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HR und Arbeitsflexibilisierung – Chance und Risiko in der Arbeitswelt der Zukunft

 Themen: Deutschland, Europa, Future Work, Köln, Management & Strategie, Personal, HRM & Organisation, Personalplanung, Unternehmensplanung

Arbeitsflexibilisierung ist ein Stichwort, das manche Unternehmen schon zum Motto erkoren hatten, bevor sie merkten, dass da mehr dran hängt, als bloß zeitlich und räumlich anders zu arbeiten. Es wurde sehr schnell deutlich, dass es eher um das anders arbeiten KÖNNEN ging… Und für die Future Work ist genau das das eigentliche und entscheidende Kriterium.

Warum wollte man flexiblere Arbeit?

Es sollte mal wieder billiger werden. Was sonst. Doch dieses Problem ist eigentlich vielschichtiger, denn die Arbeitsweisen haben sich geändert. Natürlich war Geld(mangel) die treibende Kraft, doch ursächlich kam das Problem aus anderen Ecken. Mit der zunehmenden Tendenz, in Projekten zu arbeiten und Linienorganisationen nur noch als Fachkompetenzträger, Verwaltungseinheit und Ressourcenpool zu verstehen, war auch der Gedanke naheliegend, die eigentliche Arbeit an der Kernleistung weiter zu flexibilisieren; bis hin zu dem Ziel, für Mitarbeiter gar keine (Arbeits-)Plätze mehr physikalisch im Verhältnis 1:1 irgendwo vor Ort bereitzustellen. Dazu später [1].

Ursprünglich ging es aber darum, bei der Kernleistungserstellung flexibel auf unterschiedliche Nachfragen reagieren zu können, ohne sich organisatorisch / administrativ zu stark einzuschränken oder einschränken lassen zu wollen. Auf Letzterem lag die Betonung. Man wollte den “Drive” aus der dynamischen Projektorganisation nun auch ablauftheoretisch in der Arbeitsorganisation abbilden. Die nine-to-five-Löungen der Beschäftigung sollten arbeitgeberfreundlicher werden.

Anstatt die Mitarbeiter von neun bis siebzehn Uhr zu beschäftigen, und bei wenig Aufträgen so auch kostenintensiv zu parken, sollten auftragstechnische Schwankungen in den Arbeitszeiten flexibel aufgefangen werden. Bei Vielbeschäftigung wurden Überstunden aufgebaut, die dann in anderen Zeiten “flexibel” abgebaut werden konnten. Im letzten Fall führte das zu mehr durchgehender Freizeit und damit argumentativ zu einer Win-Win-Situation von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Letztlich sollten diese Modelle auch die Kurzarbeit abbauen helfen, die volkswirtschaftlich in den Neunzigern zunehmend politisch in Frage gestellt wurden.

Doch anders als in produzierenden Bereichen, machte die EDV / IT in allen anderen Bereichen weitere Modelle möglich, da die digitale Vernetzung, mobile Telefonie und wachsende Mobilität viele Branchen revolutioniert hatten. Teamarbeit konnte abseits von festen Räumlichkeiten ohne Leistungsverlust erledigt werden. Heimarbeit konnte ohne Abstriche auch als vollwertige Arbeitsplatzlösung in Arbeitsorganisationen implementiert werden. Der damit einhergehende Paradigmenwechsel von physikalischer Anwesenheit vor Ort zu Erreichbarkeit und Verfügbarkeit, ist heute noch nicht abgeschlossen.

Und hier ließen sich nun wirklich Kosteneinsparungspotentiale heben. Die Büroorganisationen ließ sich für Verwaltung und Vertrieb generell senken. Kostenintensive Büroflächen ließen sich reduzieren – zusätzlich zu den sinkenden Mitarbeiterzahlen in Verwaltungseinheiten, die Tool- und IT-gestützt schrumpften, um ihren Teil zur allgemeinen Effektivitätssteigerung beizutragen. Dieser Prozess wurde beschleunigt, als man begann, im BPM Kostenstellen bewusst als Organisationsgröße zu optimieren, ohne auf arbeitstechnische Organisationsprozesse zu achten. Dass hier auch die HR-Strukturen betroffen waren, war selbstredend; insbesondere bei den nun stark wachsenden Projektorganisationen. Letztere waren der Motor für zahlreiche Experimente, Methoden und Modelle, die nun langsam insgesamt die Arbeitswelt durchdringen und zum Standard werden. Doch dieser Standard ist nicht eindimensional, sondern mehrdimensional. Und hier beginnt das Dilemma…

 

Was umfasst denn nun Arbeitsflexibilisierung alles?


