Beitrag von: Prof. Dr. Henning Hummels
Unternehmen: Hochschule Emden-Leer
Das Dilemma des kleineren Mittelstands
Die EU definiert seit 2005 den Mittelstand als Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitern und maximal 50 Mio. EUR Jahresumsatz. Stülpt man diesen Rahmen auf den Markt deutscher Unternehmensberatungen, ist zu konstatieren, dass die oben erwähnten 85% der Unternehmen den EU-Kriterien für Kleinst- und weitere 13% jenen für Kleinunternehmen entsprechen. Damit befindet sich der überwältigende Teil der Anbieter im klassischen Dilemma des kleineren Mittelstands: Auf der einen Seite gibt es kurze Wege im Unternehmen, mit viel Transparenz und Flexibilität, starkem Einfluss des Eigentümers und engen und persönlichen Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen. Die Kehrseite der Medaille sind eine grundlegende Ressourcenknappheit in fast jeglicher Beziehung (personell, finanziell, zeitlich), ein häufig anzutreffender geringerer Professionalitätsgrad in Bezug auf Strategie und Marketing, geringe Kostensenkungspotenziale durch fehlende Möglichkeiten zur Ausschöpfung von Größenvorteilen, und – vielleicht weniger bei den Beratungsunternehmen selbst als bei ihrem gleichermaßen oft klein-mittelständisch geprägtem Klientel – eine Abneigung gegen “schlaue Tipps” von externen Besserwissern. Auf dieser Basis befinden sich Unternehmensberater in einem Markt, der durch eine hochwertige und aus Kundensicht erfolgskritische Dienstleistung definiert ist, die als extrem personengebunden und persönlich bezeichnet werden kann. Warum? Weil die Beratungsleistung als immaterielles Gut in aller Regel mindestens ein so genanntes Erfahrungs-, sehr viel häufiger jedoch sogar ein Vertrauensgut ist. Dies bedeutet, dass der Kunde die Qualität der Leistung im Vorfeld gar nicht und auch nach dem Kauf nur bedingt (Erfahrungsgut) oder immer noch nicht (Vertrauensgut) beurteilen kann. Erfahrungseigenschaften treten beispielsweise auf, wenn der Kunde bei der Konzeption einer Kommunikationsstrategie im Projektverlauf erlebt, wie der Berater mit ihm kommuniziert, welche Kreativität der Berater besitzt, ob er termintreu ist und am Ende tatsächlich Kommunikationsmaßnahmen geplant, mit Mediapartnern verhandelt und vielleicht sogar umgesetzt hat. Der Vertrauensanteil könnte in diesem Beispiel der Beitrag des Kommunikationskonzepts zum letztendlichen Unternehmenserfolg sein. So ist aufgrund hoher Marktdynamik vielfach nicht kontrollierbar, ob überhaupt und, falls ja, welchen Beitrag das Konzept zum Erfolg geleistet hat, ob eine Alternative besser gewesen wäre oder aber auch, ob bei mangelndem Erfolg der Berater tatsächlich schlechte Arbeit geleistet hat.
Aus Kundensicht führt dieses Dilemma zu einer Zurückhaltung in Bezug auf die Nachfrage nach Beratungsleistung bzw. verlangt es vom Berater den glaubwürdigen Nachweis, dass die gewünschte Qualität tatsächlich erbracht werden kann. Dummerweise schlägt sich hierbei eine weitere Eigenschaft von Dienstleistungen und insbesondere Beratungsleistungen erschwerend nieder: Das Ergebnis wird nicht selten maßgeblich auch vom Klienten selbst, z.B. in Form seiner Kommunikationsfähigkeit, dem Bereitstellen von Informationen, der Mitwirkung bei der Umsetzung usw. beeinflusst, so dass selbst objektiv messbare Ergebnisse nicht alleine auf die Qualität des Beraters zurückzuführen sind. Was nun suchen Kunden, die Beratungsleistungen nachfragen möchten? Sie suchen in erster Linie Kompetenz: Umsetzungskompetenz, Branchenexpertise, Fachkompetenz, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis. Doch woher weiß der einzelne Klient, bei wem er dies bekommt? Eine Studie aus dem Jahr 2008 erweiterte diese Liste von Auswahlkriterien um die Aspekte “Erfahrungen aus früheren Projekten”, “Reputation der Beratung” und “Persönliche Kontakte”, woraus ganz deutlich hervorgeht, dass der glaubwürdige und der persönliche Transport der oben genannten Qualifikationen das A und O des Beratungsmarketing ist.
