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Die Balanced Scorecard im Management-Cockpit von Gesundheitstourismusanbietern

 Themen: Berlin, Controlling, Deutschland, Europa, Finanzen & Reporting, Healthcare & Pharma, Management & Strategie, Unternehmensplanung

Beitrag von: Matthias Buchholz

Unternehmen: Conplore

Ende der 80er Jahre entwickelten Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen des Forschungsprojektes zum Thema Performance Management das seither äußerst erfolgreiche Konzept, welches sich für nahezu alle Organisationsarten eignet. Der ausgewogene Überblick an essentiellen Kennzahlen aller wichtigen betrieblichen Bereiche und insbesondere die Darstellung der Interdependenzen (Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge) zwischen den Kennzahlen, sowie klassische Soll-Ist-Vergleiche führen zu aktiven Steuerungsmöglichkeiten zur Steigerung der Business Performance.

Aufbau der Balanced Scorecard

Klassischerweise determinieren die BSC vier Dimensionen, wobei teilweise ein bis zwei Dimensionen ergänzend herangezogen werden können. Die Interdependenzen und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den einzelnen Dimensionen liegen auf der Hand und werden bei der Erarbeitung einer BSC schnell deutlich. Sie stellen den eigentlichen Mehrwert, das Systemische dar, was die BSC von traditionellen Controlling-Instrumenten abhebt.


Abb. 1: Aufbau einer Balanced Score Card

 

Die Identifikation der (tatsächlichen) Kosten- und Erlöstreiber wird ermöglicht, wodurch Verbesserungsmaßnahmen selektiver, effizienter und effektiver durchgeführt werden können.

Implementierung einer BSC im Gesundheitstourismusbetrieb

Für die Erstellung einer individuellen BSC ist es ratsam, ein ressortübergreifendes Projektteam zusammenzustellen. Zwingend erforderlich sind neben dem Geschäftsführer oder Inhaber der Controller bzw. kaufmännische Leiter und temporär Mitarbeiter der Therapie- und Behandlungsbereiche (Ärzte, Therapeuten), Vertrieb, Personalwesen und EDV, um die erforderlichen Inputs aus den jeweiligen Dimensionen zu erbringen. Gerade in der Einführungsphase kann es hilfreich sein, einen Berater heranzuziehen, der die Entscheidungsprozesse moderiert und den Umgang mit der BSC als Coach trainiert. Je nach Größe und Status Quo des Wissensmanagements eines Gesundheitstourismusbetriebs dauert die Einführung einer BSC meist zwischen zwei und vier Monaten, bei hoher Komplexität z.T. auch länger.

Um den touristischen Gesundheitsbetrieb langfristig erfolgreich führen und kontinuierlich weiterentwickeln zu können, müssen zunächst Marktdaten gesammelt werden, um die zentralen Einflussfaktoren (der Umwelt) auf den Gesundheitsbetrieb zu identifizieren. Intern und extern verursachte Schwierigkeiten sollten in die Problemdefinition und -analyse mit einfließen, bevor mit der eigentlichen Arbeit an der BSC begonnen wird. Die aktuellen Herausforderungen wie die Rückgänge der bewilligten Kuren, der Mangel an Servicequalität in der Einrichtung oder die gesteigerte Konkurrenz aus Osteuropa sollten klar benannt werden. Auch die Differenzierung und Analyse von Selbstzahlern und Sozialkurgästen ist erforderlich. Basierend auf den Erkenntnissen werden zunächst Leitbilder (z.B. “Wir machen unseren Gast gesünder!”) und Strategien (z.B. “Wir bieten eine bessere Qualität als alle anderen Mitbewerber vor Ort.”) erstellt oder überarbeitet. Anschließend müssen zentrale Ursache-Wirkungs-Ketten und -Netze analysiert und benannt werden (z.B. “Wie wirken sich Preiserhöhungen auf die verschiedenen Zielgruppen aus?”). Für jede der vier Dimensionen werden Unterziele und Kennzahlen definiert, welche aus dem übergeordneten Zielsystem heruntergebrochen werden können.

Anschließend werden Kennzahlen gebildet, die über Sachverhalte informieren, die für die Entwicklung einer Dimension als wichtig erachtet werden. In monatlichen Abständen wird überprüft, ob die Planwerte erreicht werden konnten. Quantitative und qualitative Größen können mit in die BSC einfließen. Sind die Größen einmal festge- legt, werden Soll-/Plan-Werte formuliert, welche mit den Ist-Werten verglichen werden (Abweichungsanalysen). So werden z.B. Umsätze und Kosten, Kundenwert, Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Servicequalität analysiert. Stellenweise werden die Daten noch nicht erhoben sein, so dass adäquate Maßnahmen und Kennzahlensysteme installiert werden müssen, um diese Daten zu generieren. Um die Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Größen zu minimieren, werden Korrekturmaßnahmen in die BSC eingepflegt. Die BSC stellt eine Zusammenfassung der erarbeiteten Leitbilder, Strategien, Ergebnisse, Analysegrößen und erforderlichen Maßnahmen dar.

 

Beispielhafte BSC im Gesundheitstourismusbetrieb


Abb. 2: Balanced Scorecard im Gesundheitstourismusbetrieb (Beispiel) | conplore.com

 

Literaturangaben

  • Cobbold, I. and Lawrie, G. (2002a). “The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool”. Performance Measurement Association 2002
  • Cobbold, I. and Lawrie, G. (2002b). “Classification of Balanced Scorecards based on their effectiveness as strategic control or management control tools”. Performance Measurement Association 2002.
  • International Controller Association: Statement Balanced Scorecard; Gauting, Germany, 2003
  • Kaplan R. S. and Norton D. P. (1992) “The balanced scorecard: measures that drive performance”, Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71-80.
  • Kaplan R. S. and Norton D. P. (1993) “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business Review Sep – Oct pp2-16.
  • Kaplan R. S. and Klein N. (1995) “Chemical Bank: Implementing the Balanced Scorecard” Harvard Business School Press
  • Kaplan R. S. and Norton D. P. (1996) “Using the balanced scorecard as a strategic management system”, Harvard Business Review Jan – Feb pp. 75-85.
  • Kaplan R. S. and Norton D. P. (1996) “Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” Harvard Business School Press

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