Moderne Unternehmensberatung: Von der Wertschöpfung zur Wertschaffung

Noch um die Jahrhundertwende gab es in zahlreichen industriellen Unternehmen ein hohes Maß an Verschwendung. Berater konnten ihren Kunden mit “Lean-Ansätzen” unterschiedlicher Ausprägung Mehrwert bieten. Wertschöpfung stand im Mittelpunkt. Seitdem hat sich das globale, wirtschaftliche Umfeld grundlegend geändert: Asiatische Billiganbieter überfluten die Märkte und erfolgreiche Marktplayer der Industrienationen stehen unter dem Zwang, diesen technisch immer eine Nasenlänge voraus zu sein. Innovative Geschäftsmodelle dienen der Vermarktung der neuartigen Produkte. Erinnert sei an das Erfolgsrezept “Think global, act local” – globale Strategien entwickeln und sich dabei auf die lokalen Märkte einstellen. Inzwischen folgen auch zahlreiche Mittelständler dieser Maxime. Für Industrieberater heißt das, die Kunden dabei zu begleiten, mehr Werte durch die Entwicklung von Produkten, Prozessen und innovativen Geschäftsmodellen zu schaffen. Innovationsberatung hat an Bedeutung gewonnen.

In der zweiten Dekade des 21. Jahrhunderts wird der Wettbewerb in der Industrie durch die immense Geschwindigkeit der Entwicklungen und Markteinführungen sowie Interdisziplinarität geprägt. Die dadurch entstandene Komplexität bereitet Geschäftsführern und Führungskräften Probleme. Open Innovation ist eine Methode, mit welcher die Akteure ihren Erfolgsweg im komplexen Umfeld erfolgreich fortsetzen können. Wie jeder neue Ansatz wirft sie jedoch auch Fragen und Beratungsbedarf auf. Führungskräfte wollen schnell Sicherheit erlangen über den spezifischen Nutzen für ihr Unternehmen, bei der Strategieanpassung und ihrer Umsetzung. Dieser Beitrag geht auf die Chancen von Open Innovation für Industrieunternehmen, Hindernisse, Lösungsansätze und den Beratungsbedarf ein. Den theoretischen Erläuterungen folgt ein Fallbeispiel.

Open Innovation beginnt im eigenen Unternehmen

Open Innovation holt externe Ideen ins Unternehmen (Outside [ In) und gibt ungenutzte Potenziale wieder nach außen (Inside ] Out). Vernetzung und Kooperationen sind wichtig und werden von modernen Kommunikationstechnologien unterstützt. Doch nicht jedes Unternehmen erfüllt die Voraussetzungen. Wie passt sich Open Innovation in die Unternehmensstrategie ein? Sind Führungskräfte und Mitarbeiter bereit, diesen Weg mitzugehen? Ist das überhaupt der richtige Ansatz für uns? Diese und ähnliche Fragen quälen die Manager. Die Antworten können mit dem Handwerkszeug der Berater entwickelt werden:

Informieren über Chancen und Risiken von Open Innovation ^[1]
Zukunftsweisender Strategie-Workshop ^[2] ^[3]
Klimaradar durch Interviews und Fragebögen ^[2]

Nicht selten enthüllt der Klimaradar, dass die Entwicklungsabteilung Vorbehalte gegenüber Ideen hat, die nicht aus ihren Reihen kommen, oder dass der Vertrieb glaubt, bereits ausreichendes Wissen über den Bedarf der Kunden in Erfahrung gebracht zu haben. Wurden bisher noch nicht alle Mitarbeiter des Unternehmens in die Ideensuche einbezogen, so sollte der erste Schritt darin bestehen, dieses Potenzial zu heben, sei es in Kreativ-Workshops, Wettbewerben oder mit Hilfe eines Innovationsportals ^[4] ^[5]. Bei der Einrichtung eines Innovationsprozesses stehen häufig starre Abteilungsmauern im Weg. Berater können dabei unterstützen,

die Unternehmenskommunikation über Strategie und Innovation zu fördern
einen schlanken, abteilungsübergreifenden Innovationsprozess mit Bewertungskriterien zu etablieren
das Innovationsteam schnell handlungsfähig zu machen
passende Tools auszuwählen und einzuführen

Das Hauptrisiko bei Open Innovation ist der Verlust von Kern-Know how. Deshalb muss vor einer Öffnung nach außen festgelegt werden, was dazu gehört und wie es geschützt werden kann. Wenn ein Berater moderiert, haben die Manager die Möglichkeit, sich voll der inhaltlichen Diskussion zu widmen. Als Hilfsmittel kann er zum Beispiel eine Knowledge Map einsetzen, die das Kern-Know how transparent darstellt. ^[6] Diese lässt sich an Hand des in Bild 1 dargestellten Innovationsprozesses aufbauen. In jeder Prozessstufe führt der Berater durch die Infrastruktur, die Organisation und die Inhalte.