Also, “Vermarktung”. – Aber was ist das?
Vermarktung lässt sich grob in das strategische und das operative Marketing unterteilen. Während es bei ersterem um die Zieldefinition, die Festlegung von Zielgruppen, die Bestimmung des Alleinstellungsmerkmals und der angestrebten Marktposition sowie die groben Wege zu deren Erreichen geht, beschäftigt sich letzteres mit den Instrumenten des so genannten Marketingmix, d.h. der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, die im Dienstleistungsbereich noch um die Personen, Prozesse und physische Einrichtungen (z.B. Räumlichkeiten und Geschäftsausstattung) erweitert werden. Auf strategischer Ebene kommt es angesichts der hohen Wettbewerbsdichte auf eine sehr klare Zielgruppendefinition an. Dazu kann zum Beispiel die Fokussierung auf eine bestimmte Branche, eine Region, auf Unternehmen bestimmter Größenordnungen oder Strukturen, aber auch auf bestimmte, scharf umrissene anbieterseitige Kompetenzen dienen. Um sich positiv vom Wettbewerb absetzen zu können, ist eine Auseinandersetzung mit den konkreten Bedürfnissen der Zielgruppe und deren Abgleich mit den eigenen Kompetenzen wichtig. Nur aus diesem Zusammenspiel lässt sich die “reason why”, der konkrete Grund, aus dem irgendein potenzieller Kunde das eigene Unternehmen als Berater auswählen sollte, konstruieren.
Eine starke Fokussierung bringt leider den Nachteil eines vom Spektrum her eingeschränkten Angebots mit sich. Aus diesem Grund ist die Schaffung von bzw. Einbindung in strategische Netzwerke elementar: Hier steht an erster Stelle die Suche nach verlässlichen Partnern, die das eigene Angebot ergänzen, so dass in Summe auch Projekte bearbeitet werden können, die jenseits der eigenen Kompetenzen liegen. Darüber hinaus lassen sich durch solche Partnerschaften auch Kontakte zu ansonsten nicht erreichbaren Kunden generieren und durch die Partner Glaubwürdigkeit bezüglich der eigenen Leistungsfähigkeit transportieren. Im Bereich des operativen Marketings steht als Kern die Ausgestaltung der Produkt- bzw. Leistungspolitik im Vordergrund. Hier gibt es klare Überschneidungen mit der strategischen Fokussierung, d.h. der Frage, wie die eigene Beratungsleistung im Kern eigentlich definiert ist. Um Glaubwürdigkeit zu schaffen sollte darüber hinaus aber auch an damit verbundene “Einstiegsprodukte” gedacht werden, bei denen potenziellen Kunden bspw. eine erste recht standardisierte Grobanalyse oder ein Trainingskonzept angeboten wird, um ihnen relativ risikolos einen intensiveren persönlichen Kontakt und eigene Erfahrungen zu ermöglichen.
