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Future Work - the hurdle of healthcare

Future Work: die Arbeitswelt der Zukunft und die Hürde Gesundheitsvorsorge


Mittwoch, 25. Juni 2014

Die neue Arbeitswelt der Zukunft kommt nicht freiwillig – aber sie kommt

Die Arbeitswelt der Zukunft wird bunt und flexibel. Vor allem wird sie eins: nicht klar und einheitlich definiert. Und sie kommt schon mal gar nicht freiwillig! Es gilt, individuell zu schauen, was für das jeweilige Unternehmen DIE Arbeitswelt der Zukunft ist, und was dies konkret bedeutet. Gerade im Hinblick auf die Gesundheit der Arbeitnehmer. Sonst wird sie schnell alles andere als bunt und flexibel.

Der demographische Wandel bedeutet zweierlei: Einerseits wird die Bevölkerung durchschnittlich immer älter und andererseits muss diese immer länger arbeiten, um soziale Aufgaben gesamtvolkswirtschaftlicher Art überhaupt noch finanzieren zu können. Ganz voran die eigene Rente! Und darauf ist die Wirtschaft, wenn überhaupt, nur schlecht vorbereitet. Denn bisher war der Mensch ein austauschbares Gut. Wenn er nicht mehr konnte, kam halt ein anderer zum Zuge. Es gab genügend austauschbare Ressourcen. Doch diese werden knapp. Das allein sagt ja schon der Begriff “demographischer Wandel” [1].

Zusammenfassend sind das nur ein paar simple Punkte:

Es kommen immer weniger neue Talente auf den Arbeitsmarkt. Das Durchschnittsalter der Belegschaften steigt. Arbeitnehmer müssen immer länger arbeiten. 45 Beitragsjahre sind nur im Optimalfall mit 63 erreicht. Die Arbeitsorganisation muss diesem Umstand branchenspezifisch Rechnung tragen. Lebenslange Personalentwicklung und -weiterbildung wird zwingend erforderlich werden. Die Kosten im Personalbereich werden drastisch steigen [2]. Der Staat wird das alles nur unwesentlich finanziell abfedern können. Es wird (auch ideologisch geführte) Verteilungskämpfe geben. Es gibt keine klare Information über die Bedeutung dieses Phänomens. Es gibt keine (volkswirtschaftliche) Bewältigungsstrategie. In vielen Branchen erreichen schon heute die Mitarbeiter aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr das reguläre Renteneintrittsalter.

Und der letzte Punkt ist entscheidend und für viele Unternehmen schicksalstreibend. Unser gesamtes System ist darauf ausgelegt, soviel wie möglich aus den Mitarbeitern herauszuholen. Stichwort: Produktivität / Performance. Kurzfristig. Nicht auf Zeiträume geplant, die mehrere Jahrzehnte umfassen sollen und müssen. Denn: die Ressource Mensch war bisher beliebig austauschbar. Das ändert sich zunehmend. Das war auch stillschweigend konform mit dem gesellschaftlichen Konsens: eine möglichst frühe Verrentung, “damit man noch etwas im Alter vom Leben hat”… Das Ziel ist zwar ehrenhaft, doch inzwischen praktisch überholt und nicht mehr erreichbar. Wer 45 Jahre beitragspflichtig arbeiten soll, der wird in Zukunft alles andere als früh in Rente gehen können. Zumindest nicht ohne drastische Abschläge bei der Rente in Kauf zu nehmen, die sich wahrscheinlich die allerwenigsten leisten können werden.

Und auch hier kommt wieder die Gesundheit ins Spiel. Wer lange arbeiten muss, um im Alter auch nur annähernd über die Runden zu kommen, wird auch arbeiten gehen, solange es ihm möglich ist. Auch über die üblichen und normalen Verschleißgrenzen hinaus. Denn er weiß, dass seine Rente voll versteuert werden wird und dass seine Krankenkassenbeiträge steigen werden. Hier wird sich eine Zwickmühle auftun. Einerseits müssen die Menschen immer länger arbeiten, doch wenn sie dies tun, wird der körperliche Verschleiß dazu führen, dass die ohnehin schon immensen Krankenkosten weiter steigen werden. Und damit auch die individuellen Beiträge, die sich natürlich einkommenssenkend auswirken.

