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6. Bayreuther Ökonomiekongress: Bericht Tag 1

 Themen: Bayreuth, Bayreuther Ökonomiekongress, Deutschland, Europa, Führung, Innovation Management, Management & Strategie

Unternehmen: Conplore

Donnerstag, 15. Mai 2014

9:00. Kongresspräsident Prof. Dr. Rolf Uwe Fülbier und Prof. Dr. iur. Stefan Leible, Präsident der Universität Bayreuth, richten nacheinander ihre Grußworte an das Auditorium im randgefüllten, ausverkauften Audimax der Universität Bayreuth. Zum mittlerweile 6. Mal versammeln sich namhafte Referentinnen und Referenten, Vertreter aus Industrie und Wirtschaft, Konzernlenker und Vorstände familiengeführter Mittelständler, Medienrepräsentanten, eine stattliche Sponsorenschar und unübersehbar: die Studentinnen und Studenten der rechts- und wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Bayreuth, die sich abermals als fähige Organisatoren der „größten europäischen Wirtschaftskonferenz studentischen Ursprungs“ erweisen sollten. Eine augenscheinlich gelungene Mischung. Die Moderation des 6. Bayreuther Ökonomiekongresses obliegt nicht zum ersten Mal n-tv Moderatorin Rommy Arndt, die stets charmant durch die Veranstaltung führt und das Wort an Frau Brigitte Merk-Erbe, Oberbürgermeisterin der Stadt Bayreuth, übergibt.

“…Tempo [von Innovation] als Ursache für das Spannungsverhältnis zwischen dem Schaffen von Innovationen

und dem Bewahren von Werten.” (Brigitte Merk-Erbe, Oberbürgermeisterin Bayreuth)

Nach grüßenden Worten lobt Frau Merk-Erbe die große organisatorische Leistung der Studentenschaft und bekräftigt ihren Stolz auf das Event und dessen positiven Effekt als Aushängeschild, sowie Geltung und Wirkung für Stadt und Region, deren kulturelles Angebot sie zudem in kurzen Zügen umreißt. Im Brückenschlag zum Kongressthema “Unternehmen Zukunft – Innovationen schaffen, Werte bewahren” verweist Frau Merk-Erbe auf die Relevanz des Werteaspekts und bezeichnet das “Tempo (von Innovation) als eine Ursache für das Spannungsverhältnis zwischen dem Schaffen von Innovationen und dem Bewahren von Werten”, eine Diskrepanz, wie sie beispielweise die Textilproduktion in Südostasien unter teils prekären Bedingungen aufzeige.

“Werte als Leitplanken des Handelns – nicht nur in Unternehmen” (Albert Klein)

Im folgenden Grußwort von Herrn Albert Klein, Geschäftsführer der BAUR Versand GmbH & Co KG, findet ebenfalls der Wertegedanke grundlegende Geltung. Klein bezeichnet “Werte als Leitplanken des Handelns – nicht nur in Unternehmen” und fasst die Geltung von Innovation prägnant mit den Worten zusammen: “Innovationen sind der Motor jeglicher wirtschaftlicher Entwicklung”, und müssten “mit der Unternehmensstrategie verwoben sein” – und dabei immer im Fokus: der Kundennutzen, denn der Kunde gebe die Geschwindigkeit des Wandels vor. “Welche Folgen hat die Innovation im Internet für meine Entwicklung?”, ist daneben eine der Kernfragen, die Albert Klein im Rahmen seines Grußwortes in den Raum stellt.


 

“Innovationen schaffen, Werte bewahren”
Keynote speaker: Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Huber, Mitglied des Deutschen Ethikrats und ehem. Vorsitzender des Rates der Evangelischen Kirche in Deutschland.


Klick zum Vergrößern: Wolfgang Huber, Foto: Conplore ©

“Die Ökonomie des ‘Mehr’ muss durch eine Ökonomie des ‘Genug’ ausbalanciert werden.” (Prof. Wolfgang Huber)

Es folgt die Eröffnungsrede zum 6. Bayreuther Ökonomiekongress: “Innovationen schaffen, Werte bewahren”. Referent: Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Huber, Mitglied des Deutschen Ethikrats und ehem. Vorsitzender des Rates der Evangelischen Kirche in Deutschland.

“Ist Wachstum immer gut?”

…lautet bereits eingangs eine aus einer ganzen Reihe von prägnanten Fragestellungen und Thesen Prof. Hubers. Er zitiert zwei Spiegel Online Schlagzeilen und setzt sie in einen Kontext: zum einen eine Steigerung bzw. Verdopplung des Bruttoinlandsprodukts im Vergleich zum Vorquartal – zum anderen die zeitgleiche Meldung einer enormen Steigerung der Einbruchsraten seitens professioneller Banden. Hubers provokanter Vergleich: “Beides ist Wachstum.”

