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Neukunden gewinnen: Interne Abteilung oder externer Dienstleister?

Ein Artikel von Dr. Thomas Titzkus

Der Auslöser ist fast immer derselbe

Die vertriebliche Pipeline wird dünn. Ein langjähriger Kunde springt ab, ein Produkt läuft aus, der Außendienst kommt vor lauter Hektik im Tagesgeschäft und Bestandsbetreuung kaum dazu, nachhaltig Akquise zu betreiben. Was fehlt ist einfach die Zeit. Und manchmal auch die Motivation.

Im Jour Fixe der Geschäftsleitung fällt dann der Satz: „Wir brauchen mehr Vertrieb!“ Doch wer soll es machen?

Was danach passiert, entscheidet über die nächsten zwölf Monate. Entweder wird eine Stelle ausgeschrieben, oder es wird ein Dienstleister beauftragt. Beides kann richtig sein, beides wird häufig aus dem Bauch heraus entschieden. Dabei lässt sich die Frage mit wenigen nüchternen Kriterien auch sachlich beantworten.

 

Worum es eigentlich geht

Gemeint ist selten der Verkauf selbst. Denn meist geht es um die Arbeit davor: Zielgruppen bestimmen, Adressen recherchieren, potenzielle Interessenten kalt anrufen, Interesse wecken, Bedarf eruieren, Termine vereinbaren, Angebote versenden und nachfassen, inaktive Kunden reaktivieren, Daten im CRM pflegen.

Der Vertrieb im engeren Sinne, also die Führung des Beratungs- und Verkaufsgesprächs, inklusive Abschluss, bleibt sowieso in aller Regel im eigenen Haus. Denn dort sitzt die langjährige Unternehmensexpertise, das Produktwissen und natürlich die finale Preisentscheidungshoheit. Und das ist oftmals auch richtig so.

Die gravierendere Lücke in der Neukundengewinnung liegt davor. Genau dieser Teil ist zeitintensiv, wenig beliebt und verlangt eine eigene Routine.

 

Der interne Aufbau: fünf Punkte, die regelmäßig unterschätzt werden

• Die Anlaufzeit. Von der Ausschreibung einer Vakanz im Vertrieb über die Kandidatenauswahl bis zu belastbaren Ergebnissen vergehen nicht selten Monate. In dieser Zeit bleibt die Pipeline so dünn wie am ersten Tag.
• Die Suche selbst. Gefragt ist eine seltene Kombination: analytisch genug für saubere Recherche, kommunikativ genug für den Erstkontakt, hartnäckig genug für den zwanzigsten Anruf des Tages. Wer das alles gleichzeitig mitbringt, hat meistens schon eine Stelle.
• Die fehlende Ausbildung. Für die telefonische Erstansprache gibt es keinen anerkannten Ausbildungsweg. Ob jemand es kann, zeigt sich erst nach Wochen, und dann fehlt oft der Maßstab im Haus, um die Qualität der Arbeit zu beurteilen. Und die Motivation? Auch sie zeigt sich erst nach längerer Zeit. Nicht jeder bleibt in Sachen Kundenakquise lange und hartnäckig am Ball. Gerade sie ist aber unabdingbar, wenn sich Akquiseerfolge einstellen sollen.
• Die Führungsarbeit. Akquise ist ein Geschäft mit vielen Misserfolgen, Ablehnung und Frustration. Wer ein solches Team führt, führt täglich. Nicht allein im jährlichen Mitarbeitergespräch. Viele Geschäftsführer unterschätzen, wie viel ihrer eigenen Zeit das bindet.
• Die Abhängigkeit von einer Person. Fällt die eine Kraft aus, kündigt sie oder ist im Urlaub, steht die Neukundengewinnung still. Bei zwei Personen ist das Risiko halbiert, dafür verdoppelt sich der Aufwand.