Über die momentane Regelung der finanziellen Abfederung der Erwerbsunfähigkeit, über Versicherungen und über den Staat, hat sich jeder bestimmt schon mal Gedanken gemacht. Einige zahlen auch schon bis zu mehreren hundert Euro pro Monat dafür, dass die fast nicht existente Beihilfe des Staates auch nicht nötig wird. Nur ist das ein Umstand, der natürlich auch im Alter eine zunehmende Bedeutung haben wird. Denn wenn der Staat heute die unter 40-jährigen leer ausgehen lässt (OK: Hartz IV gibt es…) wird er diese Altersgrenze in Zukunft mit Sicherheit nach oben korrigieren. Und ein Akademiker mit 63, der erst 40 Jahre beitragsrelevante Berufstätigkeit hat, wird jetzt bis 68 weiterarbeiten dürfen oder erhebliche Abstriche an seiner Rente in Kauf nehmen müssen. Zumal die Progression in den letzten Beitragsjahren besonders hoch ist. Und das dann bei Vollversteuerung der Rente…

 

Was muss ein Future Work-Konzept gesundheitspolitisch berücksichtigen?


 
Hier sind mehrere Punkte zu berücksichtigen, die zum Teil sich potenzierend ineinandergreifen.

1.) Arbeitsintensität ist nicht gleich Beschäftigungsdauer
Die Beschäftigungsdauer sagt gar nichts darüber aus, wie lange denn in der Zeit der Beschäftigung tatsächlich gearbeitet wurde. Wer zehn Jahre lang zwölf anstatt acht Stunden täglich gearbeitet hat, hat real so viel gearbeitet wie eben dieser mit acht Stunden in 15 Jahren. Nur hat er auch noch über die Progression wesentlich mehr in die Rentenkasse eingezahlt. – Blöd nur: Er bekommt wesentlich weniger raus [3]… Schlimmer noch: Er unterliegt schon früh einem höheren Verschleiß, der sich vermutlich dann im Alter mit längeren Krankenzeiten bemerkbar machen wird. Hier wird in Zukunft mit Augenmaß gearbeitet werden müssen. Zumindest bei denen, die ihre volle Rente bekommen wollen und bei Unternehmen, die ihre Mitarbeiter behalten wollen. Denn eines ist sicher: Andere Angebote wird es geben! Die Ressource Mensch wird knapp.

2.) Jede Arbeit muss gesundheitspolitische Rahmenbedingungen aufweisen
Klingt zumindest schon mal fast kommunistisch, ist es aber nicht. Diese Forderung ist eigentlich keine Forderung an sich, sondern purer Eigennutz der Unternehmen. Höhere Krankenstände in alternden Belegschaften – ohne beschäftigungspolitische Alternative – sind Produktivitätsausfälle. Beim frühzeitigem Ausscheiden wahrscheinlich auch mit erheblichen Rekrutierungskosten versehen, zuzüglich Einarbeitung und Weiterbildung und den zum Teil gravierenden Lücken in der informellen Prozesslandschaft und den informellen Strukturen. Mitunter schwerwiegender als der Produktivitätsverlust an sich. Gerade in KMUs.

Wie kann sich so etwas realisieren lassen?