Eine besondere Herausforderung für kleine und kleinere Beratungsunternehmen besteht darin, dass aufgrund des Projektcharakters von Beratungsleistungen keine kontinuierlichen Einkünfte erzielt werden können. Im Rahmen der Produktpolitik sollte überlegt werden, ob es ein zweites Standbein geben kann, dass für eine gewisse Verstetigung sorgt. Hierzu bieten sich z.B. Trainings- und Seminarleistungen aus dem eigenen Fachgebiet an, die, vor allem wenn sie mit Hilfe von Partnern wie Weiterbildungs- oder Verbandsorganisationen durchgeführt werden, eine größere Planungssicherheit bieten und für ein finanzielles “Grundrauschen” sorgen können. Sie haben zudem den Vorteil, dass sie relativ standardisiert reproduzierbar und somit nach erstmaligem Erstellen mit geringem Aufwand angeboten werden können. Zu beachten ist lediglich, dass nicht jeder Topberater automatisch auch ein guter Dozent ist und sich bei Erwägung dieser Option fragen sollte, ob er die notwendigen Kompetenzen hat oder erwerben kann. Bei der Produktpolitik kommen auch zwei der drei dienstleistungsspezifischen Zusatzkomponenten, die Personen- und die Prozessorientierung ins Spiel. Beratungsleistungen werden (fast) ausschließlich von den sie durchführenden Personen getragen. Insofern ist es wichtig, die Berater intensiv auf Philosophie und Strukturen des eigenen Unternehmens einzuschwören und sie kontinuierlich im Sinne der eigenen Angebote und Kundenbedürfnisse weiter zu entwickeln.
Die Bedeutung der Prozesse besteht darin, dass durch für die Kunden nachvollziehbare Vorgehensweisen ein weiterer Baustein zur Schaffung von Glaubwürdigkeit über die eigene Leistungsfähigkeit erstellt werden kann. Auch wenn inhaltlich keine zwei Projekte identisch sind und den Kunden schon gar nicht der Eindruck vermittelt werden darf, dass mit standardisierten Konzepten gearbeitet wird, wirkt eine klare Darstellung, wie ein Projekt strukturell angegangen, durchgeführt und die Ergebnisse implementiert werden, professionell. Für die Preispolitik soll hier lediglich die alte Abwägung zwischen Festhonoraren und einer erfolgsorientierten Vergütung thematisiert werden. Gerade im Dienstleistungsbereich ist eine Erfolgsorientierung aufgrund des Einflusses, den der Kunde selbst auf das Beratungsergebnis hat, kritisch zu betrachten. Davon unabhängig ist eine unerlässliche Voraussetzung für Erfolgsabhängigkeit, dass im Vorfeld ganz klare (quantifizierbare) Ziele, die mittels der Beratung zu erreichen sind, gemeinsam mit den Kunden definiert werden – ein Umstand, der einem Projekt ohnehin sehr förderlich ist. Inwieweit dies einfacher oder schwerer ist, hängt von den Projektinhalten ab – ob z.B. “nur” eine Konzeption termingerecht zu erstellen ist, ob es auch um die Umsetzung geht oder konkrete betriebswirtschaftliche Ziele zu erreichen sind.
Praxisbeispiele zeigen, dass eine zumindest teilweise erfolgsabhängige Honorierung dann funktionieren kann, wenn zusätzlich ein hoher Grad an Vertrauen zwischen Berater und Kunde besteht, bei dem der Kunde im Zweifelsfall bei der Abrechnung auch dergestalt zu Zugeständnissen bereit ist, eigene Mitwirkungsdefizite oder geänderte Rahmenbedingungen, die außerhalb des Einflussbereichs des Beraters liegen, anzuerkennen. Solche variablen Rahmenbedingungen lassen sich ggf. auch im Vorfeld in Form von Szenarien als Einflussgrößen in Honorarvereinbarungen einbringen. Sofern erfolgsabhängige (Teil-) Vergütungen zur Anwendung kommen, können Sie ein starkes Signal bzgl. der ex ante unbekannten Leistungsfähigkeit des Beraters und somit ein gutes Instrument zur Neukundenakquisition oder Kundenbindung sein.
