Beitrag von: Sascha Rauschenberger
Unternehmen: Future Business Consulting
Gerne reden wir im Rahmen von Future Work von losgelösten, einzelnen Bestandteilen. In der Regel über genau die, die uns JETZT wehtun. Darum werden sie verbessert. Momentan heißt dieses Thema: Recruiting. Warum? Weil es der erste wahrnehmbare Aspekt dessen ist, was als demographischer Wandel in aller Munde ist. Hier wird schon jetzt für immer mehr Berufe deutlich, dass die (geeigneten) Bewerber ausbleiben. Und das gilt für Hochqualifizierte, wie auch für das untere Ende des Arbeitsmarktes, wo es um Auszubildende und um Minderqualifizierte geht. Und das ist erst die Spitze vom Eisberg. Denn das, was als demographischer Wandel bezeichnet wird, kommt gerade erst auf Touren [1].
Warum setzen wir an einem Symptom und nicht an der Wurzel an?
Das hat drei Gründe – den Dreiklang:
a) Das haben wir schon immer so gemacht!
Wenn geeignete Bewerber ausbleiben, muss ich halt was machen, damit sie auf mich aufmerksam werden. Dann nehme ich etwas mehr Geld in die Hand, setze ggf. Headhunter und Personaldienstleister ein – auch im Ausland – dann kommt schon was. Schließlich ist Personal da. Es muss nur gefunden werden. Und das ist momentan halt etwas schwerer als sonst.
b) Das ist nicht der Grund? – Da könnte ja jeder mit schlauen Sprüchen kommen…
Der demographische Wandel ist tiefergehender? – Blödsinn! Ältere waren schon immer im Unternehmen und wenn die nicht mehr können, dann sehen wir weiter. Da findet sich schon ein Plätzchen. Notfalls wieder mit staatlichen Zuschüssen finanziert. Klar wird das jetzt schwieriger, aber der Staat wird uns da nicht hängen lassen (können).
c) Das geht so gar nicht!
Ich kann doch nicht urplötzlich anfangen und all das in Frage stellen, was alle seit Jahrzehnten begeistert vorantreiben und für richtig halten. BPM-gestützte Organisationsoptimierungen und daraus abgeleitete Reports können nicht irren [2]. So wie es läuft, ist es optimal – oder so optimal wie es hier irgendwie geht – und das zu verändern geht schlichtweg nicht. Die Mitarbeiter müssen sich dem stellen. Die Arbeitsorganisation kann nicht von jetzt auf gleich umgebastelt werden!
Was immer so gemacht wurde, muss nicht richtig sein – und es kommt nicht jeder, sondern ALLE. Nämlich all die, die dann ab 63, 67 oder 70 (wo immer das Spiel letztlich enden wird) irgendwann wirklich nicht mehr ihre Rolle wahrnehmen können. Erst gehen sie zu den Betriebsräten, dann zum Arzt… Und wer glaubt, dass das so nicht geht, der soll mal in sich gehen und sich fragen, ob er gewillt ist, sich mit 65 zur Arbeit zu schleppen. Alltäglich für weitere Jahre, im Bewusstsein, dass er die Arbeit nicht mehr schafft. Sich daher Fehler und Reklamationen häufen. Der Ärger mit dem Chef größer wird. Und er eigentlich auch nicht mehr kann. Machen wir uns nichts vor. Der Faktor Mensch war bisher der, der im Wahn der kostenstellenoptimierten Prozessorganisationen und Orga-Strukturverbesserungen immer das Element war, das in der Anzahl minimiert worden ist. Selbst dann, wenn man noch nicht mal angefangen hatte darüber nachzudenken, wie das überhaupt vor Ort arbeits- und ablauftechnisch läuft.
Doch der Gedanke ist gut. Ich weiß auch jetzt nicht umfassend, wie das arbeitstechnisch umzusetzen und vor Ort machbar ist, aber ich weiß, dass ich nicht weniger Personal brauche, sondern viel weniger Personal habe UND dieses durchschnittlich wesentlich älter ist oder wird und länger arbeiten muss. Staatlich gewollt. Also die Frage, die man früher gerne ignorierte, wird nun zum Mittelpunkt der Betrachtung – zum einzigen Projektziel… Und das Projekt ist allumfassend!
Dabei ist zunächst einmal sehr wichtig sich klarzumachen, wie denn die Lage in zehn Jahren aussehen könnte. Sich für das Unternehmen ein Szenario überlegen. Auf Basis dessen, was man jetzt schon an volkswirtschaftlichen, politischen, regional- und branchenspezifischen Symptomen wahrnimmt. Wichtig ist nur, dass es umfassend ist. Zur Vereinfachung kann man davon ausgehen, dass es immer weniger Neuzugänge im Arbeitsmarkt geben wird, ältere Arbeitnehmer immer länger (selbsttragend und unbezuschusst) arbeiten müssen, der Anteil älter in Unternehmen steigen wird, die Politik Regulierungen einführen muss und wird (der Staat ist pleite – sonst hätten wir nicht das Problem!) UND dass das alles mit Umverteilungen einhergehen müssen wird.