Outside [ In

Innovationen in der Industrie leben von Market Pull und Technology Push. Den beiden Seiten werden im Open Innovation-Prozess die Elemente „Anwenderwissen ins Unternehmen holen“ und „Innovationsmakler zur Lösung technischer Probleme nutzen“ gerecht. Lead User-Innovation ^[7] hat ihren Ursprung in der Medizintechnik, wo Chirurgen medizinische Werkzeuge mit entwickeln. Lead User sind trendführende Nutzer, die sich von den Innovationsergebnissen eigene Vorteile versprechen. Häufig fällt es den Unternehmen jedoch schwer, Lead User zu identifizieren. Beratungsbedarf besteht sowohl für das methodische Vorgehen als auch für IT-Unterstützung zur Identifikation von Lead Usern in Internet-Communities oder für das Gestalten von Wettbewerben.

Auch ein solcher Wettbewerb birgt häufig Fallen. In den seltensten Fällen kann ein fertiges Innovationsprodukt erwartet werden. Die Teilnehmer müssen mit persönlicher Unterstützung und in Workshops geführt werden. In den Social Communities dürfen die Teilnehmer nicht verärgert werden. Ein negatives Beispiel stellt ein Pril-Designwettbewerb von Henkel dar, der in der Presse Schlagzeilen machte. Der Grund war, dass Kommentare der Teilnehmer ignoriert wurden, die sich anschließend rächten. ^[8] Ein erfahrener Berater kann solche Klippen sicher umschiffen. Häufig kommen Produkte erst spät auf den Markt, weil während der Entwicklung ein technisches Problem auftritt, was mit eigenen Kräften nicht oder nur schleppend gelöst werden kann. In solchen Fällen bieten Innovationsmakler ^[9] ihre Hilfe an. Sie vermitteln Experten für die Problemlösung. Doch auch der Umgang mit Innovationsmaklern will gelernt sein. Neben der Auswahl des geeignetsten Maklers verlangt die Formulierung des Problems einiges Geschick. Es muss präzise und klar weitergegeben werden.

Inside ] Out

Wird in den Phasen der Ideensuche und der Konzepterstellung viel externes Wissen benötigt, sammelt sich im Laufe des Innovationsprozesses auch Wissen an, welches im Unternehmen nicht sinnvoll genutzt werden kann. Bild 2 zeigt, welche Möglichkeiten sich über den Lebenszyklus eines Produktes gesehen für dessen Verwertung ergeben.

In diesem Zusammenhang ist eine Spielart von Open Innovation besonders interessant, bekannt als “Cross Industry Innovation”. Wissen oder auch Patente werden dabei über Branchengrenzen hinweg gestreut. So haben zum Beispiel die Entwickler des Elektromotors im Automobil von der Aufzugbranche gelernt. Nun finden Experten nicht immer die richtigen Ansprechpartner aus anderen Industrien. Einige Innovationsberater arbeiten in genau dieser Nische, wo sie branchenübergreifende Expertenkreise zusammen führen und moderieren. Gelegentlich wird Open Innovation mit struktur- und planlosem Arbeiten gleichgesetzt, weil gerade die Social Media viele neue Freiheiten ermöglichen. Das hat zur Folge, dass Innovationsmanager schon einmal den Überblick über die initiierten Aktivitäten verlieren. Abhilfe schafft ein Projektmanagement. Es soll einerseits nicht starr sein, sonst verliert gerade die Internet-Generation den Spaß daran. Andererseits soll es die strategischen Interessen der Partner wahren und für kontinuierlichen Fortschritt sorgen.

Fazit

Führungskräfte können durch Innovationen kontinuierlich Werte schaffen. Open Innovation verkürzt die Zeit bis zur Markteinführung drastisch und ermöglicht den Zugriff auf externes Wissen. Dadurch erhöht sich die Fitness für den Markt und Kosten können gespart werden. Durch das passende Innovationsmanagement können Führungskräfte das Kern-Know how schützen und die Projekte in die gewünschte Richtung lenken. Als neue Methode bringt Open Innovation neuen Beratungsbedarf. Das Fundament ist eine offene und kommunikationsstarke Unternehmenskultur; systemische Beratung ist gefragt. Häufig ist die Strategie weiterzuentwickeln. Das Open Innovation-Management verlangt Prozessberatung. Somit kommen bekannte Vorgehensweisen zum Einsatz. Aber auch neue Werkzeuge, wie die Knowledge Map und ein Open Innovation-Projektmanagement, können zielführend eingesetzt werden.