Bekanntheit, Bekanntheit, Bekanntheit
Vertrauen, Vertrauen, Vertrauen
Bei der Distributionspolitik, d.h. der Frage, auf welchen Wegen Kunden die Leistungen eines Beratungsunternehmens “erwerben” können, ist persönliches Auftreten nicht ersetzbar. Die noch darzustellende Kommunikationspolitik bietet Mittel und Wege, den persönlichen Kontakt anzubahnen; keiner davon wird jedoch ohne persönlichen Kontakt dazu führen, dass es zum Vertragsabschluss kommt. Ergo, muss viel persönliche Zeit investiert werden, um neue Projekte zu akquirieren, was angesichts der Personal- und Zeitknappheit leicht dazu führt, dass nur entweder akquiriert oder im Projekt gearbeitet werden kann. Dies wird noch dadurch verschärft, dass nicht selten ein wochen- oder sogar monatelanger Vorlauf bei der Akquisition nötig ist, so dass nicht nach Auslaufen eines Projekts auf die Schnelle die Nachfolge akquiriert werden kann. Der letzte wichtige Aspekt ist hier, dass viele gerade kleinere Kunden erwarten, dass ihr Projekt auch von derjenigen Person durchgeführt wird, mit der sie sich in der Vorphase unterhalten haben, so dass eine personelle Trennung von Akquisition und Projekten vielfach nicht möglich ist. Abhilfe kann geschaffen werden, indem in der eigenen Zeitplanung des Beraters explizit Fenster für Akquisitionstätigkeiten eingebaut werden und jeder Mitarbeiter des Unternehmens darauf eingeschworen wird, keine Gelegenheit auszulassen, zumindest “Vorakquisition” zu betreiben und so genannte “Leads” zu identifizieren und diese Kontakte an die Inhaber oder Senior Berater weiterzureichen.
Auch die oben erwähnten Netzwerkstrukturen können helfen, die Vorakquisition zu unterstützen und Kontakte zu generieren, wobei dazu nicht unbedingt (oder nur) die einschlägigen Wirtschaftsclubs o.ä. zählen sollten, denn dort ist im Laufe der Zeit oft eine “Negativauslese” zu erleben, so dass am Ende niemand mehr außer kundensuchenden Beratern zum Teilnehmerkreis gehört. Angesichts der Besonderheiten des Beratungsmarktes für kleine und mittlere Anbieter stehen zwei Zielsetzungen, die nicht deutlich genug betont werden können, im Fokus der Kommunikationspolitik: Bekanntheit, Bekanntheit, Bekanntheit und Vertrauen, Vertrauen, Vertrauen! Aus Gründen der Seriosität, des Budgets, hoher Streuverluste und der Wichtigkeit persönlicher Kommunikation scheiden die klassischen, anonymen Instrumente der Kommunikationspolitik wie Werbung, Direktmarketing und Verkaufsförderung in vielen Fällen aus. Ausnahmen lassen sich für das Direktmarketing in Sondersituationen dann erkennen, wenn z.B. durch Gesetzesänderungen konkrete Problemstellungen, für die der Berater ersichtlich hohe Kompetenz hat, neu entstehen. Hier ist beispielsweise an Novellen des Erneuerbare Energien Gesetzes für Energieberater, Datenschutzänderungen für IT- Berater usw. zu denken. Kostengünstiger und effektiver lassen sich Bekanntheit und Vertrauen bei den relevanten Zielgruppen auf Basis der neuen Medien erreichen, da diese vielfach eine Mischung aus Breiten- und persönlicher Kommunikation ermöglichen.