“Ökonomie für den Menschen.” (Prof. Wolfgang Huber)

Wohlstand sei mehr als nur das BIP. Der Zweck der Wirtschaft sei das Wohl des Menschen, nicht das Wohl der Wirtschaft. Werte einerseits, Wachstum und Profit andererseits, seien heute oft ein Gegensatz. Wachstum und Profit seien Steuerungselemente, hätten heute aber oft den Rang von Werten. Ökonomische Ausbildung müsse ethische Werte beinhalten, betonte Prof. Huber, gerade auch adressiert an die zahlreichen Studierenden im Auditorium.

“Innovationen sind mehr als ein Wettbewerbsvorteil.” (Prof. Wolfgang Huber)

Das Know-how von Produktherstellungsprozessen sei heute global. Kreativität und Erfindergeist, der zur Schaffung neuer, innovativer Produkte notwendig ist, ist dagegen der eigentliche Markenkern. “Invented in Germany” sei somit eine wichtige Ergänzung bzw. Erweiterung der Marke “Made in Germany”.

Nachhaltigkeit bedeute, nicht nur den Profit der eigenen Generation als Ziel vor Augen zu haben. Sie sei keinesfalls nur auf Ökologie begrenzt, oder auf die Energieeffizienz als Schlüsselfaktor der Energiewende – Nachhaltigkeit bedeute auch, soziale Gerechtigkeit und wirtschaftliche Effizienz miteinander zu vereinen. Zudem habe Nachhaltigkeit auch kulturelle Aspekte, wie die “Fähigkeit zur Toleranz auf Basis der eigenen Überzeugungen”. Ethische Reflektion könne und solle richtungsweisend für Innovation sein.

“Eine Ethik des ‘Genug’ ist eine wichtige Antriebskraft für Innovation.”
(Prof. Wolfgang Huber)


 

Startup-Präsentation “easyKraft Energiezellen GmbH”

Es folgte eine kurze Startup-Präsentation des Unternehmens “easyKraft Energiezellen GmbH”, durchgeführt von Geschäftsführer und Diplom-Physiker Manfred Dollinger. Geschäftsgegenstand der “easyKraft Energiezellen GmbH” sei die dezentrale Energieversorgung durch Energiezellen. Als Zielgruppen nannte Dollinger gewerbliche und industrielle Verbraucher, Industrie, Gewerbe, öffentliche Einrichtungen und Wohnanlagen. Basierend auf Kraft-Wärme-Kopplung, seien die Energiezellen hocheffizient, mit einem Wirkungsgrad von 92% am Ort des Energieverbrauchs, gegenüber herkömmlich 40%. Die Energiezellen seien sowohl fossil, als auch rein auf Basis erneuerbarer Energien steuerbar.


 

“Hört auf zu arbeiten! – Eine Anstiftung, das zu tun, was wirklich zählt”
Referent: Dr. Peter Kreuz, Business-Querdenker und Bestseller-Autor.


Klick zum Vergrößern: Peter Kreuz, Foto: Conplore©

“Die Struktur unserer Arbeit ist auch in Führungsetagen noch heute so,
wie zu Henry Fords Zeiten: Fließbandarbeit.” (Dr. Peter Kreuz)

Manager steckten oftmals in einem solch engen Korsett aus Routine-Tasks, dass für die eigentlich wichtigen Dinge kaum noch Zeit bleibe – und könnten dann oftmals bestenfalls noch priorisieren, was in welcher Reihenfolge liegen bleibe.

“Ein enges Regelwerk macht aus Menschen Regelbefolger.”

“Wer Zäune um Menschen baut, macht aus Menschen Schafe.” (Dr. Peter Kreuz)

Als ein besonders anschauliches Beispiel für klare Hierarchie, führt Dr. Kreuz das Unternehmen “Apple” an, anhand der Aussage: “Designed in California – assembled in China”. Diese auf den Produkten sogar schriftlich abgebildete Relation verdeutliche nicht nur die klare Trennung von Kernprozessen, sondern vor allem auch die damit verbundenen Anforderungen an die Arbeitnehmer. Während von Letzteren lediglich Gehorsam und Sorgfalt gefordert sei, kämen bei Ersteren, zusätzlich zu den beiden vorgenannten Aspekten, vor allem noch die Bausteine Intelligenz, Initiative, Kreativität und Leidenschaft hinzu.

“Ohne Verantwortung kein Freiraum.” (Dr. Peter Kreuz)

Führungskräfte, so Dr. Kreuz, müssten in Vorleistung gehen, ihren Mitarbeitern Freiraum gewähren, Dinge zu gestalten. Mitarbeiter andererseits, müssten Verantwortung übernehmen und fähig zu Selbstdisziplin sein. Er lädt das Auditorium ein zu einer Selbstreflektion: wieviel Prozent der eigenen Wochenarbeitszeit sind miese Arbeit? Wieviel Prozent gute Arbeit? Und wieviel Prozent wirklich bedeutsame Tätigkeit – also solche, für die wir eigentlich da sind und eingestellt worden sind?