 

Was für den eigenen Aufbau spricht

Bei allen Hürden: Der interne Weg hat Vorzüge, die sich nicht einkaufen lassen. Das Wissen über Zielgruppen, Kundenreferenzen, Verkaufsargumentation. Erfahrungen zur Ablehnung von Angeboten, Einwänden und Marktreaktionen bleiben im Haus und fließen direkt in die Produktentwicklung sowie das eigene Marketing zurück.

Eine eigene Kraft wächst in die Kultur hinein, kennt das Team und kann Fragen auf dem kurzen Weg klären. Vertrauliche Informationen bleiben im Unternehmen. Und bei dauerhaft hohem, gleichmäßigem Bedarf ist die eigene Kraft auf mehrere Jahre gerechnet die wirtschaftlichere Lösung.

Die Frage ist deshalb nicht, welcher Weg grundsätzlich besser ist, sondern welcher zu Ihrer Lage passt.

 

Der externe Weg: was er tatsächlich leistet

• Geschwindigkeit. Ein eingespielter Partner ist in wenigen Tagen oder Wochen produktiv, nicht in Monaten. Das ist der Hauptgrund, warum sich Unternehmen dafür entscheiden.
• Kein Personalthema. Recruiting, Fluktuation, Krankheit und Führung liegen beim Partner. Für ein Unternehmen mit zwanzig Mitarbeitern ist das oft das stärkste Argument.
• Anpassbare Kapazität. Eine Produkteinführung, eine Messe, ein neues Segment: Der Umfang lässt sich hoch- und wieder herunterfahren, ohne dass jemand eingestellt oder freigesetzt werden muss.
• Rückmeldung aus dem Markt. Ein guter Partner liefert nicht nur Termine mit potenziellen Neukunden, sondern auch die wiederkehrenden Einwände. Diese Rückmeldung ist für die Positionierung oft wertvoller als der einzelne Termin.
• Routine im Erstkontakt. Wer täglich Entscheider anruft, hat Muster erkannt, die ein Neueinsteiger erst über Jahre entwickelt: die Ansprache am Empfang, der Einstieg in den ersten zwanzig Sekunden, der Umgang mit Standardeinwänden. Dafür gibt es Anbieter, die B2B-Telemarketing oder Telesales professionell betreiben.

Wer den gesamten Prozess abgeben will, spricht von Outsourcing. In der Praxis wird häufiger nur ein Teil übergeben, etwa die telefonische Erstansprache, während Angebot und Abschluss im Haus bleiben. Wie weit die Übergabe gehen kann, subsumiert der Begriff Vertriebsoutsourcing.

 

Was der externe Weg nicht leistet

Auch ein erfahrener Partner braucht eine Einarbeitung, und die kostet Ihre Zeit. Wer erwartet, ein Briefing zu schicken und danach nichts mehr zu hören, bekommt Termine, die zu nichts führen.

Zweitens wird ein Externer Ihr Angebot nie so tief kennen wie jemand, der seit Jahren im Haus ist. Für den Erstkontakt reicht das, für technische Detailgespräche nicht.

Drittens geben Sie einen Kernprozess in fremde Hände. Das ist eine Abhängigkeit, und sie will vertraglich und organisatorisch geregelt sein, einschließlich der Frage, wem die erarbeiteten Daten gehören.

Und viertens kostet eine falsche Partnerwahl mindestens ein Quartal. Deshalb lohnt sich der Blick auf die Auswahlkriterien weiter unten mehr als jede Preisverhandlung.

Drei Fragen, die die Entscheidung tragen

• Wie hoch ist der Zeitdruck? Wenn im nächsten Quartal Ergebnisse stehen müssen, scheidet der Eigenaufbau praktisch aus.
• Wie reif ist der eigene Vertrieb? Wo Prozesse, Zielgruppendefinition und Gesprächsleitfaden noch fehlen, bringt ein externer Partner diese Struktur mit. Wo sie vorhanden sind, lässt sich intern leichter aufbauen.
• Ist ein eigenes Team strategisches Ziel? Nur bei einem klaren Ja lohnt sich der lange Weg. Wer eigentlich nur Termine braucht, baut sonst eine Abteilung für eine Aufgabe, die er einkaufen könnte.