Andersherum. Was haben wir getan, als in den 80ern uns die Japaner im Automobilbau, der Unterhaltungselektronik und anderen Branchen den Rang abliefen? Wir lernten von ihnen! Manager wie Wiedeking (Porsche) machten es vor. Sie holten sich japanische Berater, gingen selber in die Produktion und schauten sich um, forderten die Umsetzung vor Ort ein und brachten im Fall von Porsche, ein fast untergehendes Unternehmen, qualitätstechnisch und aus produktiver Sicht, zurück an die Weltspitze. Ein sichtbarer Aspekt des Erfolges war die schon rein optische Erscheinung der Fertigungshallen. Die sahen plötzlich aus wie geleckt. Alles hatte seinen Platz. Fertigungsstraßen wurden komplett umorganisiert. Zum Teil auf Anregung der Mitarbeiter hin, die zum ersten Mal wirklich eingebunden worden waren. Unfallschutz war dann auch ein Thema, das daraus erwuchs: Unfallbeauftragte und Qualitätsmanager wurden flächendeckend eingeführt. Was damals als Aufgabe “lean production” hieß, heißt jetzt “Future Work”. Die Herangehensweise ist dieselbe. Und das Ergebnis in der vorausschauenden Gesundheitsprophylaxe kann zu so etwas wie einem “Gesundheitsbeauftragten Future Work” führen.

Jedes Unternehmen muss jede Rolle eingehend bewerten. Hinsichtlich Intensität, altersspezifischer Machbarkeit und Schlüsselfunktion. Diese mindestens drei Kriterien (und es werden eher mehr als weniger werden) muss dann die Personalentwicklung als Grundlage ihres Gesamtpersonalentwicklungsplanes für das Unternehmen konzipieren, abstimmen und umsetzen. Allein hier wird die neue Dimension des HR-Managers nachhaltig deutlich. Die Gesundheitsvorsorge, im Zusammenspiel mit der individuellen Personalentwicklung über alle Altersphasen hinweg, wird ein umfassendes Verständnis des Personalers einerseits erfordern, ihn aber dafür in den direkten Wirkungskreis der Unternehmensentwicklung bringen, die immer enger mit der Personalsituation korrelieren muss.

Technisch (also böse) ausgedrückt: Die längere Nutzung der Produktionseinheiten bedarf einer anderen Wartungsregelung, da sonst technische Ausfälle die Produktion beeinflussen, was letztlich zu sinkenden Gewinnen bis unter den Deckungsbeitrag führt und bei Investoren gar nicht gern gesehen ist.

3.) Gesundheitsprophylaxe kostet immer mehr Geld
Eigentlich klar, aber die Belegschaften ticken inzwischen anders. Daher kostet es mehr Geld… Wir leben in einer Zeit, da ist Schwäche, egal welcher Couleur, nicht gern gesehen. So wird es jedenfalls empfunden, weil auch nicht öffentlich widersprochen. Und wenn, dann glaubt man es nicht. Ergo passieren zwei Dinge: Man sagt nichts und (!) macht weiter. Ganz besonders in Leitungsfunktionen kommt dieser Umstand zum Tragen. Führungskräfte haben keine Schwächen zu haben. Und weil das so ist, ist das Thema Burnout auch da angekommen, wo es weh tut: bei den Kosten! Unsere BPM-getaktete Arbeitswelt, mit differenzierten (Leistungs-)Reports und passenden (Leistungs-)Analysen, ist wie geschaffen für ein Klima des Ignorierens und Unterdrückens. Oder anders ausgedrückt: Der Existenzangst! Da wird die dauerhaft überschrittene Leistungsgrenze so lange verdrängt und verschwiegen, bis die daraus resultierenden Defizite offensichtlich werden. Und weil wir ja so offen damit umgehen, heißt es erst hinter vorgehaltener Hand und dann auch offen, dass der erkrankte Mitarbeiter “nicht belastbar” ist oder war. Natürlich ein Kill-Kriterium in unserer leistungsorientierten Gesellschaft von unfehlbaren Alleskönnern.

Wer sein Auto ständig im roten Drehzahlbereich fährt, hat mittelfristig schon deutlich weniger Freude am Auto. Keiner käme jetzt auf den Gedanken zu sagen, dass der Autobauer Mist gebaut hat. Aber wenn ein Kollege einen Burnout erleidet, war der halt “weniger leistungsfähig”. Klingt logisch. Doch die Logik geht weiter: a) wer macht nun seine Arbeit zusätzlich, b) wenn er nicht zurückkommt (oder kommen darf), kostet das zusätzliches Geld für die Ersatzgestellung und c) was sagt uns das über die Kollegialität und das Management, dass es dazu kommen konnte? Und das alles vor dem Hintergrund, dass Personal eben nicht mehr auf der Straße auf Abruf bereitstehen wird.