 

“Quellen des neuen Wachstums – Mehr aus Weniger”
Referent: Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. e.h. mult. Dr. h.c. mult. Hans-Jörg Bullinger, Senator und ehemaliger Präsident der Fraunhofer Gesellschaft


Klick zum Vergrößern: Hans-Jörg Bullinger, Foto: Conplore ©

“Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird, wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden.” (Georg Christoph Lichtenberg, Deutscher Physiker und Schriftsteller, 1742-1799)

Konkurrenz ergebe sich heute oft bereits durch die Tatsache, dass andere hochwertige Produkte herstellten, die wir auch herstellen, so Prof. Bullinger, und dies oft “basierend auf Know-how oder Maschinen, die wir zuvor geliefert haben”. Folglich müssten wir “mehr aus weniger machen” und Quellen des neuen Wachstums erschließen. Wesentliche Problemfelder, die die Menschen bewegten, seien insbesondere die Bereiche: Energieeffizienz, Mobilität, Kommunikation, Sicherheit, Gesundheit, Umwelt, sowie begleitende, innovative Dienstleistungen. Zeitliche Selbstkontrolle sei den Menschen wichtig.

Basierend auf Quellen des BMBF präsentiert Prof. Bullinger zehn Zukunftsprojekte der Hightech-Strategie, wie die Industrie 4.0 oder die CO2-neutrale, energieeffiziente und klimaangepasste Stadt. Gesundheit und nachhaltige Mobilität sind weitere Projekte. Es gebe Projektbeispiele wie eEnergy und die Fraunhofer-Initiative “Morgenstadt”, die sich Herausforderungen und Forschungsfeldern in Städten widme.

Anschließend präsentiert er den Europäischen Innovationsindex, erarbeitet durch das statistische Landesamt Baden-Württemberg. Zu den innovativsten EU-Regionen zählten demnach Baden-Württemberg, Bayern, die Ile de France, Berlin und Schweden. Derzeit liege Deutschland zwar auf Spitzenniveau (Niveauindex), aber der Dynamikindex zeige, dass in Deutschland die Dynamik fehle.

Innovationen nur im Produkt würden nicht ausreichen – innovative Dienstleistungen seien erforderlich. Beispiel: man verkaufe nicht das Fahrzeug, sondern das Fahren (Car Sharing). Wenn man erfolgreich innovieren wolle, sei eine Vertrauenskultur entscheidend. Diese müsse die weitgehend vorherrschende Misstrauenskultur ablösen. Fraunhofers Erfolgsformel laute: “10 Innovationen täglich halten die Wettbewerber auf Abstand”.


 

“Der größte Raubzug der Geschichte”
Referenten: Matthias Weik und Marc Friedrich, Bestseller-Autoren und Geschäftsführer der Friedrich & Weik Vermögenssicherung UG


Klick zum Vergrößern: Matthias Weik und Marc Friedrich, Foto: Conplore ©

Nach der Mittagspause folgte der Vortrag von Matthias Weik und Marc Friedrich, Bestseller-Autoren und Geschäftsführer der Friedrich & Weik Vermögenssicherung UG, unter dem Titel “Der größte Raubzug der Geschichte”, der damit den gleichen Titel, wie ein von beiden gemeinsam verfasstes Buch trägt. Auf ihre Eingangsfrage an das Auditorium, ob jemand glaube, die Krise sei bereits vorbei, gibt es nur sehr wenige Meldungen.

“Seit Jesu Geburt haben wir täglich 3 Millionen Euro Schulden gemacht.” (Matthias Weik und Marc Friedrich)

Weik und Friedrich skizzieren anhand zahlreicher globaler Wirtschaftskennzahlen und Erläuterungen des aktuellen Finanz- und Geldsystems eine Bedrohungskulisse, indem sie dessen Schwachstellen zeigen und analysieren. Ein Kernproblem sei das ungedeckte Papiergeld (FIAT), welches bis dato immer gescheitert und wertlos geworden sei. Basierend auf der Frage “Wie funktioniert Geld?”, führt der Exkurs von der Aushebelung des Goldstandards 1971 durch Richard Nixon zu der Feststellung, dass Geld heute lediglich ein Anspruch auf eine Leistung, ein Versprechen auf eine Leistung sei, nicht aber eine Leistung selbst.

“Geld entsteht ausschließlich daraus, dass Banken es aus dem Nichts erschaffen.” (Matthias Weik und Marc Friedrich)

Die Guthaben der Einen, seien die Schulden der Anderen. In Europa habe man sich, insbesondere was die Verschuldungsquote angeht, nicht an die eigenen Spielregeln gehalten. In manchen Mitgliedsstaaten läge die Verschuldungsquote weit ab von gesteckten Zielen zwischen 300 und 1000%. Die Maastrichter Kriterien dagegen, sehen ein Maximum von 60% vor. Vorsicht sei auch geboten, wenn Politiker davon redeten, dass die Gläubiger der Banken mit in die Haftung genommen werden in der Krise, denn jeder, der ein Bankkonto habe, sei Gläubiger der Bank

Trotz allem betonen die Autoren nachdrücklich, sie seien keine Pessimisten, sondern im Gegenteil Optimisten und Realisten. Sie hätten keine Zweifel – aus ihrer Sicht werde der Crash kommen. Alle aktuellen Maßnahmen seien nur gekaufte Zeit. Darüber hinaus sehen die beiden den Crash vielmehr als Chance für eine wirkliche Lösung: nämlich für eine nötige, fundamentale Neuordnung des Finanz- und Wirtschaftssystems.