Letzteres wird dann zu Konflikten führen: innerbetrieblich, gesellschaftlich und politisch. Nicht unbedingt in der Reihenfolge aber irgendwann mit Sicherheit zeitgleich [3]. Future Work wird also ein sehr umfassendes Projekt werden. Das umfassenste OrgaProjekt, das die Organisationsentwicklung je hatte. Und ähnlich der revolutionären Einführung der Fließfertigung in der Produktion, bei der auch eine bisher gewohnte Arbeit rigoros in Teilschritte zerlegt wurde, die in einer gewissen Taktzeit MACHBAR(!) war. Hier wird es darum gehen, die bisherige Arbeitsorganisation nach Rollen dahingehend zu durchforsten, bis zu welchem Alter sie denn wirklich in welchem Grad und unter welchen Voraussetzungen machbar sind (oder machbar gemacht werden können), welche Rollen generell für Ältere vorgesehen werden (sollen), wie diese dann für wen vorbereitet werden und wie die daraus entstehenden arbeitsspezifischen Prozessänderungen kostentechnisch bewältigt werden können.
Nach außen heißt Future Work, neue – nicht nur junge(!) – Arbeitskräfte für das eigene Unternehmen gewinnen zu können, eine “Story” glaubhaft kommunizieren zu können, neben dem aktuellen Job eine innerbetriebliche altersgerechte Karriere anbieten zu können und Modelle anzubieten, die flexibel genug sind, um individuelle Lebensaltersphasen (Elternzeit, Pflege…) zu unterstützen und andererseits auch die unternehmerischen Herausforderungen gewährleisten.
Lebenslanges Lernen – bisher gern propagiert – wird zu einem zweiten beruflichen Standbein im Alter führen müssen. 65jährige Dachdecker sind eher selten… Innerbetrieblich wird das zu einer zentralen Aufgabe der Personalentwicklung. Gegebenenfalls auch im Zusammenspiel mit übertragbaren Lebensarbeitszeitkonten, einer verwaltungskostenneutralen betrieblichen Alters- und Pflegevorsorge sowie einer Absicherung der Arbeitskraft eben im Alter. Die hier anfallenden Kosten werden mit Sicherheit die bisherigen HR-Kostenrahmen sprengen. Personal wird im “Einkauf” teurer und es wird in der “Entwicklung und Weiterbildung” wesentlich teurer werden, da auch die Weiterbildungskosten und -zeiten zum zweiten oder dritten Beruf gestemmt werden müssen. Das wird die Verantwortung für Mitarbeiterbindung auf das Linienmanagement verschieben. Es gilt, mit dem Personal das da ist, verantwortungsvoll zu arbeiten. Vorausschauend. Ressourcenschonend!
Überhaupt werden die insgesamt stark wachsenden HR-Kostenblöcke anders bewertet werden müssen. Ohne Mitarbeiteraufbau, entsprechende Weiterqualifizierung und altersgerechte Förderung wird es kaum ein Wachstum geben, wenn technische Produktivitätssteigerungen nicht (mehr) möglich (finanzierbar) sind. Daher werden HR-Kosten in Relation zum Ressourcenwert des Faktors Mensch in den Rollen stehen. Jede Rolle wird kostentechnisch hinsichtlich Wiedergewinnungswert und Neubesetzung, Weiterbildungsrelevanz und -kosten und Schlüsselkompetenz zu bewerten sein. Hohe Fluktuationen werden wachsende Rückstellungen notwendig machen.
Und da das alles nicht konfliktfrei vonstattengehen wird, ist eine zielgerichtete, gremienkonforme, gemeinschaftliche und offene innerbetriebliche Kommunikation notwendig. Allein schon damit die CI-Konzepte auch greifen können, mit der nicht nur die Kernleistung des Unternehmens vermarktet wird, sondern auch die “Story” und der HR-spezifische Mehrwert des Unternehmens potentielle Mitarbeiter erreichen kann [4] [5]. Damit wird deutlich, dass bei Future Work das Unternehmen ganzheitlich und querschnittlich betroffen sein wird. Eigentlich müsste man sagen, dass mitunter die Unternehmen komplett umdenken, umorganisieren und sich rückbesinnen müssen. Das HR wird für diese Unternehmensentwicklung die notwendigen Parameter bereitstellen und fortlaufend managen müssen. Der bisherige, in vielen Unternehmen eher administrative Aspekt, wird ebenso überdacht werden müssen, wie die Ressourcen im HR selbst. Die Aufgaben werden wachsen.