Organisationstheoretiker könnten jetzt aus dem Ärmel heraus ein ganzes Sammelsurium von Punkten aufführen. Wir beschränken uns zur Vereinfachung auf folgende Punkte:

1.) Die organisatorische Ausgliederung von Ressourcen
Im Rahmen von Outsourcing wurden hier ganze Organisationseinheiten flexibel anderswo geparkt und Leistungen daraus quasi über den Einkauf beauftragt. Synergieeffekte waren schlankere interne Prozesse (zumindest solange auch theoretisch, bis praktisch die “flexibilisierte” interne Leistungsverflechtung und -abrechnung zuschlug) und eine “Konzentration auf das Kerngeschäft”. Letzteres erfährt nun zunehmend eine Renaissance hin zu ganzheitlichen Ansätzen, was zunehmend Insourcing-Ansätze (wieder) möglich macht. Das soll uns hier nicht weiter beschäftigen, auch wenn es ganzheitlich Auswirkungen hat. Sie verkomplizieren zwar den Denkansatz, bringen für die Gesamtdarstellung aber kaum neue Ansatzpunkte.

2.) Bedarfsgerechte Nutzung externer Ressourcen
Betrachten wir die externen Mitarbeiter, die personaltechnisch immer da verfügbar waren, wo man sie gerade brauchte und so einen völlig neuen Personalmarkt möglich machten. Und mit diesem dann auch ein bis dahin eher ein Schattendasein führendes Geschäftsfeld: die Personalvermittler. Sog. Freelancer als Fachkräfte, Spezialisten, Interimmanager und Troubleshooter sind inzwischen nicht mehr wegzudenken. Sie kommen überall dort zum Einsatz, wo ad hoc Lücken in der Arbeitsorganisation geschlossen werden müssen, Spezialistenwissen gefragt ist, das in Unternehmen aufgrund der thematischen Diversifizierungen in Fachgebieten nicht bereitgehalten werden kann und auch da, wo Schnittstellenmanagement die internen Kapazitäten (zum Teil dauerhaft) übersteigt.

Neben diesem qualitativen Aspekt kommt noch der quantitative Gedanke zum tragen, dass sich Externe grundsätzlich immer dann lohnen, wenn sie aufgrund der internen Verrechnungssätze billiger sind, als eine interne Beschäftigungslösung. Dieser Ansatz kommt mitunter in Betätigungsfeldern zum Einsatz, die Geringqualifizierte beschäftigen oder Berufe mit hoher Marktdurchsetzung ansprechen. Hier zeigen sich dann in der Preisfindung für die Entlohnung oft Tendenzen, die markttheoretisch vorhersehbar waren und zum Teil reguliert wurden (z.B. Mindestlohn, Scheinselbständigkeit, …).

Der daraus resultierende Marktordnungsmechanismus hat zu Angebots- und Nachfragestrukturen geführt, die zum Teil sehr zeitintensiv sind (Angebotseinholung, Rahmenverträge, Listings, …), was die Flexibilisierung zumindest in zeitlicher Hinsicht zum Teil ad absurdum geführt hat. Auch hat es sich gezeigt, dass nachgefragte unternehmensspezifische Skills oft so am Markt nicht mehr abrufbar waren, da sich die unternehmensinternen Prozesse zum Teil schneller veränderten, als sich externe Spezialisten anpassen oder unternehmensspezifisch weiterbilden konnten. Letzteres war und ist auch eine (bisher ungelöste) Kostenfrage.

Ein weiterer Aspekt sind Spezialisten, die sich auch gar nicht mehr fest einstellen lassen wollen, da sie als Freelancer wesentlich mehr verdienen, ihre Work-Life-Balance nach eigenem Gusto gestalten und darüber hinaus auch nicht mit Beschäftigungslosigkeit rechnen müssen. Denn: Sie werden gebraucht! Man richtet sich nach ihnen, weil man keine Alternative mehr hat. Auch hier zeigt sich eine Schattenseite: (Solche) Abhängigkeiten wiedersprechen dem Flexibilisierungsansatz an sich.