 

“HUGO BOSS – Herausforderungen einer globalen Expansionsstrategie”
Referent: Claus-Dietrich Lahrs, Vorstandsvorsitzender der HUGO BOSS AG


Klick zum Vergrößern: Claus-Dietrich Lahrs, Foto: Conplore ©

Claus-Dietrich Lahrs, Vorstandsvorsitzender der HUGO BOSS AG, gibt mit seinem Vortrag “HUGO BOSS – Herausforderungen einer globalen Expansionsstrategie” einen Überblick über den aktuellen Stand seines Unternehmens und unterstreicht einige zentrale Punkte der Markenstrategie.

“Marken brauchen Geschichte.” (Claus-Dietrich Lahrs)

HUGO BOSS habe derzeit rund 12.500 Mitarbeiter, verfüge über 1000 Points of Sales in 127 Ländern, das Umsatzziel 2014 liege bei 2,5 Mrd. €, wovon 85% im Ausland generiert werden. Asiatische Kunden dominierten den Luxusmarkt und kauften weltweit, wobei die Ansprüche globaler Kunden zunehmend wichtiger würden und eine Digitalisierung des Kundenverhaltens zunehme. Die Ausrichtung auf überregionale Kundenerwartungen und globales Kaufverhalten sei erforderlich. Dies führe zu der Notwendigkeit eines konsistenten Markenbildes.

“Der Endverbraucher war eine graue Masse für uns.” (Claus-Dietrich Lahrs)

Früher seien die Kunden von HUGO BOSS vor allem Großhändler gewesen (2005 noch 75%), man habe den Vertrieb an die Endverbraucher Dritten überlassen. Diese Strategie wurde in großen Teilen abgelöst. Alle Prozesse wurden, so Lahrs, “auf den Kopf gestellt”, das Geschäftsmodell verändert und immer mehr von Wholesale auf Retail umgestellt. Heute investiere man in und betreibe mehr eigene Geschäfte, zwecks aktiver Steuerung der Marke und Unterstützung des luxuriösen Anspruchs derselben. Heute liege der Wholesale-Anteil unter 45%. Der direkte Kontakt zu den Kunden sei zentral für die aktuellen Erfolge gewesen. Man könne die Nachfrage nun viel gezielter bespielen, z.B. wenn ein Produkt in einer Filiale besonders gut laufe, könne man schnell dieses Produkt aus anderen Filialen in diese verlagern.

Der globale Anspruch werde insbesondere durch Flagship Stores in den Weltmetropolen bekräftigt, erläutert Lahrs, wobei er Bilder verschiedener Flagship Stores zeigt. Sein Unternehmen profitiere dabei von einem globalen Netzwerk von 29 Flagship Stores. Es herrsche ein Wettbewerb um die Top-Lagen und die kauffreudigen Touristen in den attraktivsten Städten. Im Rahmen der Markeninszenierung spiele neben den Flagship Stores insbesondere das Sportsponsoring (hier vor allem Segeln, Golf, DFB-Team etc.) eine zentrale Rolle. Der Einsatz von Stars aus Film und Sport stärke die emotionale Kundenbindung. Performten die Sportler gut, sei die Marke ständig im Sichtfeld der Kameras. Eine Stärkung der Kernmarke im Luxussegment erfordere zudem eine Einbettung in ein Umfeld weiterer Luxusmarken.

Im Rahmen der globalen Expansionsstrategie sei neben Drive Retail, Emotionalisierung der Marke und Konsistenz im Markenauftritt auch die Digitalisierung ein wichtiger Erfolgsfaktor. Mit der Globalität käme Digitalität. Dabei sei es eine Chance, on- und offline aktiv zu sein. Das Ziel sei die Ausrichtung aller digitalen Inhalte auf das Einkaufserlebnis der Kunden. Events, Entertainment, Brand Experience, Online-Shop – digitale Produktentwicklung sei eine große Chance. Und ja, man kontrolliere intensiv die Arbeitsbedingungen in den Textilproduktionsstätten.


 

“Themennachmittag: Familenunternehmen”

Dr. Rolf Müller, Geschäftsführender Gesellschafter der FAMILIENWERTE GmbH, gibt den Teilnehmerinnen und Teilnehmern eine kurze Einführung in den Themennachmittag “Familienunternehmen” und stellt die Themenschwerpunkte der Foren vor.