Was heißt das für die Organisationsentwicklung des Unternehmens genau?
Eigentlich ist man schon der Getriebene und die Zeit wird knapp. Der demographische Wandel ist seit 20 Jahren ein Thema. Zumindest ist er bekannt. Genauso wie der Klimawandel. Man redete darüber… Jetzt ist er da. Symptome treten auf. Man will was tun. Muss… Das nennt man recognition lag. Und nun beginnt das planning lag. Die Zeit, die gebraucht wird, bis die Planung für Gegenmaßnahmen abgeschlossen ist. Und dann wird es eine Zeit dauern, bis diese greifen… Korrekturen angesagt sind. Und es liegt nicht im Wirtschaftsdenken westlicher Nationen und Unternehmen, Langzeitprojekte konsequent zu verfolgen, zumal sie kosten…
Diese Planung und Umsetzung ist Future Work. –
DAS Organisationsentwicklungsprojekt schlechthin.
Wer jetzt eine Strichliste erwartet, wird enttäuscht sein. Die gibt es nicht. Kann es auch nicht geben, da jedes Unternehmen die Lösung für sich finden muss. Doch eines ist wichtig. Die Kommunikation muss ab sofort zielgerichtet sein. Für tautologische Endlosschleifen ideologischer Art und politischer Prägung ist keine Zeit mehr. Daher gilt es, Konfliktpotentiale so früh wie möglich zu kompensieren:
1.) Future Work ist eine gemeinschaftliche Aufgabe von jüngeren und älteren Mitarbeitern. Männern wie Frauen. Daher muss das Projektteam eine ausgewogene Mischung enthalten. Mitunter auch Leute, die davon gar keine Ahnung haben, was Future Work ist. Ihr Einarbeitungs- und Erkenntnisgrad mag ein Indikator dafür sein, wie andere reagieren (werden). Ihre Fragen sind Anhaltspunkte für bessere Lösungen. Future Work Projekte werden nicht von hochdynamischen Uni-Absolventen ohne relevante Erfahrung und auch nicht von alteingesessenen Stelleninhabern gestemmt werden können, die nur noch ihre Rente vor Augen haben. Es ist die Mischung aus Dynamik und Kreativität (auch wenn das wieder den o.g. Dreiklang auslöst) sowie Erfahrung und Reife, die praktikable Lösungen hervorbringen wird. Querschnittliches, interdisziplinäres und lösungsorientiertes praktisches Denken wird der Schlüssel sein.
2.) Kommunikation und das Herstellen der Meinungsführerschaft ist der Schlüssel, störende Endlosdiskussionen kurz zu halten. Dazu ist besonders wichtig, über alle Gremien hinweg eine grundlegende Übereinkunft zu erzielen und zu wissen, dass alles, was außerhalb des Unternehmens diskutiert werden wird – mitunter sehr heftig und leidenschaftlich – das Unternehmen zu 90% nicht tangiert. Dazu ist jedes Unternehmen zu individuell. Machbare Lösungen daher nicht 1:1 übertragbar. Mitarbeiter, Unternehmensführung, Investoren und auch die Kunden(!) müssen das Gefühl haben, umfassend über Veränderungen informiert zu sein.
3.) Herausforderungen proaktiv angehen. Denn es wird nicht nur Gewinner geben. Daher frühzeitig mit den Betroffenen reden.
4.) Future Work mag als Workshop beginnen, ist aber ein Großprojekt. Ein sehr umfassendes, langfristig umgesetztes Großprojekt, das in seiner Komplexität und seinem Impact seinesgleichen sucht. Und exakt so ist es auch zu handhaben. Auftraggeber ist der Vorstand / die GF, besser noch: Die Hauptversammlung oder die Anteilseigner! Das Projekt sollte über ein PMO verfügen als Koordinationsinstanz, Ansprechpartner und Verwaltungseinheit – und es wird viel zu verwalten geben: Projektteams aus IT, Produktion und Unternehmensentwicklung. Rechtsfragen (Arbeitsrecht!) und zugehörige externe Dienstleister jeder couleur. Dazu Seminarplanungen, Projektcontrolling und, und, und… Nicht zu vergessen die Koordination (ggf. Abwicklung) der einheitlichen Kommunikation! Hierauf ist das besondere Augenmerk zu richten. Es wird also kein kleines PMO werden. Eher ein Projektstab. Und seine Funktionalität und Zusammensetzung wird von Anfang an erfolgskritisch sein.