Fallbeispiel Fromuth ^[i] Kunststoff GmbH

Alleiniger Gesellschafter und Geschäftsführer ist Max Fromuth, der 45 Mitarbeiter in Produktion, Qualität, Vertrieb, Verwaltung und seit 2009 auch in der Entwicklung führt. Das Kernprodukt der GmbH sind Kunststoff-Spritzgussteile für die Automobilindustrie. Seit der Gründung in den 1990er Jahren stiegen die Gewinne kontinuierlich bis 2005. Seitdem bewegen sich die Umsätze zyklisch: 50 Mio. € in 2005, 38 Mio. € in 2009, 51 Mio. € in 2010 und 43 Mio. € bei einem Nullergebnis in 2011.

Nur mit Unterstützung von Beratern kam Max Fromuth immer wieder in den grünen Bereich: In 2005 waren es Lean-Ansätze, welche die Wertschöpfung erhöhten, und verstärkte Vertriebsaktivitäten, welche die Verkaufszahlen in die Höhe trieben. 2009 begann die GmbH dann durch eigene Entwicklungen neue Werte in Form von Alleinstellungsmerkmalen zu schaffen. Die Dichte der Gehäuse konnte um 20 Prozent gesenkt werden. Doch 2012 haben einige Wettbewerber aufgeholt und liefern vergleichbar leichte Teile. Einige haben es sogar geschafft, den Ausschuss drastisch zu senken und können deshalb zu niedrigeren Preisen anbieten. Max Fromuth muss schnell handeln. Da er die Kosten seit 2005 im Griff behalten hat, sucht er kreative Ansätze. Sein Innovationsberater empfiehlt ihm Open Innovation.

Die Unternehmensstrategie wird überarbeitet: Die vorhandenen Kompetenzen und Fertigungsmöglichkeiten sollen auch für andere Branchen genutzt werden; die Zusammenarbeit mit Partnern soll intensiviert werden. Ein Klimaradar bringt an die Oberfläche, dass noch nicht alle Mitarbeiter die Unternehmensstrategie verstehen und Innovationsideen hauptsächlich durch den Geschäftsführer selbst eingebracht werden. Deshalb startet der Prozess in der Kunststoff GmbH mit der Einführung eines abteilungsübergreifenden Innovationskreises, welcher nicht nur den Innovationsprozess aufbauen und überwachen soll, sondern vor allem die Aufgabe hat, Informationen zu streuen und die Kommunikation zu fördern. Der Kreis bezieht nach und nach alle Mitarbeiter in das Geschehen ein, indem er Workshops anbietet und ein Innovationsportal einrichtet. In einer Knowledge Map wird das zu schützende Know how gekennzeichnet, so dass jeder Bescheid weiß. Zusätzlich werden die Arbeitsverträge angepasst, damit der Abfluss von Wissen unterbunden wird. Außerdem haben sich neue Aufgabenstellungen ergeben. So soll die Entwicklungsabteilung zukünftig auch externe Arbeiten steuern. Der Vertrieb soll Lead User identifizieren und für eine Zusammenarbeit motivieren.

Trotzdem hängt ein Entwicklungsprojekt schon Monate, weil es nicht gelingt, umweltfreundliche Kosmetikverpackungen ohne Einbußen am Design zu entwickeln. Leider ist die Entwicklungsabteilung wegen des Fachkräftemangels auch noch unterbesetzt. Deshalb wendet sich Max Fromuth mit Unterstützung seines Innovationsberaters an einen Innovationsmakler. Ein amerikanischer Diplomchemiker, der im Ruhestand ist, wird sein Entwicklungspartner. Für 50.000 € hat die Fromuth Kunststoff GmbH nach drei Monaten einen Lösungsansatz in der Hand. Sie hat sich vorgenommen, den ersten Prototypen im Herbst auf der Fakuma, einer internationalen Kunststoffmesse, auszustellen. Max Fromuth dankt seinem Berater, der ihm auf diesem Weg unterstützt hat.

[i] Der Name ist frei erfunden. Das Fallbeispiel fasst Beratungserfahrung verschiedener Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zusammen.

[1] H. Chesbrough: Open Innovation. Boston 2006
[2] A. Kolb-Telieps: Die 3 Innovationsregler. Norderstedt 2010
[3] P. Micic: Die fünf ZukunftsBrillen. Offenbach 2007
[4] http://www.hyve.de/ (gesichtet am 14.04.2012)
[5] http://www.cognistreamer.com/en/index.html (gesichtet am 14.04.2012)
[6] http://www.k-t-innovation.de/NI/Innovationsmanagement (gesichtet am 14.04.2012)
[7] http://de.wikipedia.org/wiki/Lead_User (gesichtet am 14.04.2012)
[8] H. von Rinsum, F. Zimmer: Der Social-Media-Rausch. Göttingen 2011, S. 78
[9] http://www.k-t-innovation.de/Innovationsartikel (gesichtet am 14.04.2012)