 

Forums I: “Innovationsmanagement in Familienunternehmen”
Moderation: Prof. Dr. Norbert Wieselhuber, Vorsitzender der Geschäftsführung der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH


Klick zum Vergrößern: Norbert Wieselhuber, Foto: Conplore ©

Die Moderation des Forums I: “Innovationsmanagement in Familienunternehmen” obliegt Prof. Dr. Norbert Wieselhuber, Vorsitzender der Geschäftsführung der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Die Teilnehmer: Prof. Dr.-Ing. Thomas Bauernhansl, Direktor des Institutes für Industrielle Fertigung und Fabrikbetrieb (IFF), Universität Stuttgart, Claus Bolza-Schünemann, Vorsitzender des Vorstandes, Koenig & Bauer AG, Jürgen Otto (vertreten), Vorsitzender der Geschäftsführung, Brose Gruppe, Angelique Renkhoff-Mücke, Vorsitzende des Vorstandes, Warema Renkhoff SE und Prof. Dr. Alexander J. Wurzer , Geschäftsführender Gesellschafter, Wurzer & Kollegen GmbH.

Eingangs grenzt Prof. Wieselhuber Innovationen und Erfindungen voneinander ab: Bei Innovationen würden Kunden und Mitarbeiter “Hurra schreien”, bei Erfindungen dagegen oft nur der Erfinder. Auch stellt er heraus, dass nicht jeder ernten wird, der säe. Die Zukunft sei schwer vorhersagbar, aber entlang von Wahrscheinlichkeiten gestaltbar. Häufig liege Variantenreichtum, aber Innovationsarmut vor.

“Mut haben, gegen den Strom zu schwimmen.” (Angelique Renkhoff-Mücke)

Jürgen Otto, Vorsitzender der Geschäftsführung, Brose Gruppe, wird durch den F&E-Leiter Wolfgang Sczygiol vertreten. 8 % des Umsatzes gehe bei der Brose Gruppe in F&E (Forschung & Entwicklung). Es gebe jährlich ca. 9000 Verbesserungsvorschläge, insbesondere aus der Produktion, und ca. 1000 Innovationsvorschläge. Brose liege auf Platz 29 bei Innovationen in Deutschland – Bosch auf Platz 1. Innovationen kämen insbesondere von den Zulieferern der Automobilindustrie.

“Innovationen finden täglich im Kleinen statt.” (Wolfgang Sczygiol)

Claus Bolza-Schünemann berichtet, man sei mit vielen Dingen zu früh am Markt gewesen. Das habe zur Folge gehabt, dass die Patente zu früh ausgelaufen seien. Das Unternehmen habe einen Wandel weg von Print vollzogen; Print (-Druckmaschinen) habe früher mehr als 80% des Umsatzes ausgemacht, heute nur noch rund 15%. Andere Drucksysteme für Blechdruck, Glasdruck usw. fielen nun stärker ins Gewicht.

“Man sollte nicht immer alles selber machen … alles selber erfinden, ist nicht unbedingt sinnvoll.”

(Claus Bolza-Schünemann)


Klick zum Vergrößern: Diskussionsteilnehmer/-innen, Foto: Conplore ©

Prof. Wurzer unterstreicht die Bedeutung einer klaren definitorischen Abgrenzung von Erfindung, Patent und Innovation.

“Warum meldet man eigentlich ein Patent an?” (Alexander J. Wurzer)

Wettbewerb allein auf Imitation zu reduzieren, sei ein Problem. Ziel von vielen sei es, das Verbietungsrecht (Patent) so einzusetzen, dass es dem Anderen wirklich wehtue. Patente seien daher oft so ausgestaltet, dass nicht nur Imitation ausgeschlossen, sondern auch Exklusivität gewährleistet und somit Wettbewerb ausgeschlossen sei.

Prof. Wieslhuber (ehemals Nestlé) hat Hugo Boss beraten. Die Innovation von Boss habe weniger in der Mode selbst gelegen (sichere Männermode, statt riskanter Frauenmode), als in extremen Markeninnovationen, widergespiegelt in emotionalen Welten und exklusiven Events. IKEA, McDonalds oder Wienerwald seien weitere Beispiele, dass Innovationen oft abseits des Produkts selbst stattfinden.

Prof. Thomas Bauernhansl berichtet von Apple, einem Unternehmen, das die Individualisierung des Produkts dem Kunden überlasse. Man bekomme ein weißes oder schwarzes Handy, das man mit Apps entsprechend individualisiere. Deutsche würden häufig Gründe finden, weshalb etwas nicht geht; in den USA herrsche die “Do it!”-Mentalität vor. Es steht die Frage im Raum: “Haben wir hier ein kulturelles Problem?”. Wolfgang Sczygiol verdeutlicht, dass die systematische Herangehensweise, der Sicherheitsfokus, den Wettbewerbsvorteil sichere.

