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CI: der Schlüssel für die Mitarbeiterbindung an die Unternehmensgemeinschaft

 In Corporate Identity, Deutschland, Europa, Future Work, HRM & Organisation, Köln, Marketing & Kommunikation

Quo vadis?

In den vergangenen Jahren wurde viel Wert darauf gelegt, Unternehmen nach außen bestmöglich zu “verkaufen”. Marketingabteilungen wurden vergrößert, externe Berater und Agenturen wurden eingekauft und all das, um den Unternehmen ein möglichst attraktives Image zu verpassen. Nach außen – nicht nach innen. Und auch nur für den Vertrieb. Denn die Wahrnehmung von CI galt nur als komplexere Verkaufsstrategie, als Kommunikationsmethode, als eine Stellgröße für eine ganzheitliche Außendarstellung. Doch das ist im Zeitalter von Web 2.0 und immer knapper werdenden Personalressourcen nicht alles. Wie schon in einer vorangegangenen Veröffentlichung beschrieben, wird die CI nun auch für das Recruiting und die interne Mitarbeiterkommunikation immer wichtiger. Eigentlich zum alles entscheidenden Faktor. [1]
Hier soll es nur darum gehen, einmal aufzuzeigen, wie sich die CI als Schlüsselelement für die Mitarbeiterbindung auswirken könnte. [2]

Wir haben doch Intranet!!!

Gerne wird nun darauf hingewiesen, dass man doch dazu das Intranet hat. Man folglich mit den Mitarbeitern kommuniziert, diese informiert sind und sich doch einbringen können, wo immer sie mögen. Das mag vordergründig richtig sein, doch dieser Ansatz ist leider etwas zu kurz gedacht. Das Intranet erreicht nur Büroarbeitsplätze schnell und immer, die Kommunikation ist auch nur einseitig und – und das ist das Entscheidende – das Intranet ist nur ein MEDIUM. Nicht das Konzept. Und schon gar keine Strategie. Selbst dann nicht, wenn man das noch mit Mitarbeiterausflug, Weihnachtsfeier und einem Mitarbeiterfamilientag mischt. Oder mit Mitarbeitertickets vom öffentlichen Nahverkehr. Das Mixen von Einzelmaßnahmen macht noch kein ganzheitliches Konzept aus. Wie sagt man: “Ein schöner Tag macht noch keinen Sommer!”

Wozu brauchen wir denn noch “so ein” Konzept?

Brauchen wir nicht. Es ist nur der Teil der CI, den wir bisher als nutzlos außer Acht gelassen haben. Der Teil, der als cost factor hinten runtergefallen ist, weil er eben nur das war: ein Kostenfaktor. Nice to have… Er brachte kein Geld ein, während die Außenwirkung der CI-Strategie aus Absatzgründen kostenträchtig konzipiert, aufgebaut und aufrechterhalten wurde. Mit all dem, was das Unternehmen nach außen hin ausmacht: Image, Sozialkompetenz, Anspruch, Marke, Service, Sponsoring, Labels… Doch die Corporate Identity ging von Anfang an weiter. Sie war auch nach innen gerichtet. Als ganzheitliches Konzept einer synergetischen Strategie zur allumfänglichen Darstellung des Unternehmens: nach innen und aussen.

Alleine die Definitionswortwahl “nach innen und außen” sagt viel darüber aus, wie die Reihenfolge des Aufbaus hätte aussehen müssen. Erst wird das Konzept zur Verinnerlichung nach innen angewandt und dann als Strategie nach außen hin ausgedehnt, um dann all die transportierten Inhalte vertriebstechnisch nutzen zu können. Dazu war die Unternehmenskultur die Basis jeder weiterführenden Überlegung. Doch für das HR war das bis heute nicht weit genug gedacht. Denn für das HR hört der Prozess nicht mit der Einstellung des Mitarbeiters auf. Also nicht an der Umzäunung des Unternehmens. Für den Absatz aber schon, schließlich ist es nicht Ziel des Marketings, Produkte im Unternehmen zu halten. Doch für Mitarbeiter gilt das. Die sollen möglichst lange im Unternehmen bleiben, damit sie sich optimal amortisieren.

Der Zaun ist nicht die Grenze – denn es gibt ihn nicht mehr.

Alle Überlegungen zum Thema, wo denn CI aufhört zu wirken sind mit social networks, web 2.0 und der www-Welt obsolet geworden. [3]
Wenn etwas im Unternehmen passiert, WIRD es den Weg nach draußen finden. Und das geht mit negativen Dingen wesentlich schneller als mit positiven Sachverhalten. Letztere werden dann auch nicht verfälscht, aufgebauscht oder weiterverbreitet. Alles andere aber mit Sicherheit. Allein schon deshalb sollte an einer nach innen gerichteten Kommunikationskultur gearbeitet werden. Deren Basis ist aber die Corporate Identity.

