Interview „Agile Personalentwicklung“ teilen!
Beitrag von:
Unternehmen:
Conplore Magazine:
Herr Dr. Fiedler, bitte erläutern Sie uns den Begriff Agile.
Wo liegen die Wurzeln des heute sehr populären Ansatzes?
Dr. Björn Fiedler:
Der Begriff Agile kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. 2001 erarbeitete eine Gruppe von acht Entwicklern ein Manifest mit Grundwerten für agile Softwareproduktion. Das Manifest besteht aus vier Werten, die als Gegensatzpaare angeordnet sind.
Erstens: Menschen und deren Zusammenspiel werden für wichtiger gehalten als Prozesse und Tools, zweitens: funktionierende Software wird für wichtiger gehalten als umfassende Dokumentationen, drittens: die aktive Zusammenarbeit mit dem Kunden für wichtiger als langwierige Vertragsverhandlung und viertens: das zügige Reagieren auf Veränderung für wichtiger als das starre Befolgen eines Plans. Das Manifest führte bald zu einem Umdenken in vielen IT-Unternehmen. Wenn man die Werte ernst nimmt, entsteht ein völlig neues Arbeiten in anderen Strukturen, mit anderen Methoden, anderen Rollen und anderen Hierarchien. Die agile Art zu arbeiten hilft, ganz vom Kunden her zu denken. Sie sorgt dafür, sich flexibel auf ständig verändernde Anforderungen einzustellen. Das ermöglicht sie im Vergleich zum klassischen Projektmanagement durch iterative, parallele Arbeitspakete statt linearem Abarbeiten. Dies kann zu einem bejahenden und lohnenden Umgang mit Marktkomplexität führen.
Die positiven Erfahrungen bei der Einführung in Softwareunternehmen haben dann ab 2010 für einen neuen Trend gesorgt: Wie wäre es, die Vorteile von agilem Arbeiten auch in anderen Kontexten zu nutzen? Gibt es nicht unzählige Unternehmen, deren Kundenanforderungen sich immer schneller wandeln? Marktführer wie Nokia, die durch die Entwicklung eines einzigen, gänzlich neu gedachten Gerätes eines frischen Marktbegleiters in der Existenz bedroht sind? Märkte, in denen ein „Immer das Gleiche immer weiter, nur noch schneller und effizienter!“ nicht mehr reicht?
„Viele Unternehmer wissen gar nicht, welche Transformationen auf sie zukommen, wenn man Agilität ernst meint. Ein Unternehmen von einem niedrigen zu einem agilen Reifegrad zu transformieren stellt alles auf den Kopf: das Führungsverständnis, die Hierarchien, die Arbeitsstrukturen und die Prozesse.“
Gleichzeitig verkommt Agilität inzwischen oft zu einem schmückenden Beiwerk. Womit der eine Vorstand den anderen mit leuchtenden Augen beim Golfen beeindrucken kann: „Wir werden jetzt agiler!“. Der Agilisierungsexperte Hato Nordeck sagt dazu: „Wenn Du mehr vom Gleichen nur schneller und effektiver willst, dann nenne es doch bitte schneller und effektiver. Nenne es nicht agil, das steht für etwas anderes!“. Agiles Arbeiten ist zunächst weder gut noch schlecht. Jedes Unternehmen und jede seiner Teilstrukturen hat einen agilen Reifegrad. Ob es sich lohnt, diesen Reifegrad zu erhöhen, hängt davon ab, ob mehr Agilität überhaupt sinnvoll ist. Das wiederum hängt unter anderem davon ab, wieviel Kundennähe und Marktkreativität für den Bereich sinnvoll ist. Viele Unternehmer wissen gar nicht, welche Transformationen auf sie zukommen, wenn man Agilität ernst meint. Ein Unternehmen von einem niedrigen zu einem agilen Reifegrad zu transformieren stellt alles auf den Kopf: das Führungsverständnis, die Hierarchien, die Arbeitsstrukturen und die Prozesse. Im ersten Schritt lohnt es sich deshalb, die Verhältnismäßigkeit, die Reibungsverluste und den zu erwarteten Nutzen genau zu analysieren.