Hier ist ein anderes Bewusstsein notwendig -
und das zu wechseln kostet Geld!

Wer 45 Jahre Beschäftigungsdauer im momentanen Wirtschaftsumfeld erreichen will, muss Glück haben. In physisch anstrengenden Berufen ist das schon selten genug der Fall. Rückenerkrankungen steigen rapide an. Mitunter deshalb, weil wie beim Burn Out, man zu lange den Mund gehalten hat, zu spät zum Arzt gegangen ist und es auch niemanden wirklich interessiert hat. Das muss sich ändern, denn das geht uns alle an. Und diesen Bewusstseinswandel herbeizuführen – auf ehrlicher, offener und aufgeschlossener Basis – wird erhebliche Anschubfinanzierungen benötigen. Die Spielwiesen sind hier schon definiert. Eine ganze Branche tummelt sich schon hier, die über Möglichkeiten berät, wie das umzusetzen ist und was man machen kann. Im Rahmen der zukünftigen Arbeitswelten wird das aber eher ein Muss. Und das von Anfang an. Zumindest dann, wenn man von seinen Mitarbeitern lange etwas haben möchte.

4.) Stressreduzierung
Stress ist der Killer schlechthin. Ich erspare mir auf diesbezügliche und einschlägige Forschungen hinzuweisen. Doch Stress wird in unserem Umfeld als normal (!) angesehen. Diesen Fehler mache ich selbst auch. – Wer eigentlich nicht?

Evolutionstechnisch ist Stress ein Faktor, aus der Umwelt des Individuums kommend, der es diesem kurzfristig ermöglicht, mehr Leistung zu bringen. Sozusagen der Startknopf für einen physiologischen Turbo. Was bei Dauerbelastung passiert, sehen wir. Und durch Stress ausgelöste Krankheiten sind vielschichtig, oft schwer zu kurieren und zum Teil auch noch nicht hinreichend in ihren Gesamtzusammenhängen erforscht. Nur eines ist ganz sicher: Ältere Menschen reagieren viel empfindlicher auf Stress als junge Leute.

Stress reduzieren zu wollen, erscheint nun als unternehmensfremder Blödsinn utopischer Art, gepaart mit notorischer Weltfremdheit. So kann man es sehen. Sollte man aber nicht. Daraus lassen sich nämlich recht übersichtliche, einfache und machbare Konzepte ableiten, wie man Stress reduzieren kann. Nur die Umsetzung ist schwer, weil ungewohnt. Und das reicht schon, um es kompliziert zu machen. Die einfachste Methode ist mal wieder die, wo man selbst nichts machen muss: da geht der Mitarbeiter dahin, wo es weniger stressig ist. Ganz simpel.

5.) Work-Life-Balance
Eigentlich gedacht, um den Gedanken der alten Generation zu negieren, der da lautete, dass das Leben aus Arbeit besteht. Nein, muss es nicht. Man arbeitet um Leben zu können, aber das Leben besteht nicht nur aus Arbeit. Es ist ein Ausgleich zwischen beiden Faktoren, der die Arbeit wie auch das Leben rundherum möglich macht. Nur muss man arbeiten, um die Mittel zu haben, leben zu können. Und da schließt sich der Kreis.

In der schlimmsten Phase der Umgliederung der Bundeswehr und der Eingliederung der NVA, wo es wirklich drunter und drüber ging und Konzepte von heute Morgen schon Geschichte waren, sagte einmal der damalige Generalinspekteur Naumann, dass wir alle nicht vergessen sollten, uns auch Zeit für die Familie zu nehmen, denn diese sei die Quelle für unsere Kraft. Da, wo wir die Batterien wieder aufladen. Damals lächelten wir darüber, denn Anfang der 90er waren 60-80 Stunden Wochen bei der Bundeswehr normal. Doch er hatte Recht…