Mitarbeiter müssen grundsätzlich vor der Außenwelt von Veränderungen erfahren und sich dann auch innerhalb des Unternehmens austauschen können. Mitarbeiter müssen die Gelegenheit haben, sich zuerst mit dem Unternehmen sinnvoll, zielgerichtet und ggf. auch anonym oder über innerbetriebliche Dritte beschweren zu können. Haben wir doch? Gut. Viele haben das aber noch nicht. Ideen, Verbesserungsvorschläge und Innovationen müssen auf den zurückfallen, der sie eingebracht hat. Probleme müssen offen und sachlich auf den Tisch gebracht werden können, ohne dass es gleich als illoyal angesehen wird. Was das mit Corporate Identity zu tun hat? Und dann auch noch mit HR? – Warum gehen denn dann Mitarbeiter plötzlich weg? Warum wenden sie sich an externe Meinungsbildner, nutzen externe Medien und reden mit Unternehmensfremden über ihre Belange? Weil die Unternehmenskultur stimmt? Die CI optimal nach innen wirkt? Sie überhaupt GELEBT wird?

Wie viele Unternehmen reagieren erst, wenn es schon brennt? Ignorieren den Rauch und die ersten Flämmchen? – Weil die gelebte Unternehmenskultur, die erlebte Streitkultur und das optimale Konfliktmanagement es erlauben, da mal großzügig drüber hinwegsehen zu können? – Oder ist es schlichtweg Hilflosigkeit, gepaart mit Angst etwas Falsches zu tun und der üblichen “ist-mir-doch-egal”-Mentalität derer, die schon mit allem abgeschlossen haben? Neudeutsch definiert heißt das heute: Toleranz….

Was hat das denn nun mit HR zu tun?

HR beschäftigt sich nach der Rekrutierung von Mitarbeitern, und der Weg wird zunehmend steiniger, auch mit den Elementen Personalentwicklung und Personalbindung. [4] Hier gilt es, die für das Unternehmen gewonnenen lebenswichtigen Talente nun weiterzuentwickeln und passgenau in die Arbeitsorganisation so einzubinden, dass sie möglichst lange im Unternehmen verbleiben können. Denn der Wert eines Mitarbeiters steigt überproportional zur Stehzeit im Unternehmen, da er interne Netzwerke aufbaut und nutzt, tiefergehende Einblicke in formelle aber auch informelle Prozesse, Strukturen und Arbeitsweisen erhält und damit Teil dessen wird, was man dann als eigentliche Stammbelegschaft ansieht. Er wird zu einem Derjenigen, der Neuzugänge in die Unternehmenskultur integrieren kann. Ein immenser Wert, der sträflich unterschätzt wird und auch nur schlecht in Dollar und Euro zu kalkulieren ist. Dieser Wert ist aber ein wesentlicher Bestandteil dessen, was Future Work ausmachen wird. Der Wert des Mitarbeiters in seiner originären Rolle, seiner informellen Rolle und seiner Rolle als Sozialkompetenzträger für das Unternehmen schlechthin. Als einer derer, die die Unternehmenskultur tragen, leben und kommunizieren.

Und diese Menschen halten andere Mitarbeiter im Unternehmen, selbst dann, wenn es nicht mehr rund läuft. Der Mensch will eigentlich keine Veränderung. Er will in gewachsenen sozialen Gemeinschaften bleiben. Er strebt nach Kontinuität, Gemeinschaft und Rückhalt. Dort wo er sie findet, bleibt er deutlich länger als da, wo nur leere Luftnummern, Versprechen und offensichtlich soziale Kälte herrscht. Wir kennen und schätzen diese Grundlage im privaten Bereich als das, was man als Familie bezeichnet…

Die definierte Unternehmenskultur und die ganzheitliche Corporate Identity können allein diesen Anspruch nicht begründen oder ihn gar alleinig aufrechterhalten. Das geht gar nicht. Aber beides bildet den Rahmen dessen, den andere, Menschen (!), vorleben. Vorleben können! – Und hier ist der Knackpunkt: Eine (vor-)diktierte Unternehmenskultur wird scheitern. Unsere Gesellschaft und damit die Belegschaften folgen solchen Thesen nicht mehr, die sie nicht für sich verinnerlichen können. Daher unterliegt die gelebte Unternehmenskultur einem stetigen Wandel. Auch mit und in der Kommunikation nach außen. Daher ist es unerlässlich die dafür notwendigen Rahmenbedingungen so zu schaffen, dass das ohne “ein Verbiegen” möglich sein kann. Es wird dazu Benimmregeln geben müssen, wie auch klare Freiräume. Wie in jeder guten Gemeinschaft.