3.) Die interne Arbeitsflexibilisierung
Homeoffice, Job-Sharing und aufgabenspezifische Teilzeitlösungen (z.B. Projektbüro- oder Controllingtätigkeiten) haben hier gute Lösungen generiert, die zum Teil auch mit einer Reduzierung von Büro- und Arbeitsflächen einhergehen konnten. Schlüssel für Homeofficemodelle war die live-Anbindung von nicht vor Ort anwesenden Mitarbeitern, die virtuell an der Leistungserstellung teilnehmen konnten. Web-Lösungen, Mobiltelefonie und hochverfügbare, sichere und flächendeckende Datenleitungen mit hohen Querschnitten lassen die Arbeitswelt schrumpfen und die Welt – arbeitstechnisch – zusammenrücken.

Die relative Unabhängigkeit von internen IT-Netzwerken, die ablauf- und arbeitstechnische Anbindung mit Workflows und eine durchgängige, toolgesteuerte Prozesswelt, zertifiziert und mit hohen Reifegraden hinterlegt, machten eine Belegschaft möglich, die sich zum Teil nur telefonisch verständigt und bestenfalls per Videokonferenz sieht. Zum Teil sind physikalische Meetings vor Ort sogar selbst schon als Kostenstelle abgeschafft worden. Allein schon der Ausdruck des “physikalischen Meetings” zeigt, wie weit die real gelebte Arbeitswelt sich von einem permanenten Arbeitsort als Bezugspunkt in solchen Modellen entfernt hat.

Manche Tätigkeiten und Rollen konnten durch interne Optimierungen prozessual zusammengefasst werden, andere konnten so insgesamt reduziert werden und wieder andere fielen weg oder kamen neu hinzu. Damit gab es die Möglichkeit, gewisse Tätigkeiten nur als Halbtagsstelle auszuschreiben, oder zwei verschieden qualifizierte Mitarbeiter auf einer Stelle zu beschäftigen, und diese somit (im optimalen Fall) in ihrer ganzen Rollenbreite funktionstechnisch und prozessual abzubilden.

Auch der Möglichkeit des Pendlers kam eine wachsende Bedeutung zu. Während vor zwanzig Jahren ein Beschäftigter einen festen Ort als Arbeitsplatz zugewiesen bekommen hat, ist es in vielen Branchen üblich, das eben nicht mehr zu tun, sondern einen Arbeitsort festzulegen, von dem aus die Beschäftigten nun flexibel und bedarfsgerecht verschiedenen Standorten des Unternehmens zugewiesen werden (z.B. Discountmärkte, Post,…). Auch wenn das Unternehmen die dazu notwendigen Reisekosten und Zeiten übernimmt, so muss der Mitarbeiter aber die mobile Flexibilität (Auto) mitbringen, um überhaupt arbeiten zu können.

4.) Globalisierung von Arbeit
Die Globalisierung kann als zusätzliches Element bzw. auch als Integrationsform für externe und interne Flexibilisierungsmaßnahmen angesehen werden. Einerseits verschafft sie Zugriff auf weitere externe Ressourcen, und andererseits bietet sie die Möglichkeit, die Dislozierung des Unternehmens so zu gestalten, dass interne Prozesse global optimiert werden können. Die vorhandene Technik unterscheidet nicht zwischen on-shore und off-shore und Telefon- und Videokonferenzen sind zwischen Hamburg und Shanghai genauso gut und störungsfrei möglich, wie zwischen Hamburg-Harburg und Hamburg-Zentrum.

Der globale, unmittelbare und zeitnahe, verzugslose Zugriff auf eben diese globalen Anbieter, Lieferanten, Mitarbeiter und Märkte hat die Arbeitswelt – auch organisationstechnisch – zunehmend flexibilisiert. Meistens mit Blick in Richtung kostengünstiger, was nicht gleichbedeutend ist mit arbeitsfreundlicher oder prozessoptimaler ist, wie viele erst zu spät feststellen durften. Auch erfährt dieser Ansatz zum Teil seine machbaren Grenzen, die unternehmensindividuell sind, wenn man Multilingualität und inter- bzw. multikulturelle Aspekte dazu nimmt. Nicht jeder mögliche und realisierbare Ansatz korrespondiert mit der gelebten Unternehmenskultur und den in den Unternehmen bereitgehaltenen Skills im Management sowie der Belegschaft.

