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Wie risikoreich sind Hotelinvestments wirklich?

 In Bau & Immobilien, Deutschland, Europa, Finanzen & Reporting, Freizeit, Sport & Tourismus, Österreich, Risikomanagement, Wien

Beitrag von: Oliver Pleva

Die vermehrte Trennung zwischen Eigentümern und Betreibern von Hotelimmobilien am europäischen Markt hatte ihren Ursprung in den Boom-Jahren zwischen 1995 und 2000. Diese hatte jedoch nicht nur Vorteile. Die neuen Investoren standen jetzt in einer hohen Abhängigkeit von der Führung des Hotels bzw. des Managements.

Auch heute noch, über ein Jahrzehnt später, boomt das Geschäft mit Hotelinvestments in gesamt Europa und damit auch in Wien. Bis 2015 sollen mehr als 4.400 Zimmer in über 20 Hotels neu auf den Wiener Markt kommen. Im vergangenen Jahr wurden in Österreich Hoteltransaktionen in der Höhe von über 400 Millionen Euro durchgeführt. Das große Interesse wird vor allem durch die kontinuierlichen Nächtigungsrekorde in Wien gestützt. Laut den jüngsten Veröffentlichungen des Wiener Tourismusverbands konnten bis März dieses Jahres 2.258.000 Nächtigungen verzeichnet werden. Dies entspricht einem Nächtigungsplus um 5,1 %, verglichen mit dem Vorjahr. Wiens Hotellerie erwirtschaftete damit im Zeitraum Jänner bis Februar insgesamt 60.992.000 € Netto-Nächtigungsumsatz.

In Sachen Risikoallokation hat sich jedoch zunehmend die Erkenntnis durchgesetzt, dass eine einseitige Risikobelastung für beide Seiten oft nicht von Vorteil ist. Immer mehr Investoren möchten an dem sogenannten Upside Potential einer Hotelimmobilie beteiligt werden. Betreiber hingegen streben wiederum auf eine teilweise Abwälzung des wirtschaftlichen Risikos auf den Vertragspartner hin. Auf Grund dieser Entwicklungen haben sich Mischformen zwischen den beiden Grundvertragsarten, reiner Management und Festpachtvertrag, gebildet. Beim Festpachtvertrag ist das Risiko für den Betreiber am höchsten und das des Investors am geringsten. Im Bereich des reinen Managementvertrags kehrt sich die Risikobelastung um und der Investor der Hotelimmobilie trägt das maximale unternehmerische Risiko.

Eine ausgewogenere Risikoverteilung führt jedoch auch zu mehr Berührungspunkten zwischen den Vertragspartnern. Die Interaktion der beiden Wirtschaftssubjekte miteinander und die Probleme die sich daraus ergeben können, werden in der Principal Agent Theorie beschrieben. Diese ist Teil der Neuen Institutionenökonomik. In dieser ist der Eigentümer als Principal und der Betreiber als Agent zu sehen. Die Basis der Principal Agent Theorie liegt dabei in der Informationsasymmetrie zwischen den Parteien und hängt von Entscheidungen, die nur unter Unsicherheit getroffen werden können, ab. Je weniger Informationen der Prinzipal über die Motive, die Handlungsmöglichkeiten und das Leistungsverhalten des Agenten hat, desto größer ist das Risiko, dass der Agent die eigenen Interessen zum Nachteil des Prinzipals verfolgt.

Die Probleme und Lösungsmechanismen lassen sich, der Principal Agent Theory nach, in die Zeitbereiche vor und nach dem Vertragsabschluss unterteilen. Doch wie sehen die Probleme und deren Vermeidung in der Praxis aus? Der folgende Abschnitt gibt einen kurzen Einblick darüber, wie derzeit am Hotel Markt mit dieser Problematik umgegangen wird.