Conplore Magazine:
Wir kennen agile Methoden insb. aus dem IT-Projektmanagement und der Softwareentwicklung. Wie sind die Voraussetzungen für einen Einsatz in der Personalentwicklung und bei Transformationsprozessen?
Dr. Björn Fiedler:
Agile Personalentwicklung überträgt die agilen Grundwerte auf die Talentförderung in Unternehmen. Dafür braucht es drei Grundvoraussetzungen: Erstens Einsicht der Entscheider, zweitens die passende Haltung der Personalentwickler und drittens den Willen der Führungskräfte.
Zunächst braucht es die Einsicht der Führungskräfte und Teilnehmer, dass individuelle Lernbedarfe in Organisationen nicht einmal im Jahr plan- und organisierbar sind. Agile Personalentwicklung bedeutet für die Führungskraft, laufend Lernanforderungen der eigenen Mitarbeiter zu managen und zeitnah Lernerfahrungen zu ermöglichen. Und mit zeitnah meine ich weder ein Coaching drei Monate später, noch das im Dezember ausgesuchte jährliche Seminar im Sommer. Zeitnah heißt, sofortige Maßnahmen. Die im Sinne des agilen Manifestes vollkommen am Nutzen des Kunden ausgerichtet sind. Übertragen auf Personalentwicklung bedeutet das, alle Changeimpulse vollkommen am individuellen Nutzen jedes einzelnen Mitarbeiters auszurichten. Sich ganz einzulassen auf das, was dem Mitarbeiter eine Veränderung in seinem Tagesgeschäft konkret bringt. Dazu sollten alle Impulse von tatsächlich erlebten Situationen des Mitarbeiters ausgehen. Situationen, die Leidensdruck und darüber Veränderungsbereitschaft erzeugen. Dies ist keine komplizierte Aufgabe, die nur gut genug geplant werden muss. Lernen ist ein komplexer Prozess, der sich erst durch flexible und agile Rahmenbedingungen voll entfalten kann. Agile Personalentwicklung ist das Gegenteil von Standardseminaren, die jedes Mal leicht verändert an neue Auftraggeber verkauft werden, ohne sich um den Mitarbeiter als Kunden wirklich zu kümmern. Das führt zur Frage: über welche Formate kann ich Lernräume schaffen, die sich zu hundert Prozent am Kunden ausrichten?
„Agile Personalentwicklung überträgt die agilen Grundwerte auf die Talentförderung in Unternehmen. Dafür braucht es drei Grundvoraussetzungen: Erstens Einsicht der Entscheider, zweitens die passende Haltung der Personalentwickler und drittens den Willen der Führungskräfte.“
Zweitens benötigt es eine bestimmte innere Haltung agiler Coaches und Trainer. Weg vom Besserwisser, der Komplexität übersieht. Weg von den 5 goldenen Regeln und 10 Werkzeugen, die angeblich immer funktionieren und bei Mitarbeitern doch nur Gähnen auslösen. Hin zum Prozessbegleiter auf Augenhöhe. Hin zu einer Komplexität bejahenden Haltung: „Zeige mir deinen persönlichen Juckepunkt und wir probieren gemeinsam aus, wie du so zum Ziel kommst, dass es zu dir und deinem Unternehmen passt“.
Drittens benötigt es den Willen der Führungsebene, Lernen als selbstverständlichen Teil des Tagesgeschäftes zu integrieren und dafür gute Rahmenbedingungen zu schaffen. Agile Konzepte wie Scrum und Kanban machen das durch regelmäßigen, planmäßigen Austausch über das im Prozess Gelernte vor. Das bedeutet auch, dass jede Führungskraft einen Teil ihrer kostbaren Zeit für die agile Talententwicklung ihrer Mitarbeiter nutzt und versteht, dass sich das lohnt.
Conplore Magazine:
Gibt es im HR-Bereich bereits ähnliche agile Instrumente wie Scrum und Co.? Wenn ja, wie sehen diese aus?