Wir wissen JETZT, dass wir wesentlich länger arbeiten müssen. 45 Beitragsjahre nach aktuellem Stand der Dinge. Das kann sich ändern. Aber nicht nach unten… Ergo müssen wir wie ein Marathonläufer lernen, nicht alles in die ersten 10 Kilometer zu pumpen. Denn da kommen noch 33 weitere Kilometer Strecke. Und diese kennt dann auch Berge und Täler. Denn nichts ist frustrierender, als bei Kilometer 40 aufgeben zu müssen. Beim Marathon ist das schon schlimm. All die Vorbereitung und all das Training waren umsonst. Im Leben wäre das aber katastrophal… All das erarbeitete Vermögen steht auf dem Spiel. Die gesamte Lebensleistung kommt dann auf dem Prüfstand der Realität, wenn man nicht mehr kann – sich “kaputtmalocht” hat, wie es mal so schön wahrheitsnah hieß.

Daraus resultierte die Gewerkschaftsforderung der 80er, die 35-Stundenwoche einzuführen. Hoher Takt ja, auch körperlich anstrengend, aber dann nur für eine Zeit, die es ermöglicht, noch etwas vom Leben zu haben, da die Lebenserwartung damals keine 70 betrug. Den Begriff Work-Life-Balance gab es noch nicht. Aber der steckte dahinter. Meine Großväter starben mit 66 und 69 Jahren. Aus heutiger Sicht kein Alter. Mein Stiefvater mit 55. Der war ein Workaholic. Auch so ein neues Wort. Das Arbeitsleben ist wie dieser Marathon. Keine Sprintstrecke. Oder Mittelstrecke. Es ist die Königsdisziplin im Langstreckenlauf. Doch anders als beim Marathon ist das Arbeitsleben nicht beliebig wiederholbar. Es gibt nur eine einzige Chance, es richtig zu machen!

Eine EINZIGE Chance!

Die Wirtschaft wird einsehen müssen, dass Arbeitnehmer diesen Gedanken verinnerlichen und dem bewusst(er) nachgehen, wie diese nun wesentlich längere Arbeit in ihre Gesamtlebensplanung passt. Natürlich wird es diejenigen geben, die anfangs Gas geben. Andere halten das sogar durch. Viel mehr aber wahrscheinlich nicht. Doch die klügere Mehrheit wird angepasst arbeiten. Denn sie wird wissen, dass ihnen, nach mehr als 45 Jahren, am Ende weniger bleibt. Vermutlich weniger Geld, aber mit Sicherheit weniger Zeit. Der Ruhestand wird wieder kürzer werden… Hier gilt es Augenmaß zu wahren. Unternehmen werden wesentlich mehr darauf achten müssen, wie ihr individueller Marathon für ihre Belegschaft aussehen wird. Dort Angebote machen und Konzepte vorlegen. Und die Belegschaft wird mitentscheiden müssen, wie sie das umsetzen kann und will. Das wird ein Thema werden. Und die Diskussionen werden nicht leicht werden. Doch es wird eine Lösung geben müssen. Für beide Seiten.

 

Fazit


 
Bei einer alternden Gesellschaft ist es natürlich, dass diese insgesamt (wie auch individuell) länger arbeiten muss, um all die gesamtpolitischen Aufgaben finanzieren zu können. Auch mit Abstrichen an der eigenen Alterssicherung und am eigenen Vermögensaufbau. Doch muss sich jeder darüber im Klaren sein, dass die erarbeiteten und gewohnten Standards sozialpolitischer Natur nicht mehr zu halten sind. Dass diese zum Teil auf Pump finanziert worden sind. Einerseits durch Staatsverschuldung und andererseits durch die Hire-and-Fire-Methode bei der Nutzung des Faktors Humankapital. Beides ist so überholt. Das Ende der Fahnenstange ist erreicht. Daher ist gerade jetzt zu beachten, dass mit dem nach hinten verlegten Ruhestand nun andere, bisher in diesem Zusammenhang nicht so sehr ins Gewicht gefallene gesundheitliche Gesichtspunkte in den Vordergrund rücken werden und in vielen Unternehmen erfolgskritisch werden können.

