Gesundheitstourismus: 5 Thesen zur erfolgreichen Weiterentwicklung des Marktes in Westeuropa

Gesundheitstourismus – ein Allheilmittel?

Dem widerspricht, dass die hohen Wachstumserwartungen der FUR-Reiseanalyse für deutsche Gesundheitsurlauber schon in den vergangenen Jahren nicht erfüllt wurden. Gesundheitsurlaube sind zwar mit jährlich ca. 4,4 Mio. dt. Urlaubsreisen ein wichtiges Nachfragesegment im deutschen Tourismusmarkt. Davon profitiert auch Österreich, wo der allgemeine Nächtigungsanteil der Deutschen bei 39,3% liegt (2009). Das 2002 erwartete, explosive Wachstum für 2002-2004 der Gesundheitsurlaube um 12% wurde jedoch bei weitem nicht erreicht (nur 8,3%). Die Wachstumsrate ist 2006-2008 sogar auf 7,7 % gefallen. Der demografische Wandel und die Verschiebung gesellschaftlicher Werte lassen aber trotz eines Rückgangs der Sozialversicherungs- leistungen eine Stabilität des Marktes und ein leichtes Wachstum erwarten. Analysen von Roland Berger, die in ähnlicher Form für Deutschland und Österreich erarbeitet wurden, zeigen, dass bereits heute über 1/3 des Volumens des Gesundheits- marktes privat finanziert wird. Die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate des 2. Gesund- heitsmarktes (Prävention & Vorsorge) lag in Österreich in den letzten Jahren knapp unter 5 % (2002-2008), jene des Teilsegments Gesundheitstourismus sogar bei 5,5%. Damit stieg das Marktvolumen des Gesundheitstourismus in Österreich auf 1,28 Mrd. Euro. Diese Entwicklungen bestätigte auch das Kohl & Partner Trendbarometer 2009 für Österreich und Deutschland. Somit gilt es, realistisch zu bleiben und den Gesund- heitstourismusmarkt strategisch weiterzuentwickeln. Chancen für eine Marktentwicklung in Europa können sich ggf. durch die nun näher rückende Realisierung des überarbeiteten, durch den EU-Rat angenommenen Richtlinienentwurfs zur grenzüberschreitenden Gesundheitsversorgung ergeben.

Für Deutschland und Österreich ist primär eine Qualitätsstrategie geeignet. – Der Einstieg in einen ruinösen Preiswettbewerb wäre nicht zielführend.

Im Rahmen von Projekt- und Bestandsentwicklungen darf daher nicht nur auf 4–5 Sterne-Produkte gesetzt werden. Eine Qualitätsstrategie kann auch im günstigeren Segment Erfolge bringen (S-Klasse Mercedes vs. VW-Golf). Ziel muss es sein, in der jeweiligen Kategorie der Beste zu sein. Das mittlere Segment wird vergleichsweise stark wachsen – auch hier gilt es, qualitative Angebote zu etablieren. Innerhalb der jeweiligen Segmente gilt es einen Qualitätsvorteil in Dienstleistung und Hardware gegenüber CEE-Ländern und anderen Niedrigpreisländern wie beispielsweise Indien zu realisieren, der eine Preisprämie rechtfertigt. Die Attraktivität des Angebotes für den Selbstzahler-Markt muss im Gesundheitstourismus langfristig erreicht werden. Das Angebot sollte für Bewohner der Region und Touristen attraktiv sein – dies liegt auch im Interesse der Sozialversicherungen, die in einem zunehmenden Wettbewerb stehen und für die sich erst ab gewissen Frequenzen Direktverträge mit Partnereinrichtungen lohnen. So können auch den Versicherten der Region attraktive Angebote als Verkaufsargument angeboten werden. Bestehende Sozialversicherungs- betriebe werden ggf. in einem touristisch attraktiveren Umfeld eingebettet und stellen keine Insellösungen dar. Eine Optimierung der Hard- und Software ist vielerorts auch in Westeuropa erforderlich. Innovative, wissenschaftlich-fundierte Gesundheitsangebote sollten in Ergänzung zu traditionellen Angeboten entwickelt werden, um aus einer homogen Masse an Angeboten herauszustechen und in Relation zu der Konkurrenz aus dem Ausland klare Alleinstellungsmerkmale zu realisieren.

Die strategische Destinationsentwicklung wird über Erfolg oder Misserfolg einer Gesundheitsdestination entscheiden.

Insbesondere traditionelle Kurorte stehen vor dem Erfordernis, innovative, marktgerechte Problemlösungen für aktuelle gesellschaftliche Gesundheitsprobleme zu entwickeln. Ein institutionalisiertes Innovationsmanagement ist Grundvoraussetzung für die Neuausrichtung der Destination. Eine Risikostreuung durch mehrere strategische Angebote (Gesundheit, Kultur, Bildung, etc.) ist bereits bei der Leitbildentwicklung zu berücksichtigen. Die Analyse und vorsichtige Optimierung des Zielgruppenmixes sind weitere Erfolgsdeterminanten. Strategische Investitionen in Leitbetriebe sind sinnvoll, da diese in der Regel als Nachfragegeneratoren für die Destination wirken. Wichtig ist zudem, dass nachhaltige Ansätze gewählt werden, das heißt z.B. langfristige Investments und Betreiberlösungen zu forcieren und auf ethische Gesichtspunkte sowie langfristige Trends zu achten. Ein professionelles Marketing (inkl. Multilevelmarketing / -vertrieb) ist das entscheidende Bindeglied zu den Kunden. Alle Angebote auf betrieblicher und auf Destinationsebene sollten regelmäßigen Qualitätsprüfungen unterliegen und kontinuierliche Verbesserungssysteme installiert werden. Bei der Entwicklung zur Gesundheitsdestination spielen weitere Handlungsfelder wie Bildung, For-schung, Markenbildung, Industrie, etc. am Standort eine wichtige Rolle – hier bestehen Synergien und Ressourcenabhängigkeiten zum Handlungsfeld Gesundheitstourismus. Um die Aktivitäten besser zu koordinieren, kann die Bildung eines Gesundheitstourismus-Kompetenzzentrums wie im Bundesland Schleswig-Holstein, Deutschland, eine sinnvolle Option sein.