Prof. Wieslhuber erläutert die Bedeutung von Promotoren, damit Innovationen eine Chance im Unternehmen haben. Das Promotormodell differenziere Fachpromotor und Machtpromotor. Man brauche beide parallel – die Führung müsse dahinterstehen. Es sei eine falsche Annahme, dass der Kreative auch ein guter Umsetzer sein müsse. Der Innovationsprozess sei zu optimieren. Prof. Bauernhansl erläutert ein Problem großer Unternehmen. Oft hätten diese die Technologie schon in der Schublade, tun sich aber schwer, ihr Geschäftsmodell auszugeben oder umzustellen. Ein Gegenbeispiel sei Google: das Unternehmen reorganisiere sich alle 6 Monate.

Lesen Sie auch das Kurzinterview mit: Prof. Dr. Wurzer
Lesen Sie auch das Kurzinterview mit: Prof. Dr. Wieselhuber


 

“Forum II: Vermögensschaffung und Vermögenserhalt in Familienunternehmen”
Moderation: Matthias Semar, Leitung WerteSchmiede – Genossenschaftliches Family Office, DZ PRIVATBANK S.A.


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Teilnehmer: Andreas Blaul, Geschäftsführer, Blaul Consult. Prof. Dr. Yvonne Brückner, Professorin für Finanzen, Centre of Finance, DHBW Stuttgart. Dr. Jochen Busch, Partner, Baker Tilly Roelfs. Uwe Seeberger, Segmentleiter, DZ PRIVATBANK S.A.

“Vermögen erhalten kann auch heißen, dass eine Firma verkauft wird.” (Andreas Blaul)

…heißt es bereits zu Anfang des Forums “Vermögensschaffung und Vermögenserhalt in Familienunternehmen” seitens Andreas Blaul, Consultant und ursprünglich selbst Chef eines Familienunternehmens (LYRA Bleistift-Fabrik in Nürnberg) mit stringenter Nachfolgepolitik über 200 Jahre, bis zum Verkauf des Unternehmens in 2008.

Prof. Brückner berichtet, dass das private Vermögen der Familienunternehmer auch heute noch oftmals eher stiefmütterlich behandelt werde. Alles werde meist in das Unternehmen gepumpt. Die Legitimation von Privatvermögen der Unternehmer müsse von diesen erkannt werden, sei oft sogar verpönt. Vermögen sei nicht auf das Unternehmen zu reduzieren, sondern ganzheitlich zu betrachten. Unternehmerische Basiskompetenz und die familiäre Wertebasis, sowie das über Generationen entwickelte Vermögen seien die eigentliche Stärke. Prof. Brückner beschreibt die Idee des genossenschaftlichen Family Office als die Etablierung einer Einheit, die die Interessen der Familie ganzheitlich verwalte. Kapital sowie Humankapital. Oft sei es bei den Unternehmen unklar, was ein Family Office eigentlich sei, obwohl es faktisch oft bereits im Unternehmen selbst existiere. Bläul ergänzt zudem, dass ein Family Office seitens der Familienunternehmen in der Betrachtung häufig mit einem herkömmlichen Banker gleichgesetzt ist.

Jochen Busch bringt die Perspektive des Steuerberaters mit ein und formuliert: der Steuerberater müsse einen ganzheitlichen Blick auf die Familien haben und nicht nur Steuern sparen, sondern die Familien und das Vermögen in die nächste Generation führen. Die eigentliche Steuerberatung betrage hier nur 50% der Tätigkeit. Die daraufhin eingeworfene Frage des Moderators, ob die Familienunternehmen also eigentlich einen “Kümmerer” suchen, der sich ganzheitlich um die Belange sorgt, bejaht Busch. Uwe Seeberger ergänzt: “Einen Kümmerer, ja, aber vor allem einen Sparringspartner auf Augenhöhe.” Ferner merkt er an, dass Vermögen so gebaut sein müsse, dass es robust sei für exogene Schocks. Laut Erfahrung von Jochen Busch sei die Veränderungsdynamik in Familienunternehmen häufig sehr langsam, was die Unternehmensübergabe an die nachfolgende Generation angeht. Meist liege das daran, dass “Unternehmenspatriarchen regieren” und die Entscheidungen im stillen Kämmerlein treffen. Weitgehend oder ganz allein.

“Was ist das eigentliche Geheimnis des Vermögenserhalts?”

Bei Reflektion der Eingangsfrage “Was ist das eigentliche Geheimnis des Vermögenserhalts?”, wirft Prof. Brückner zunächst nochmals die wesentlichen Hindernisse in den Raum, so scheitere es meist am menschlichen Element. Beispielsweise sei man sich der steuerlichen Relevanz des Themas oft nicht bewusst. Zentral sei auch die Frage, ob die Erben die Werte der vorangegangenen Generation teilten, oder ob es stattdessen “Fliehkräfte” in alle möglichen Richtungen gebe.