 

Probleme und Lösungsmechanismen vor Vertragsabschluss


 

Ob und in welcher Form vorvertragliche Schwierigkeiten auftreten, hängt stark von der Professionalität und dem Know-How der Vertragspartner sowie insbesondere von der Wahl der Vertragsform ab. Dabei ist die Entscheidung der Vertragsform oft regional bedingt. Die österreichischen und deutschen Strukturen sind auf Grund der Präferenz der Banken und Investoren stark durch Pachtverträgen geprägt. Viele Betreiber bevorzugen jedoch einen Managementvertrag. Je nachdem, welcher Vertrag zur Anwendung kommt, umso stärker gewinnen die vorhin genannten Professionalitäts- unterschiede und Kenntnisasymmetrien an Gewicht.

Im Fall von Managementverträgen sollte eine Wirtschaftlichkeitsprognose auch durch eigene Berechnungen plausibilisiert werden. Bei Unternehmen, deren Unternehmenszweck nicht ausschließlich im Betreiben oder Besitzen von Hotelimmobilien liegt, ist es wichtig, geeignete Spezialisten, die dasselbe Know-How und die gleiche Erfahrung wie der Vertragspartner mitbringen, heranzuziehen. In der Regel gilt, je professioneller der Vertragspartner ist desto mehr, länger und genauer muss dieser und der Vertrag begutachtet werden.

Weitere Mechanismen, um vorvertragliche Schwierigkeiten zu vermeiden und Informationsasymmetrien ausgleichen zu können, sind detaillierte Vorverhandlungen und ein bereits spezifisch formulierter LOI. Sowohl Vorverhandlungen als auch der LOI sollten die wichtigsten Parameter des zukünftigen Vertrags enthalten, wie beispielsweise Garantiekapazitäten, Formulierung des Garantietextes sowie die Art und Weise, wie das Reporting zu erfolgen hat. Beispielsweise kann durch das Anbieten eines Fixbetrags bei einem Managementvertrag, der zumindest die Zinszahlungen des Eigentümers deckt, signalisiert werden, Risiko zu übernehmen. Weiters gibt es auch die Möglichkeit von “key money”. Darunter ist eine gewisse Zahlung pro Zimmer für die Ausstattung zu verstehen, die ebenfalls darauf schließen lässt, dass der Betreiber hinter dem Produkt an diesem Standort steht.

Umgekehrt kann durch das vorvertragliche Anbieten der Möglichkeit einer Staffelpacht ein positives Signal an den Pächter gesendet werden, da dadurch sein operatives Risiko gesenkt wird. Darüber hinaus kann ein Betreiber durch ein klares Hotelkonzept und eine klare Unternehmensideologie für Transparenz sorgen. Viele Betreiber arbeiten in diesem Zusammenhang auch mit “track records”. Die wichtigsten Signale die ein Betreiber setzen kann und die gleichzeitig auch Informationsasymmetrien beseitigen, sind Bilanzzahlen, Zahlen über die Bonität und Informationen über die Personen, die hinter dem Unternehmen stehen. Auch die Besicherung die ein Betreiber bieten kann ist von großer Bedeutung.

 

Nachvertragliche Schwierigkeiten durch Informationsasymmetrien und mögliche Lösungsansätze


 

Wie auch schon bei den vorvertraglichen Problemstellungen muss auch hier zwischen der Vertragsart und der Professionalität der Vertragspartner unterschieden werden. Bei abgeschlossenen Pachtverträgen treten nachvertragliche Reibungspunkte durch Informationsasymmetrien oft in den Themenbereichen Wartung, Instandhaltung und Mängelbehebung auf. Trotz klarer Abgrenzung der Schnittstelle, was zu den Erhaltungs-, Wartungs- und Instandhaltungspflichten des Eigentümers und des Pächters gehört, kommt es immer wieder zu Diskussionspunkten. Vor allem bei Hotelimmobilien, die komplett neu für einen Betreiber errichtet wurden, wird gerne versucht, Instandhaltungs- und Wartungsaufwendungen noch zur Gewährleistung zu zählen. Dieses Thema kann bei einer schlechten Wirtschaftslage besonders relevant werden. Gerade bei Pachtverträgen wird versucht, durch das in Frage stellen der Gebäudesubstanz und des Aufzeigen von Mängeln, eine Pachtreduktion zu erwirken oder im schlimmsten Fall sogar Schadenersatzforderungen zu stellen. Diese Vorgehensweise konnte vor allem bei kleineren Pächtern beobachtet werden.