Fragen Sie jemanden, der sich damit auskennt
Grundlage dafür ist die Existenz eines aussagefähigen Internetauftritts, zu dessen Gestaltung auch für Berater im Zweifelsfall der Satz “Fragen Sie jemanden, der sich damit auskennt“ gilt. Nicht zu vergessen ist dabei der Aspekt der Suchmaschinenoptimierung, damit die Seiten überhaupt gefunden werden können. Gute Möglichkeiten bieten die Social Media Plattformen, wobei es nicht damit getan ist, ein Profil in Netzwerken wie XING oder LinkedIn anzulegen, sondern darum geht, sich in den zur Verfügung stehenden einschlägigen Gruppen, Foren und Diskussionsrunden durch persönliche Posts, Blogs Kommentare usw. ins Gespräch zu bringen. Gerade in diesen Medien sind leider häufig unsachliche und polemische Entwicklungen in Diskussionsverläufen zu beobachten, so dass hier genau abgewogen werden muss, wie und wo man sich einbringen möchte, und wann man sich zurückhalten muss, um den Versuch der Vertrauensbildung nicht sofort wieder zu “zerschießen”. Persönliche Kommunikation ist natürlich auch offline möglich. Als Träger können zum einen Fachvorträge eingesetzt werden, zum anderen redaktionelle Beiträge in der einschlägigen Fachpresse. Hier lassen sich auch Referenzen aktiver und zielgerichteter verbreiten als durch den eigenen Internetauftritt oder Broschüren.
Gütesiegel sind ein weiteres klassisches Kommunikationsinstrument zur Vertrauens- bildung im immateriellen Dienstleistungsbereich. So bescheinigen z.B. die Aufnahme in den Bund Deutscher Unternehmensberater (BDU), der über den BDU vergebene internationale Titel Certified Management Consultant (CMC/ BDU) oder branchenspezifische Zertifikate das Einhalten von definierten Standards. Die Wirksamkeit dieser Siegel hängt wesentlich von ihrer Bekanntheit und Glaubwürdigkeit bei den Kunden ab und kann persönliches Auftreten gut flankieren. Schließlich fallen auch die eingangs erwähnten physischen Einrichtungen insofern unter die Kommunikationspolitik, als sie visuelle Signale über die Qualität des Beraters aussenden. Vereinfachend lässt sich dazu festhalten, dass auch sie zielgruppenspezifisch zu gestalten sind und das Risiko beinhalten, sowohl bei nachlässiger als auch bei übertriebener Ausstaffierung, z.B. von Kleidung oder Fahrzeugen, eher geschäftsschädigend als ‑förderlich wirken können. Insgesamt ist zur Kommunikationspolitik für Berater festzuhalten, dass sie aufgrund der herausragenden Eigenschaft von Beratung als “people’s business” persönliche Auftritte anbahnen und begleiten, aber in keiner Weise ersetzen kann.
“Vermarktung – geht’s auch ohne?”
Geht’s noch?? Natürlich nicht!
Somit sind die Eingangsfragen sowohl nach dem “Ob” als auch nach dem “Wie” von Marketing für kleinere und mittlere Unternehmensberatungen in aller Kürze beantwortet worden, wobei für das “Ob” ein klares “Ja!”, für die Struktur der aufgezeigte klare Rahmen und für die konkrete inhaltliche Ausgestaltung ein typisches “Es kommt (dr)auf (die Zielgruppe und die Vermittlung der Glaubwürdigkeit) an” gelten. Nun liegt es an Ihnen!
Prof. Dr. Henning Hummels
Henning Hummels ist Professor für Marketing und Vertrieb an der Hochschule Emden-Leer. Er ist im Bereich des Business-to-Business- und Dienstleistungsmarket- ing sowie dem persönlichen Verkaufen im Außendienst und dem Management von Außendienstorganisationen spezialisiert. Henning Hummels führt im Rahmen dieser Lehrveranstaltungen regelmäßig studentische Projekte im Bereich Marketingberatung mit kleineren und mittelständischen Unternehmen durch. Henning Hummels studier- te Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Technischen Universität Berlin und an der University of British Columbia in Vancouver, Kanada. Er promovierte in Berlin im Bereich Volkswirtschaftslehre an der Schnittstelle zwischen BWL und VWL und integrierte dabei industrieökonomische Sichtweisen mit denen des Marketing. Nach Studium und Promotion arbeitete er mehrere Jahre bei der Deutschen Telekom AG, davon vier Jahre als Führungskraft im regionalen Marketing des Konzerns. Er kam 2004 an die Hochschule Emden-Leer und ist neben seiner Tätigkeit als Professor seit 2008 Dekan des Fachbereichs Wirtschaft.