Jochen Busch sieht das Geheimnis vor allem im Verständnis dessen, wer welche Rolle in der Familie habe und wie man damit umgehe. Andreas Blaul sieht bereits im sich überhaupt mit dem Thema Vermögenserhalt Beschäftigen „einen riesengroßen Schritt in die richtige Richtung“. Uwe Seeberger bezeichnet als entscheidend die beste Vernetzung, die Anbindung an die richtigen Experten, je komplexer die Prozesse werden.


 

“Forum III: Führung in Familienunternehmen”
Moderation: Prof. Dr. Bernd Grottel, Partner der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und Mitglied des Vorstands der KPMG Bayerische Treuhand AG

Prof. Dr. Bernd Grottel, Partner der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, moderiert parallel das Forum III: “Führung in Familienunternehmen” mit den Teilnehmern Christine Bruchmann, geschäftsführende Gesellschafterin der Moritz Fürst GmbH & Co. KG, Rainer W. Markgraf, geschäftsführender Gesellschafter der W. MARKGRAF GmbH & Co KG, Günter Murmann, Vorsitzender der Geschäftsführung der Dr. Schneider Unternehmensgruppe und Prof. Dr. Kay Windthorst, Geschäftsführender Direktor der Forschungsstelle für Familienunternehmen. Dem Conplore-Team war es leider aufgrund der Parallelität mehrerer Vorträge nicht möglich, das Forum III zu besuchen. Lesen Sie hierzu aber das Kurzinterview mit Moderator Prof. Dr. Bernd Grottel


 

“Innovation und Wettbewerbsfähigkeit – eine politische Unternehmerperspektive”
Referent: Franz Fehrenbach, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Robert Bosch GmbH


Klick zum Vergrößern: Franz Fehrenbach, Foto: Conplore ©

Franz Fehrenbach, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Robert Bosch GmbH, schließt den Veranstaltungstag mit seinem Vortrag “Innovation und Wettbewerbsfähigkeit – eine politische Unternehmerperspektive”, in dem er zunächst unterstreicht, dass Prozessinnovationen genauso positiv bewertet werden sollten, wie Produktinnovationen.

Als Beispiel für eine Innovation in der Prozesstechnik berichtet Fehrenbach von Jens König, einem Physiker seines Hauses, der gemeinsam mit der Universität Jena und der Firma Trumpf (Ditzingen) eine Durchbruchsinnovation bewerkstelligte, entwickelt und zur Serienreife gebracht habe: die Erschließung der Ultrakurzblitzlasertechnologie, die Metalle mit größter Präzision und Steuerungsgenauigkeit verdampfen kann. Insbesondere die dadurch mögliche, gradfreie Herstellung z.B. eines Einspritzlochs in der Benzindirekteinspritzung führe zu hohen Sprit- und CO2-Einsparungen (20%). Allein in Deutschland spare das 12 Mio. Tonnen CO2.

Es liege auch an den Studenten, das Unternehmertum und Wettbewerb wieder mehr Wertschätzung erfahren. Aktuell gebe es in breiten Teilen der Bevölkerung ein krasses Missverhältnis zwischen der aktuell guten Wirtschaftslage in Deutschland und der gesellschaftlichen Anerkennung der Wirtschaftsakteure. Dies sei nicht nur eine Folge der Finanzkrise, sondern habe auch viel mit mangelnder Kommunikation und Verständnis zu tun, welche Bedeutung eine wettbewerbsfähige Wirtschaft für unseren Wohlstand und Lebensstandard habe.

“Wir müssen aufpassen, dass wir aufgrund einzelner Fehlverhalten nicht die gesamte soziale Marktwirtschaft in Frage stellen.” (Franz Fehrenbach)

Bundespräsident Joachim Gauck habe sich ähnlich geäußert. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes hänge nicht allein von Innovationen ab, was auch das World Economic Forum bestätige, welches ein Modell mit 12 Faktoren entwickelt habe. Einige Faktoren seien den Unternehmen, einige dem Staat zuzuordnen. Staat und Unternehmen müssten das Set an Wettbewerbsfaktoren ständig optimieren. Dabei spiele die Berücksichtigung von Megatrends eine entscheidende Rolle. Man könne sich nicht auf der aktuell komfortablen Situation ausruhen. Er sei enttäuscht, dass die Regierung momentan nicht verstärkt in Bildung und Forschung investiere. Deutschland werde sehr stark durch einige Schlüsseltechnologien wie dem Maschinenbau und Automobilbereich geprägt – die Position in diesen Feldern sei aber nicht auf Dauer besetzt. Er führt zur Illustration ein Zitat von Matthias Wissmann an:

“Wer im Spiel den Ball hat, der wird angegriffen.” (Matthias Wissmann)

Fehrenbach stellt den Kongressbesuchern nun detailliert sein Unternehmen vor: 66% des Umsatzes mache Bosch im Bereich Kraftfahrzeugtechnik, als weltweit größter technologischer Zulieferer von Kraftfahrzeugtechnik. Industrie-, Energie- und Gebäudetechnik, sowie Gebrauchsgüter machten rund 34% von Boschs Umsätzen aus. 77% dieser Umsätze würden im Ausland generiert (rd. 46 Mrd. € in 2013). Das Unternehmen habe rund 280.000 Mitarbeiter und gebe rund 10% (Umsatzanteil) für Forschung und Entwicklung aus (2013). Man wolle hier noch effizienter werden. Es folgen Ausführungen zur Unternehmensverfassung, die maßgeblich vom Testament des Gründers Robert Bosch beeinflusst worden sei.