Dr. Björn Fiedler:
Ein Ansatz, der agile Prinzipien aufgreift, ist das Coachingbasierte Training®. Dieses Gegenmodell zu starren Standardseminaren habe ich während der Anfänge der agilen Bewegung von 2001 bis 2006 entwickelt. Inzwischen ist es wissenschaftlich fundiert und die Lernerfolge von Führungskräften, Mitarbeitern und Teams durch über 2.500 Teilnehmer dokumentiert. Anstelle eines starren Standardseminars bringen bis zu sechs Mitarbeiter eigene Lernziele und konkrete Fallbeispiele aus dem Tagesgeschäft zu einem Schwerpunktthema mit. Jeder Fall wird anhand einer Simulation mit Seminarschauspieler erlebbar gemacht. Der Fallgeber wird unter vier Augen vor und mit der Gruppe gecoacht, bis er sein Lernziel erreicht. Im Sinne der agilen Methoden geht dieser Ansatz vollkommen von den Bedürfnissen der Kunden aus, also von den Teilnehmern sowie vom Auftraggeber. Der Auftraggeber bestimmt das übergeordnete Thema, die Teilnehmer bringen ihre persönlichen Lernziele und herausfordernden Fälle ein. Als durchführender Coach und Prozessbegleiter weiß ich vorher nicht, welche Werkzeuge und Anregungen dem einzelnen Mitarbeiter helfen könnten. Es entstehen komplexe Coachingsituationen, die sich nicht nach vorgefertigtem Plan, sondern nur agil lösen lassen. Die eingebrachten Fälle sind tagesaktuell.
Conplore Magazine:
Gibt es weitere Instrumente agiler Personalentwicklung?
Dr. Björn Fiedler:
Ja. Grundsätzlich können alle bekannten Lernformate genutzt werden, solange sie den agilen Prinzipien entsprechen und als agile Impulse genutzt werden. Für Bereiche mit viel Interaktionsarbeit, also direktem Kundenkontakt oder Mitarbeiterführung kann ich sowohl Schattencoaching®, als auch agile Mysteryeinsätze empfehlen. Schattencoaching® habe ich zusammen mit meinem Kollegen Oliver Klonz 2006 entwickelt. Es beruht auf einer agilisierten Form der Arbeitsplatzbegleitung durch einen Coach. Dabei werden aktuelle Entwicklungsfelder durch den Mitarbeiter definiert, im Tagesgeschäft beobachtet und währenddessen und/oder danach zurückgespiegelt. Das Besondere daran ist, dass der Coach über Drahtlostechnik unsichtbar bleibt und trotzdem auf Wunsch direktes Feedback geben kann.
Bei agilen Mysteryeinsätzen lassen wir ausgebildete Mysterygäste einen kompletten Serviceprozess, z.B. in einer Therme durchlaufen. Jeder Mitarbeiter erhält in den Tagen danach ein schriftliches, aktuelles Feedback mit Anregungen und Lob.
Bei beiden Werkzeugen fließt das Feedback in einem Gespräch mit der Führungskraft in die nächsten Schritte agiler Personalentwicklung ein.
Damit agile Impulse eine Richtung haben, benötigt es außerdem atmende Verhaltensziele. Diese lassen sich z.B. mit dem WerteWerft®-Kompetenzprofil einfach und konkret abbilden: in Form eines Verhaltenskorridors mit Leitplanken.
Conplore Magazine:
Kann man agile Personalentwicklung lernen?
Dr. Björn Fiedler:
Agile Personalentwicklung ist durch eine klassische Coachingausbildung bzw. Trainerausbildung in einer Lerngruppe ohne echten Kundenkontakt nicht lehrbar. Deshalb bieten wir über die Deutsche Gesellschaft für Coachingbasiertes Training® seit 2018 eine Ausbildung mit echtem Kundenkontakt an. Jeder Absolvent wird dabei von uns einzeln nach seinen individuellen Wünschen und Zielen in 10 Modulen ausgebildet. Ein Modul besteht aus einem vorbereitenden Einzelcoaching, einer 1-2-tägigen Umsetzungsphase bei einem unserer Kundenunternehmen und einem Reflexionscoaching. So erlebt der Absolvent ab dem ersten Modul, wie seine Ausbilder agiles Lernen mit echten Teilnehmern ermöglichen. Stück für Stück kann er dann selbst bei unseren Kunden aktiv werden: erst als Seminarschauspieler, dann als Prozessbegleiter und Moderator.