5.) Technische Lösungen
Diese sind inzwischen so normal, dass sie gerne übersehen werden, obwohl sie die treibende Kraft hinter allen Ideen sind. Sie sind Auslöser wie auch Grund für Veränderungsprozesse in der Arbeitswelt seit der Industrialisierung. Bessere Technik begründete stets einen neuen Innovationsschub. Nicht nur für Produktionsmethoden oder Produkte an sich, sondern auch für Arbeitsweisen und -methoden. Niemand wird bestreiten wollen, dass die flächendeckende Einführung von IT unsere heutigen Arbeits-, Produktions- und Lebensmodelle erst möglich gemacht hat. Die IT-technische Vernetzung ermöglichte erst die globalisierte Wirtschaft und deren Führungsfähigkeit! Damit sind weit dislozierte Unternehmensteile erst zu managen. Gerade unter dem erfolgskritischen Aspekt Zeit.

Auch in Zukunft werden Arbeitsflexibilisierungsmodelle stark von technischen Lösungen geprägt sein. Doch hierbei liegt die Betonung auf stark, und das heißt eben nicht nur! Neue Tools mögen in vielen Fällen auch älteren Mitarbeitern helfen, ihre dann im Lebensalter abnehmende Produktivität zu erhalten. Bei anderen Berufsgruppen wird das schwer(er) oder schlichtweg auch unmöglich werden.

Weiterhin sind aktuell die Digitalisierung, der 3D-Druck und Industrie 4.0 Ansätze, die weitere Flexibilisierungsmöglichkeiten und andere Herangehensweisen aufzeigen werden, aber auch fundamental die Prozessorganisationen verändern werden.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Arbeitsflexibilisierung bisher ausschließlich mit der Kostenbrille betrachtet wurde. Die gewinngetriebenen Finanzmärkte haben über die Börsen und damit über die Rekapitalisierung der Unternehmen dazu geführt, dass Flexibilisierung der Arbeit in allererster Linie zum Ziel hatte, noch kostengünstiger zu werden. Nicht Ablaufverbesserung, Auslastungsoptimierung oder Qualitätssteigerung standen und stehen im Vordergrund, auch wenn sie mitunter gleichzeitig mitverbessert worden sind, sondern immer und überall der Cashflow an sich. Den Konkurrenz- und damit einhergehenden Kostendruck zu negieren, gerade im Hinblick auf die aufstrebenden Volkswirtschaften in Fernost, wäre unsinnig und weltfremd.

Doch dieser reine Cashflow-Ansatz steht, wenn man die Bedürfnisse der neuen und alten Mitarbeitergeneration, der Menschen an sich, betrachtet, nun vor einem Dilemma: die Ressource Mensch wird zur Engpassressource. Und sie wird in Mitteleuropa zunehmend älter. Damit erfolgt auch ein Paradigmenwechsel im HR. Denn Engpassressourcen werden immer zu Kostentreibern. Und diese müssen aktiv gemanagt werden, nicht mehr nur verwaltet. Die bisherige zum Teil reine Administration der Überflussressource Mensch wird zum Managementschwerpunkt der schnell immer knapper werdenden Engpassressource Mensch [2].

Wenn wir ehrlich sind, müssen wir zugestehen, dass es bei aller Flexibilisierung letztlich darum ging, die Ressource Mensch anders, besser oder einfach MEHR zu belasten und über den sog. “Globalisierungsdruck” anders zu entlohnen. In aller Regel niedriger zu entlohnen… oder sonstwie Kosten zu sparen, diese den Mitarbeitern aufzudrücken oder den Mitarbeiter im Verhältnis zu den ursprünglichen Kosten dafür niedriger zu entschädigen. Diesen Ansatz weiterzuverfolgen, wird schon bald durch erstarkende Gewerkschaften scheitern. Beispielhaft seien hier nur einmal die Bodendienste der Flughäfen in der letzten Lohnrunde erwähnt.

Bisher konnte das auch nur gut gehen, weil die Ressource Mensch beliebig austauschbar – verfügbar – war. Jetzt wird sie aber knapp und die Mitarbeiter können zunehmend aussuchen, welches Unternehmen SIE (aus-)wählen. Zusätzlich kommt hinzu, dass die Mitarbeiter immer älter werden und damit auch die Leistungsfähigkeit ohne zusätzliche, technisch determinierte Produktivitätssteigerungen sinken wird. Manchmal ist die Belastungsgrenze eigentlich schon jetzt überschritten.

