet.
Zur Institution:
TPO Consulting habe ich vor 25 Jahren gegründet. Wir beschäftigen uns vor allen Dingen mit den folgenden Fragestellungen:
Überprüfung und Neugestaltung von Strategien und Geschäftsmodellen. Wir gestalten die Rahmenbedingungen, die es Geschäftsleitungsteams ermöglicht, die Marktposition des Unternehmens zu reflektieren, Szenarien für die Unternehmensentwicklung zu erarbeiten und mit den Kernkompetenzen abzugleichen. Wir haben ein Instrument entwickelt (BMILabs – Business Model Innovation Laboratories) mit dem unternehmensinterne Teams ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen und neu ausrichten können.
Reorganisationen und Gestaltung / Optimierung der Führungsorganisation und der Geschäftsprozesse, mit einer zuverlässigen Unterstützung in der Umsetzungsphase, mit Coachings und mit innovativen Kommunikationsprozessen. Wir gestalten die damit verbundenen Veränderungen und moderieren Top-Management-Klausuren, vor allen Dingen bei kontroversen Diskussionen.
Strategische Projekte. Wir haben Erfahrung mit Projektsupervision und Projektcoaching, auch bei sehr großen internationalen Projekten.
Qualifizierung des Managements. Wir beherrschen das gesamte Trainingsrepertoire, wenn es darum geht, das Management und auch die Mitarbeiter auf den Wandel vorzubereiten – vom Verhaltenstraining bis zur kollegialen Supervision.
(Quelle: Hans Jürgen Heinecke)