Die auf Langfristigkeit angelegte Nutzung des Faktors Mensch in der Produktion, der wie auch immer gearteten Kernleistung, muss einen anderen Stellenwert erfahren – gerade im fortschreitenden Alter. Und sollte diese Verschleißgrenze in gewissen Branchen früher erreicht werden, müssen (oder sollten zumindest) geeignete Schritte unternommen werden, das aufzufangen. Wenn schon die Unternehmen das nicht von sich aus machen, werden in den nächsten Jahren mit Sicherheit die Gewerkschaften mit ihrem Machtzugewinn mit Sicherheit solche Regelungen einfordern.

Die Aussage, wie kürzlich am Telefon gehört, dass “mit 55 wir froh sind, dass wir die Leute loswerden, weil sie dann wirklich nicht mehr können”, ist mit Sicherheit keine Alternative, die sich im demographischen Wandel aufrechterhalten lässt. Schon gar nicht mit dem Zusatz, dass “wir ehrlich gesagt jetzt schon unsere Mitarbeiter durch abwerben gewinnen”, etwas sein wird, das längerfristigen Erfolg haben kann.

Das Future Recruiting unterliegt auch gewissen Beschränkungen, Herausforderungen und Herangehensweisen, die im Beispielsfall spätestens bei der Internetrecherche der Bewerber diesem Unternehmen ein Bein stellen werden [4]. Social Media und Web 2.0 machen es möglich [5].

Ein strategisches Rekrutierungskonzept wird mit Sicherheit auch Fragen zur Gesundheitsvorsorge, Arbeitskraftabsicherung und altersgerechtem Arbeiten als Thema aufgreifen müssen, um der inner- wie auch der außerbetrieblichen Diskussion Genüge zu tun. Und das nicht nur auf der Basis eines Lippenbekenntnisses. Denn so wird weder ein Rekrutierungskonzept, noch Elemente der Mitarbeiterbindung tragend werden können [6] [7].

Die Erhaltung der Arbeitskraft der älter werdenden Belegschaften wird ebenso wie deren Weiterbildung oder Umschulung, sowie die altersgerechte Rollenzuweisung zum Schlüsselelement der ganzheitlichen Personalentwicklung werden, ohne die eine zukunfts- und wettbewerbsorientierte Unternehmensentwicklung nur noch sehr schwer realisierbar werden wird.

Der demographische Wandel wird durch zahlreiche Randeffekte auch dazu beitragen, dass der Stressfaktor steigen wird. Dieser wird hauptursächlich dazu beitragen, dass eine Gesundheitsprophylaxe nicht nur zwingend in den Unternehmen erforderlich sein wird, sondern sich auch rechnet. Als Recrutingargument gegenüber älteren Kandidaten und dann auch über den Produktivitätserhalt und die Fehlzeiten als direkter Kostenkaktor.


 
Quellen:

[1] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel” (Windsor Verlag)
[2] Rauschenberger, Sascha (2014): Demografischer Wandel und Future Work: Kostendruck für die Wirtschaft” (Conplore)
[3] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Work Life Cycle: Der Zusammenhang von Arbeit und Altersvorsorge unter der Lupe” (Conplore)
[4] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Recruiting: Die Dimensionen des “War for Talents” in der Arbeitswelt der Zukunft” (Conplore Media)
[5] Rauschenberger, Sascha (2015): “Future Work und Social Media: Die ‘digital native’ Generation Y und Z – Chance und Risiko” (Conplore)
[6] Rauschenberger, Sascha (2014): “CI: der Schlüssel für die Mitarbeiterbindung an die Unternehmensgemeinschaft” (Conplore)
[7] Rauschenberger, Sascha (2014): “CI für HR: Marketing für das Recruiting” (Conplore)


 
Dieser Artikel ist Teil des Specials Future Work.
Dieser Artikel ist Teil der Edition Personalmanagement.
Dieser Artikel ist Teil der Edition Gesundheitswesen & Pharma.
Dieser Artikel ist Teil der Edition Transformation & Change Management.

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