Arbeitsflexibilisierungskonzepte müssen anders – mitarbeiterbezogener – gestaltet werden. Denn diese müssen auch zunehmend länger arbeiten, was andere Überlegungen hinsichtlich der Gesamtarbeitszeit beinhalten sollte. Die Mitarbeiter werden auch ihr Arbeitsleben, indem sie insgesamt nun mehr zu leisten haben, anders wahrnehmen. Mit 60 ist nämlich eben nicht mehr Schluss. Und das wird das Denken verändern. Und zu guter Letzt: es kommt auch nichts mehr nach [3]. Daher ist man auf die alten und erfahrenen Arbeitskräfte angewiesen.

Und das setzt zwei Dinge voraus: Einerseits müssen Flexibilisierungsmaßnahmen den individuellen Erfordernissen des Unternehmens entsprechen und andererseits haben diese Flexibilisierungsmodelle gewisse, nicht gern genannte, aber durchaus reale, branchentypischen Anforderungen an diverse unabdingbare Softskills der Mitarbeiter. Ein Homeoffice ist nicht immer für alle Mitarbeitertypen eine gute Lösung für beide Seiten, virtuelle Teams sind nicht immer die erste Wahl im Projektmanagement. Und die Globalisierung von Flexibilitätsmodellen ist nicht immer ein interkultureller Gewinn für die Arbeitsatmosphäre. Manchmal geht das schief. Eigentlich sogar sehr oft…

Auch kommt der Gesundheitsprophylaxe ein anderer, wesentlich höherer Stellenwert zu, als bisher. Die Arbeitskräfte müssen nicht nur länger in ihrem Leben arbeiten, sondern eben auch in einem Alter arbeiten, wo der Stresslevel bei gleicher Arbeit größere gesundheitliche Konsequenzen hat, als in jüngeren Jahren. Daher sollte bei jeder Flexibilisierung dieser Aspekt nicht aus den Augen verloren werden, denn anders als bisher sind diese wertvollen Ressourcen kaum noch zu ersetzen; und wenn, dann nur unter weit höheren Kosten als bisher.

 

Wo sind die HR-spezifischen Risiken für das Unternehmen – wo die Vorteile?


Man muss unterscheiden und darf zwei Dinge nicht miteinander verwechseln oder sinnlos vermengen: Die individuelle Arbeitsflexibilisierung für Mitarbeiterrollen und die grundlegende Flexibilisierung der Arbeitsorganisation / Organisation der Leistungserstellung an sich.

Die Arbeitsflexibilisierung wird unternehmens-, aufgaben- und prozessspezifisch sehr individuell ausgestaltet werden müssen und stark davon abhängen, in wie weit die Unternehmensorganisation in Richtung Future Work überhaupt auch weiterentwickelt werden kann. Das wird zum Teil auch davon abhängen, ob sich rechtzeitig alle Beteiligten Interessensgruppen im Unternehmen WIE zusammenfinden, um die größte Herausforderung in der modernen Industriewelt der letzten 50 Jahre zu stemmen. Die sich hier abzeichnenden Risiken sind mannigfaltig und zum Teil wenig kalkulierbar [4].

Gerade in Bezug auf die Organisationsentwicklung des Unternehmens wird der Ressource Mensch und damit dem grundlegenden strategischem HR eine Schlüsselposition zukommen [5]. Hier wird es wichtig sein, die Weichenstellung proaktiv mitzugestalten. Weichen zu einer Kernleistungserstellung, die zum großen Teil auf eben nicht mehr kostenstellenoptimierten Prozessen beruhen wird, sondern wieder, wie Ende der Siebziger, fast ausschließlich auf optimierten Arbeitsabläufen basieren wird, die die Leistungserstellung vorgibt. Und das unter Einbeziehung der dort eingesetzten Menschen, die individuelle und altersgerechte Rollen vorfinden müssen, auf die sie in ihrem Arbeitsleben zum Teil erst (systematisch und von langer Hand geplant) vorbereitet werden müssen. Allein dieser Langzeitaspekt birgt schon genug Risiken (z.B.: Fluktuation, Marktentwicklung, technologische Entwicklung, …), dass der bisher oft nur administrative Aspekt der Personalentwicklung hier für die organisatorische Unternehmensentwicklung nicht mehr hinreichend sein kann.