Im Bereich der Managementverträge liegen die Hauptangriffspunkte für mögliche Schwierigkeiten in der, für den Investor oftmals nicht einfachen, Kontrolle des Rechnungswesens und des Reportings im Allgemeinen. Üblicherweise wird vertraglich vereinbart, in welcher Form und nach welchen Kriterien diese zu führen sind. Meist kommt dafür das USALI System zur Anwendung. Aber gerade das Plausibilisieren dieser Kennzahlen kann sich aber als schwierig erweisen, wenn die Branchen- kenntnisse darüber, was in der Hotellerie üblich ist, fehlen. Weitere Probleme bei der Kontrolle des Rechnungswesens könnten sich durch die Plausibilisierung der Fee-Berechnung ergeben oder durch sogenannte Sidefees, die der Betreiber durch das Ausnutzen von Einkaufskonditionen für sich nutzen kann. Schwierigkeiten, dass die Liegenschaft vom Betreiber trotz vertraglicher Vereinbarung nicht ordnungsgemäß gewartet wird, können dadurch gelöst werden, dass diese in einem Intervall von 2 Jahren durch externe Techniker überprüft werden.

Wissens- und Know-How-Ungleichgewichte zwischen den Vertragspartnern lassen sich allein durch einen Mediator, Experten oder Performance Manager im Bereich der Hotellerie vermeiden. Dieser sollte das notwendige Branchenwissen mitbringen und die Fähigkeit besitzen, die Unternehmenskennzahlen plausibilisieren zu können. Sollte der Betreiber andere Unternehmensziele haben als der Eigentümer, ist im Vertrag oft ein Maßnahmenkatalog vereinbart, welches aus einer Benchmark vorvertraglich definierter vergleichbarer Hotels besteht. Werden die Werte auf Dauer nicht erreicht, können die Maßnahmen von einer Fee-Reduktion über eine Nachschusspflicht des Betreibers bis hin zur Vertragskündigung gehen.

Eine weitere Möglichkeit zur Überprüfung, ob es keine groben Konflikte in den Zielvorstellungen zwischen Betreiber und Eigentümer gibt, bietet die Möglichkeit des “mystery shoppings”. Bei diesem kann überprüft werden, ob das Hotel so geführt wird, wie dies vereinbart wurde. Durch das Mitspracherecht, welches der Investor üblicherweise bei Managementverträgen hat, kann dieser bei der Auswahl des Hoteldirektors, der Schlüsselpositionen und der Preisgestaltung mitwirken. Schwierigkeiten durch “price dumping” und das Senken der Qualität des Hotels lassen sich grundsätzlich durch die Auswahl des Betreiberunternehmens vorab vermeiden. Dabei ist es wichtig die Branche zu kennen und nur mit Unternehmen Verträge abzuschließen, bei denen bekannt ist, welche Unternehmensziele diese verfolgen. Daher ist der Name des Hotelbetreibers wichtig, weil dieser seinem Ruf nicht durch “price dumping” oder schlechter Qualität schaden möchte.

Bei Pachtverträgen gestaltet sich eine Überprüfung und Kontrolle des Hotelbetriebs als sehr schwierig, da diese auf Grund der vertraglichen Gestaltung die betrieblichen Daten erst dann offen legen, wenn diese weniger oder verspätet zahlen, und erst dann der Investor das Recht hat, die Hintergründe zu erfahren. Obwohl bei reinen Pachtverträgen naturgemäß weniger Reibungspunkte zwischen den Vertragspartnern entstehen, ist es dennoch wichtig, auch bei diesen Verträgen Kontrollmechanismen ähnlich wie bei Managementverträgen einzubauen. Allgemein verhindert eine hohe Professionalität, eine gute Kommunikation und Rücksichtnahme gegenüber seinem Vertragspartner die meisten Schwierigkeiten. Sollte es dennoch zu Problemen kommen, sollte die gemeinsame Lösung immer im Vordergrund stehen.

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