Die Ausbildung ist komplett nach agilen Prinzipien aufgebaut: sie geht ganz vom Bedarf und Nutzen des einzelnen Teilnehmers aus. Der Entwicklungspfad von Modul zu Modul ist von Teilnehmer zu Teilnehmer ganz verschieden und wird so komplexem, individuellen Lernen gerecht. Änderungswünsche im Entwicklungspfad werden sofort aufgegriffen. Lerntempo und Termine sind völlig auf den einzelnen Absolventen zugeschnitten. Auch wenn das Ziel – ähnlich wie eine Userstory – festgelegt ist: am Ende der Ausbildung kann der Absolvent Mitarbeiter und Teams entsprechend unseres Kompetenzprofils entwickeln. Aufbauend auf seiner Erfahrung mit echten Kunden initiiert und begleitet er agile Changeprozesse durch Coachingbasiertes Training® und passende Transferimpulse.
Fazit: agile Personalentwicklung kann man lernen, aber nur durch eine Ausbildung, die selbst agil aufgebaut ist und direkten Kundenkontakt bietet.
Conplore Magazine:
Ihre Einschätzung zur Rolle von Prozessbegleitern und Coaches, die agile Personalentwicklung begleiten wollen? Welche Anforderungen gibt es?
Dr. Björn Fiedler:
Mich interessiert am Thema Personalentwicklung am meisten, was in der Praxis funktioniert und warum. Deshalb habe ich parallel zu meiner Arbeit als Unternehmer und Coach 10 Jahre lang zu den Anforderungen an Prozessbegleiter geforscht und 2014 darüber promoviert. Dazu habe ich Teilnehmer von Coachingbasierten Trainings® zu den Erfolgsfaktoren für persönlichen Change interviewt. Aus den Ergebnissen und 16 Jahren Anwendungserfahrung konnten wir ein praxistaugliches Kompetenzprofil für agile Prozessbegleiter ableiten. Dieses besteht aus neun Kompetenzfeldern. Dazu gehört zum Beispiel die bereits von mir beschriebene Haltung: komplexitätsbejahend, ergebnisoffen, nutzenorientiert, erlebnisorientiert. Zum anderen benötigt es Prozess- und Methodenkompetenzen im Bereich Seminarschauspiel, Coachingbasiertem Training® und agiler Moderation. Auftragsklärung und Projektsteuerung sowie der Umgang mit Mitarbeitern inklusive Veränderungswiderständen sind weitere Felder. Schließlich braucht es noch die Fähigkeit, Praxiswerkzeuge aus den drei Bereichen Service-, Vertriebs- und Führungskommunikation erlebnisorientiert zu vermitteln. Dieses Kompetenzprofil ist auch die Zielgröße für unsere Ausbildung zum Prozessbegleiter.
Conplore Magazine:
Wie kann eine agile Personalentwicklung konkret aussehen? Gibt es Unternehmensbeispiele?