Auch ist der Aspekt unter dem Gesichtspunkt Work-Life-Cycle mitunter unter zusätzlichen Aspekten zu betrachten, da das Arbeitsleben nun deutlich über das sechzigste Lebensjahr ausgedehnt werden muss. Mit all den sich daraus ergebenden Herausforderungen an Gesundheitsvorsorge und Arbeitskraftabsicherung [6] [7]. Es wird deutlich, dass Organisationsentwicklung und Personalentwicklung erst zusammen, ganzheitlich aufeinander abgestimmt, eine Arbeitsflexibilisierung so ermöglichen können, dass Future Work wirklich machbar wird. Und allein schon die dazu notwendigen Analysen und die Vorbereitung eines solchen Projektes ist selbst ein in seinen Ausmaßen nicht zu unterschätzendes Projekt [8].

Die so beliebte kurzfristige Optimierung von Einzelaspekten (z.B. neue Recruiting-Kampagne, Bewerbermarketing, Prämien,…) wird zum Scheitern verurteilt sein. Future Work ist ein querschnittliches und vor allem ganzheitliches Thema. Hier ist der Joint-Ansatz von entscheidender Bedeutung. Und das mit erheblichem Konfliktpotential für das innere Gefüge und überproportionalem Gewinn für alle, sobald es umgesetzt worden ist. Der Unterschied wird deutlich, wenn man Werkstattfertigung und Fließfertigung vergleicht. Dem, dem es damals gelang, seine Produkte am Fließband fertigen zu können, bei gleicher Qualität wie in der Werkstattfertigung, hatte massive Wettbewerbsvorteile. Und wem es gelingt, seine Work Force im Unternehmen so zu gestalten, dass er sein Personal alters- und leistungsgerecht flexibel einsetzen kann, ohne nicht hinnehmbare Produktivitätseinbußen zu haben, wird in zehn Jahren schon Effekte haben, die Henry Ford um 1900 durch seine Fließfertigung auch hatte.

Eine Dimension des Problems, das auch als Maßstab für die Brisanz des Themas an sich angesehen werden muss, ist die Tatsache, dass in 10 (zehn!) Jahren schon über 50% der Belegschaften älter als 50 Jahre alt sein werden und mit ihrem Wissen und ihrer informellen Einbindung in sowie Bedeutung für die Kernleistungserstellung zum eigentlichen Erfolgsfaktor werden, wenn sie es nicht jetzt schon sind. Diese große Gruppe – diese große Bevölkerungsschicht (!) – wird damit zum Schicksalsfaktor des Unternehmertums, deren Arbeitskraft und Produktivität es zu erhalten gilt. Vor allem der Mittelstand wird hier betroffen sein. Daher werden für die Arbeitswelt der Zukunft Flexibilisierungsmethoden der Arbeit gerade für diese Menschen unter besonderer Berücksichtigung des Produktivitätserhalts im Vordergrund stehen müssen.

Ohne technische Lösungen wird das kaum machbar oder auch nur denkbar sein. Doch müssen die technischen Lösungen mit der individuellen Unternehmenskultur, den Branchenerfordernissen und vielen anderen Aspekten korrespondieren, was ad hoc-Lösungen und ERP / BPM-basierende Optimierungsideen quasi von sich aus ausschließt. Auch lässt sich das nicht mit Top-down-Vorgaben lösen. Nur im rechtzeitigen, umfänglichen und ehrlichen Dialog lassen sich hier die notwendigen Weichen stellen.

Future Work ist eine gute vorbereitende Planung, harte Arbeit, und individuelle und pragmatische Lösungen vor Ort!

 


Quellen:

[1] Rauschenberger, Sascha (2014): “Der verkannte Menschliche (Kostenstellen-) Faktor in Projektprozessen” (Conplore)
[2] Rauschenberger, Sascha (2014): “Demografischer Wandel und Future Work: Kostendruck für die Wirtschaft” (Conplore)
[3] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work: die Arbeitswelt der Zukunft und die Hürde Gesundheitsvorsorge” (Conplore)
[4] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel” (Windsor-Verlag)
[5] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work ist Organisationsentwicklung – mit Hindernissen” (Conplore)
[6] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Work Life Cycle: Der Zusammenhang von Arbeit und Altersvorsorge unter der Lupe” (Conplore)
[7] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work: die Arbeitswelt der Zukunft und die Hürde Gesundheitsvorsorge” (Conplore)
[8] Rauschenberger, Sascha (2014): “Umsetzungsplan Future Workforce: 12 Schritte in die Arbeitswelt der Zukunft – Steps 1 bis 5: Die erfolgskritische Vorbereitung des Projektes” (Conplore)

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