5.) Alle Ideen sind erlaubt. Und es gibt keine blöden Ideen. Alles was funktioniert kann so blöde gar nicht sein, ist eine alte Weisheit. Es gibt aber Gedanken, an die wir uns erst wieder gewöhnen müssen. Oder Ideen, die auf den ersten und auch zweiten Blick überhaupt nicht passen. Doch Future Work braucht diese Gedanken. Auch wenn nur aus ihnen ein besserer, anderer, zusätzlicher Gedanke erwachsen kann. Es gibt kein richtig und falsch. Allein schon deshalb nicht, da das ALLES für ALLE neu ist. Ganzheitliche und systemische Erfahrungswerte sind nur sehr begrenzt verfügbar, egal was mancher behaupten mag. Es gibt nur zweckdienlich und (zurzeit!) weniger zweckdienlich. Daher sind “Fachfremde” auch so wichtig in ihrer Einbindung. Die sehen noch den Wald…
6.) Am Anfang keine IT-Lösung. Nicht nochmal diese Toolgläubigkeitsfehler wiederholen. Das geht so nicht. Im Gegenteil. Die IT-Infrastruktur wird schon genug zu tun haben, all das umzusetzen, was da organisatorisch auf sie zurollt. Future Work ist ein organisatorisches Problem, das nur querschittlich gelöst wird. Händisch. Von Menschen, mit ihrem Sachverstand, ihrer Reife und Erfahrung und ihrer Kommunikationsstärke. Und jede Toollösung wird wieder auf die ERP-Systeme aufsetzen. Und die taugen hier nichts. Denn es geht nicht um Kostenstellen, sondern um die Fähigkeit die Arbeit rollenspezifisch ABARBEITEN zu können. Real und machbar. Unter zahlreichen Prämissen. Danach werden die Kostenstellen umdefiniert, neu angeordnet und zum Teil auch wegfallen. Ein paar dazukommen. Aber diesmal liegt es in der Natur der Sache, dass die Organisation der Arbeit folgt. Folgen muss. Egal wie schlecht das für die Kostenstellenstruktur ausfällt. Der Hund wackelt wieder mit dem Schwanz, und Körperanhängsel sind exakt wieder das, was der Name sagt: Anhängsel!
7.) Das im Projekt eingesetzte Personal unterliegt seinerseits Fluktuationsveränderungen, deren Möglichkeit im Projektplan enthalten sein muss.
8.) Man ist schon spät dran…
Fazit:
Future Work ist in seiner Ausgestaltung so vielfältig, querschnittlich und interdisziplinär angelegt, dass es den Charakter und die unternehmerischen Herausforderungen eines Priorität Eins Großprojektes hat, mit erheblichen Risiken für das Unternehmen, für seine Arbeitsfähigkeit und seinen zukünftigen Wettbewerbserfolg am Markt. Kommunikation ist der Schlüssel für die innerbetriebliche Umsetzung und Akzeptanz der notwendigen Veränderungen. Das über Jahre gehende Projekt wird erheblichen Konfliktrisiken ausgesetzt sein, die zum Teil aus dem gesellschaftlich-politischen Dialog entstehen werden [6].
Zur zielgericheten und erfolgreichen Umsetzung ist es nötig, das Projektteam insgesamt mit verschiedenen Altersgruppen, Disziplinen und Mitarbeitertypen zu besetzen. So können mögliche Umsetzungsprobleme schneller erkannt, definiert und gelöst werden, als es in fachhomogenen oder gleichaltrigen Teams entsteht. Future Work soll alle Arbeits- / (Unternehmens-)interessen von allen zusammenführen. Das muss sich in der Teamstruktur widerspiegeln [7].
Aufgrund der querschnittlichen Durchdringung des Unternehmens und des Risikos an sich, muss das Projektmanagement als Planungs- und Umsetzungsinstanz interdisziplinär und umfänglich sein. Ein Projektstab mit festen (z.B.: Kommunikation, Intranet, sharepoint) und zeitweise eingesetzten Mitarbeitern (z.B. Buchhaltung, Audit / Revision…) ist anzustreben. Nur so lassen sich über den langen Zeitraum Redundanzen für mögliche Fluktuationsveränderungen fachlich auffangen.
Bei Future Work ist viel zu tun – und man ist spät dran!
Quellen:
[1] Rauschenberger, Sascha (2014): “Demografischer Wandel und Future Work: Kostendruck für die Wirtschaft” (Conplore)
[2] Rauschenberger, Sascha (2014): “Der verkannte Menschliche (Kostenstellen-) Faktor in Projektprozessen” (Conplore)
[3] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel” (Windsor Verlag)
[4] Rauschenberger, Sascha (2014): “CI: der Schlüssel für die Mitarbeiterbindung an die Unternehmensgemeinschaft” (Conplore)
[5] Rauschenberger, Sascha (2014): “CI für HR: Marketing für das Recruiting” (Conplore)
[6] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel” (Windsor Verlag)
[7] Rauschenberger, Sascha (2014): “Umsetzungsplan Future Workforce: 12 Schritte in die Arbeitswelt der Zukunft – Steps 1 bis 5: Die erfolgskritische Vorbereitung des Projektes” (Conplore)