Dr. Björn Fiedler:
Natürlich. Am besten klappt dass, wenn Auftraggeber und externer Prozessbegleiter sich einig sind über die Grundsätze agiler Personalentwicklung. Partnerschaftliche Basis ist gemäß dem agilen Manifest ein flexibler Rahmenvertrag, der es den Auftraggebern erlaubt, einfach und zeitnah agile Impulse abzustimmen, ohne jedes Mal langwierige Angebots- und Vertragsverhandlungen führen zu müssen. Auf diese Art und Weise arbeiten wir z.B. mit einigen der erfolgreichsten Erlebnisbädern und Saunaanlagen Deutschlands zusammen. Mit jedem dieser Leuchtturmunternehmen der Dienstleistungsbranche – z.B. der Holstentherme – haben wir im Verlauf von vielen Jahren gemeinsam eine Personalentwicklung aufgebaut, die genau in den Bereichen agil ist, auf die es ankommt: Wenn plötzlicher Veränderungsbedarf entsteht, reicht ein kurzes Telefonat und wir führen zeitnah passende Impulse durch. Gleichzeitig gibt es regelmäßige Entwicklungsimpulse durch Mitarbeiterbefragungen, Coachingbasiertes Training®, Mystery-Einsätze, Führungsworkshops und planmäßige Reflexionen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Alle Impulse und Bereiche sind ganz am Kunden ausgerichtet. Gewünschtes Zielverhalten wird über WerteWerft®-Servicestandards in Form eines Verhaltenskorridors mit Leitplanken konkretisiert. Diese Standards werden immer wieder aktuellen Gegebenheiten und Kundenanforderungen angepasst und atmen dadurch. Alle Changeimpulse gehen von den Zielen, Praxisfällen und Voraussetzungen der Mitarbeiter aus und beziehen diese mit ein. Gleichzeitig findet von Impuls zu Impuls laufend ein Abgleich zwischen Selbstbild und Fremdbild statt. Die Führungskräfte nehmen ihre Rolle als Talententwickler an und holen uns nur noch für die Maßnahmen dazu, die einen externen Prozessbegleiter benötigen. Gleichzeit sprechen sie uns an, wenn sie einmal selbst Coachingbedarf haben. Geprägt ist die Zusammenarbeit auf allen Seiten von großem gegenseitigen Vertrauen. Im Ergebnis entsteht für alle die Chance auf lebenslanges Lernen und gemeinsames Wachstum. Individuell, für das Unternehmen und auch für uns als Prozessbegleiter.
Stefan Hinkeldey, einer der beiden Geschäftsführer der Holstentherme beschreibt es so: „Wir verkaufen ein hoch emotionales Produkt: Service von Mensch zu Mensch. Ein solches Produkt braucht agile Personalentwicklung.“
Ähnliche Partnerschaften haben wir auch mit unseren Kunden aus anderen Branchen, seien es Energieversorger, Krankenkassen oder Produktionsunternehmen. Glücklicherweise sind wir seit vielen Jahren in der Lage, nur noch Neukunden anzunehmen, die a) unsere Grundsätze teilen b) wirklich etwas verändern wollen und c) ernsthaft an einer langjährigen Partnerschaft interessiert sind.
Conplore Magazine:
Wie bewerten Sie agile Personalentwicklung in Summe?
Was sind ihre Stärken und Schwächen? Für wen ist sie wann geeignet? Für welche Bereiche?
Dr. Björn Fiedler:
Agile Personalentwicklung lohnt sich immer dann, wenn Führungskräfte Mitarbeiter brauchen, die sich aktiv und selbstbestimmt weiter entwickeln wollen. Mitarbeiter, die herausfordernde Situationen als Lernchance begreifen und Marktentwicklungen kreativ mitbestimmen, statt angepasst zu reagieren. Durch den hohen persönlichen Nutzen funktioniert agile Personalentwicklung selbst bei Mitarbeitern mit starken Widerständen und schlechten Vorerfahrungen. Für die A-Player im Unternehmen ist agile Personalentwicklung dagegen ein wichtiger Faktor der Arbeitgebermarke, denn sie fühlen sich in ihren Entwicklungsbedarfen auf höchstem Niveau gesehen und ernst genommen. Gleichzeitig unterstützt agile Personalentwicklung durch Formate wie Coachingbasiertes Training® den Austausch von Best-Practice-Erfahrungen untereinander. Voraussetzung dafür ist der Wille der Führungskräfte, sich Zeit zu nehmen für das agile Lernen ihrer Mitarbeiter. Und sich immer wieder die Frage zu stellen: wie agil lerne und arbeite ich eigentlich selbst?