“Die Sicherung des Unternehmens steht über allen anderen Interessen, auch den Interessen seiner Nachkommen.”

(Franz Fehrenbach)

Zielumsatzrendite und jährlich angestrebtes Umsatzwachstum lägen bei 8%. Man fokussiere sich auf Zukunftsmärkte wie Asien. Es gebe gravierende Verschiebungen, insbesondere im Maschinenbau, was in Deutschland aber so gut wie nie wahrgenommen werde. Darauf müsse sich sein Unternehmen schnell einstellen – sonst werde es am globalen Wachstum nicht teilnehmen. Zusätzlich sollen Akquisitionen der fokussierten Diversifizierung von Boschs Portfolio dienen.

“Wachstum und Innovation haben bei Bosch schon immer eine Einheit gebildet.” (Franz Fehrenbach)

Robert Bosch habe sich mehr als Unternehmer, weniger als Erfinder gesehen. Er sei aber hochgradig innovativ gewesen und habe Erfindungen ermöglicht. Fehrenbach berichtet exemplarisch von Entwicklungen wie dem ABS und weiteren Entwicklungserfolgen der Unternehmenshistorie. Als innovative Technologie wird der “elektronische Horizont” genannt, eine Technik, die Höhenprofile mit Verbräuchen von Elektromotoren kopple.

Die Schwellenländer holten schnell auf. Die Anzahl und Vielfalt an Patenten aus diesen Ländern steige. “Reverse Innovation”, also bspw. die Entwicklung bzw. Rückskalierung von einfachen, kostengünstigen Technologieprodukten aus komplexen, hochwertigen Technologieprodukten, erlaube Bosch, die Preisbereitschaften und Nachfragestrukturen auch in Schwellenländern besser zu bedienen. Zum Teil hätten die Schwellenländer im Premiumbereich sogar höhere Preisbereitschaften als in Europa, entscheidend sei aber das Massengeschäft. Dies zu bedienen, erfordere häufig ein komplett neues Denken. Zentral sei die Frage, was der Nutzer wolle: die User Experience. Es gebe auch eine Open Innovation-Plattform, bei der Ideen vertraulich eingereicht und bewertet werden können. Neben Prozess- und Produktinnovationen würden in Zukunft vor allem Innovationen im Bereich der Geschäftsmodelle eine Rolle spielen. Hier appelliert Fehrenbach an die Studenten: “Das ist Ihre Chance.”

“Das Geschäftsmodell Deutschland ist nicht unangreifbar.” (Franz Fehrenbach)

Fortschritt sei immer auch mit Ängsten verbunden. Unsicherheit sei ein sehr großes Innovationshemmnis. Der Sozialstaat solle diese Ängste dämpfen. Wenn eine Gesellschaft zu gleich wäre, also keine Gradienten (z.B. Einkommensverteilung) mehr hätte, dann gäbe es wenig Anreize, Neues zu schaffen. Heute werden wichtige Kunden schnell zu Wettbewerbern. Der chinesische Maschinenbauumsatz sei bereits der dreifache des deutschen.

“Das Wohlfühlklima von heute, ist der Reformbedarf von Morgen.”
(Gabor Steingart, Herausgeber Handelsblatt)

“F&E, Innovation, Bildung – das ist die Basis für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands.“ (Franz Fehrenbach)

Fehrenbach kritisiert die aktuellen Arbeitsschwerpunkte der Bundesregierung, so bspw. den Mindestlohn. Schröder habe hingegen mit der Agenda 2010 einen erheblichen Einfluss auf unsere Denkrichtung ausgeübt. Heute stimme die Denkrichtung nicht mehr.

“Wir Unternehmen dürfen nicht nur den Finger in die Wunde legen, wir müssen selbst was tun.” (Franz Fehrenbach)

Abschließend gibt er ein Beispiel, wie Unternehmen aktiv werden könnten: Die Wissensfabrik in Schulen, eine Initiative / ein Verein gegründet von 9 CEOs. Dort begeistere man Kinder und Schüler für technologische Themen.

“Was wichtig ist für Deutschland, ist Lust auf Zukunft und Mut zur Veränderung.”
(Franz Fehrenbach)

Franz Fehrenbach beendet seinen Vortrag schließlich mit dem Hinweis, die Startups von heute seien der Mittelstand von morgen!


 

Zum Abend verabschieden sich zahlreiche Teilnehmerinnen und Teilnehmer zum Networking Dinner im “Ökonomiekongress Palazzo”.

Zur offiziellen Seite des Bayreuther Ökonomiekongresses: Link


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