Gesundheitstouristische Anbieter müssen eine qualitative-hochwertige Gesundheitsinfrastruktur vorweisen und sich entsprechend ihrer Kernkompetenzen positionieren.

Sonst scheitern sie langfristig an ihrer mangelnden Glaubwürdigkeit und nicht adäquaten Wahrnehmbarkeit. Die Annäherung zwischen Gesundheits- und Wellness- und Hotelbetrieben und die damit einhergehende Hybridisierung der Angebotsstrukturen verwirren die Konsumenten und reduzieren im schlechtesten Fall die Nachfrage. Begriffskombinationen wie zum Beispiel “Medical Wellness” lösen bei unterschiedlichen Nachfragegruppen sehr unterschiedliche Assoziationen aus. Somit können falsche Erwartungen entstehen, die in Enttäuschungen resultieren (mangelnder Angebots-Erwartungs-Fit). Die Kernkompetenzen des Anbieters sollten bereits im Vorfeld der Geschäftsbeziehung sehr transparent dargestellt werden und so in einer klar abgegrenzten Positionierung resultieren. Klar positionierte, nachfragegerechte Angebote lassen sich dabei besser verkaufen. Ergänzend muss berücksichtigt werden, dass ganzheitliche Gesundheitsansätze in Zukunft dominieren werden.

Immobilienkonzepte wie Patienten- und Pflegehotels können bei rechtlicher Klarheit den erforderlichen Strukturwandel im Gesundheitswesen in Deutschland und Österreich abfangen…

…und attraktive Lösungen für Reisende mit Pflegebedarf oder im Rahmen der Verhinderungspflege darstellen. Auch wenn sich die Markt- und Rechtssituation von den skandinavischen Ländern unterscheidet, wird der steigende Kostendruck innerhalb des deutschen Gesundheitssystems eine optimale Anpassung der Immobilienlösungen an die tatsächlichen Bedürfnisse und Notwendigkeiten der Patienten und Pflegebedürftigen langfristig erforderlich machen. Ein Patienten- bzw. Pflegehotelkonzept kann für gewisse Indikationen und Einrichtungen die richtige Antwort auf den sich verstärkenden Trend von stationären hin zu tagesklinischen, ambulanten Leistungen sein. Voraussetzungen für einen Erfolg des Konzepts sind, dass Patientenhotels einen klaren rechtlichen Status bekommen und Versicherungen das Einsparpotential durch Patientenhotels sehen und über geeignete Tarife abbilden. Die Einsparungen könnten in entsprechend günstigeren Tarifen an die Versicherten weitergegeben werden. Das K.O.-Argument “Bestehende Überkapazitäten (an Betten) in Kliniken” wird entkräftet, wenn eine Umwidmung der betroffenen Flächen (Bettentrakte in Kliniken) hin zu einer Patientenhotelwidmung erreicht werden kann. Pflegehotels bieten pflegenden Angehörigen eine deutliche Entlastung im Rahmen von eigenen oder gemeinsamen Urlauben, ohne oder mit ihren pflegebedürftigen Angehörigen und haben insbesondere in der Nähe von Ballungszentren oder in kliniknahen Lagen Potential.

 

Teamplayer werden die Gewinner sein.

Es gibt zahlreiche Namen für Kooperationen: Cluster, Verbund, Assoziation, Dachmarkenorganisation, Netzwerk, etc. Die Förderung von Kooperationen und Kommunikation zwischen den Verantwortlichen im Gesundheitstourismus ist eine erfolgskritische Größe. Der Aufbau entsprechender Kulturen ist eine Herausforderung, die einen langen Atem erfordert. Kooperationen sollten auf mehreren Ebenen horizontal und vertikal aufgebaut werden.

• Betrieb – Betrieb
• Betriebe – Destination
• Destination – Destination
• Branche A – Branche B
• Zusammenarbeit mit den Kassen

Die Bündelung der Angebote, Kompetenzen und Ressourcen setzt zunächst die Öffnung des eigenen Systems voraus – also die Erweiterung bestehender Strukturen. Sind geeignete Partner gefunden und Kooperationen gefestigt, sollten längere stabile, geschlossene Phasen zur Verstetigung der Projektstrukturen folgen.

Gesundheitstourismusanbieter stehen heute an einer Wegkreuzung, die Richtungsentscheidungen erfordert. Die Entscheidungsprozesse müssen mit fundierten Marktinformationen gefüttert und durch ein professionelles Projektmanagement zusammengehalten und begleitet werden. Nur dann können die Marktchancen und -risiken richtig beurteilt und Entscheidungen getroffen werden, die nachhaltig positiv und umsetzbar für die Anbieter und Finanziers sind.