Wer alle drei Fragen ehrlich beantwortet, bekommt meist ein gemischtes Bild. Deshalb ist die häufigste tragfähige Lösung weder ganz innen noch ganz außen: Erstkontakt und Qualifizierung liegen beim Partner, der Abschluss bleibt beim eigenen Team, das dadurch mehr Zeit für Gespräche mit echtem Potenzial hat.

 

Der Einwand, der fast immer kommt

„Unser Produkt ist zu erklärungsbedürftig für Externe.“

In dieser Form stimmt der Satz selten. Beim Erstkontakt geht es nicht darum, eine Anlage zu konfigurieren oder eine Schnittstelle zu erklären.

Es geht darum, einen manifesten Bedarf zu erkennen oder einen latenten überhaupt erst bewusst zu machen. Und Interesse zu wecken. Und dann natürlich überzeugend zu argumentieren, echten Nutzen und Mehrwert zu verkaufen.

Dafür braucht es Verständnis für die Branche und vertriebliches Können, nicht Kenntnis jedes technischen Details.

 

Woran Sie einen tragfähigen Partner erkennen

• Ein Prozess statt eines Leistungskatalogs. Wer fünfzig Dienstleistungen im Gepäck hat, kann selten eine davon richtig gut. Es fehlt die Spezialisierung auf vertriebliche Teilaufgaben. Fragen Sie nach dem Ablauf von der Zielgruppendefinition bis zum ersten Reporting.
• Wer bei Ihnen telefoniert. Name, Erfahrung, Anzahl paralleler Projekte. Wechselnde Besetzungen sind das häufigste Qualitätsproblem.
• Was in den ersten drei Wochen passiert. Seriöse Anbieter nerven Sie mit sehr vielen Fragen vor dem Projektstart. Und stimmen sich gerade in den ersten Wochen immer wieder mit Ihnen ab, um das Projekt zur Kundenakquise zu optimieren.
• Wie ein Termin definiert ist. Legen Sie gemeinsam fest, was zählt: richtige Funktion, erkennbares Interesse, Bedarf, Zeithorizont. Ohne diese Definition streiten Sie später über Zahlen statt über Ergebnisse.
• Wie berichtet wird. Angewählte Kontakte, erreichte Entscheider, wiederkehrende Einwände. Wer das nicht liefert, misst die eigene Arbeit nicht.

Und ein Hinweis zur Vergütung: Rein erfolgsabhängige Modelle klingen für den Auftraggeber risikolos. Sie erzeugen aber genau den Druck, der zu weichen Terminen führt. Wer nur für Abschlüsse bezahlt wird, liefert Menge statt Passung.

 

Die teuerste Kennzahl ist die falsche

Viele Termine bedeuten nicht viel Vertrieb. Ein schlechter Termin kostet doppelt: bei einem Vor-Ort-Termin einen halben Tag Außendienst und einen verbrannten Kontakt, der in einem Jahr vielleicht bereit gewesen wäre.

Die aussagekräftige Größe ist deshalb nicht die Zahl der Termine, sondern der Anteil, aus dem ein zweiter Kontakt entsteht. Fragen Sie danach, bevor Sie über Volumen sprechen. Das gilt für den externen Partner genauso wie für die eigene Mannschaft.

Fazit

„Wir brauchen mehr Vertrieb“ ist kein Plan, sondern der Anfang einer Entscheidung.

Der interne Aufbau lohnt sich, wenn Sie Zeit haben und bereit sind, dauerhaft zu führen. Der externe Weg lohnt sich, wenn Ergebnisse schneller gebraucht werden oder das Personalthema im Haus nicht leistbar ist. Nicht jeder möchte sich hohe Personalkosten zumuten.

In beiden Fällen gilt derselbe Maßstab: Nicht die Zahl der Aktivitäten entscheidet, sondern die Qualität der Gespräche, die daraus entstehen. Und die Neukunden für Umsatz und Wachstum Ihres Unternehmens.

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