In der Krise 2008 haben wir alle sehen können, was aus Unternehmen wurde, die nur monetär gewirtschaftet haben. Wo es keinen Zusammenhalt gab. Mitarbeiter nur austauschbare Nummern waren. Und solche, deren Mitarbeiter das Unternehmen in der Krise unterstützt haben. Mit unbezahlter Mehrarbeit, Urlaubsverzicht und sogar Belegschaftskrediten. Ein Unternehmen, das mit den Mitarbeitern kommuniziert, ist um ein vielfaches innovativer, kreativer und flexibler als ein formalisierter Prozessapparat BPM-getrimmter Natur und Güte. Die Generation Y will so ein Unternehmen unbedingt – sonst fängt sie dort gar nicht an zu arbeiten oder nur, damit es in der Vita erscheint, und die ältere Generation sieht so ein Unternehmen als ein Stück Sicherheit an, in der sie zum Ende des Arbeitslebens gern arbeiten will. Beide Ansätze haben etwas mit Wertschätzung zu tun, mit gefühlter Nähe und einem Anspruch an ein wie auch immer geartetes, aber positiv empfundenes Sozialwesen. [5]

Man arbeitet um zu leben, nicht mehr oder wieder will man leben um nur noch zu arbeiten. Gerade der zweite Teil des Satzes wird für viele ältere Arbeitnehmer wieder zunehmend aktuell. Sie werden länger arbeiten müssen als seit Einführung der Rentensysteme in das damalige Kaiserreich unter Bismarck je eine Generation hat arbeiten müssen. Wir nähern uns nun wieder mit dem Ende des Arbeitslebens dem der Lebenszeit näher an. [4] Und das unter der zunehmenden Belastung der Arbeit im Alter an sich. Allein schon das wird zu innerbetrieblichen Diskussionen führen. Und diese Diskussionen werden von außen weiter geschürt werden.

Allein daraus ergibt sich die Notwendigkeit die CI auch nach innen ausgestalten zu müssen, eine gelebte Unternehmenskultur zu fördern und etwas zu installieren, was Familienunternehmen in aller Regel schon haben: eine belastbare Gemeinschaft! Dies wird das HR nun mitgestalten müssen. Vermutlich sogar hauptverantwortlich mitgestalten müssen, da sich das zukünftige HR als Managementgröße deutlich verändern wird. Weg vom alleinigen Rekrutierer und internen Dienstleister, hin zum Unternehmens(mit)entwickler.

Das macht auch andere Personaler notwendig. Der Paradigmenwechsel wird dazu führen, dass Personaler in Leitungsfunktion eher Unternehmensentwickler, Organisatoren und Planer sein werden – auf Augenhöhe mit den anderen Chief Officers des Board.
Damit ist auch die Leistung des HRM auch bald anders zu bewerten, da Personalkosten (Gewinnung, Entwicklung und Bindung) steigen werden und die rechtzeitige und beständige Verfügbarkeit von Fachkräften zum Schlüsselelement des Unternehmenserfolgs wird. Wenn das nicht neu erscheint dann nur, weil es als selbstverständlich angesehen wurde.
Unter der Prämisse knapper Ressourcen wird hier aber die Dynamik deutlich zulegen und sich auch bei den Personalern die Spreu vom Weizen trennen.

 

Fazit:

Die nach innen gerichtete Corporate Identity auf Basis einer gelebten Unternehmenskultur ist als konzeptionelle Größe mit Sicherheit ein wesentliches Element einer ganzheitlichen Strategie, ohne die es HR in Zukunft schwer haben wird, Personal zu rekrutieren und dann auch noch zu halten. Doch ohne ein klares Bekenntnis zu einer gemeinschaftlichen Anstrengung die Herausforderungen des demographischen Wandelns zu stemmen, wird es nicht funktionieren. Genauso wenig, wie auch diesbezügliche Marketingstrategien gescheitert sind, die etwas kommunizierten, was sich – real gelebt – nicht halten ließ. [2] [6]

Die Story des Unternehmens muss auch nach innen stimmig sein. Erlebbar. Denn auch hier würde Heuchelei schnell offensichtlich werden. Unternehmen müssen sich darauf einstellen, dass all das, was im Unternehmen kommuniziert, besprochen und diskutiert wird, auch nach außen dringt – mit Sicherheit nach außen dringt – und sich entsprechend darauf einstellen. Selbst China hat einsehen müssen, dass man das www nicht einfach abschalten und einschränken kann. Und machen wir uns nichts vor: Was eine wenig demokratische, global agierende Volkswirtschaft nicht schafft, schafft auch kein noch so großes Unternehmen…

Die innerbetriebliche Gemeinschaft wird nicht ein Weg zur Lösung der auf uns zukommenden Herausforderungen der Future weg sein, sondern DER Weg. Eigentlich der einzig gangbare Weg. Doch ihn zu pflastern, wird in stark formalisierten Unternehmen sehr schwer werden. Zeit brauchen. Ohne ein klares Bekenntnis zu einer gelebten Unternehmenskultur, einer Unternehmensgemeinschaft, einer stimmigen und stringenten CI wird es sehr schwer werden, die knapper werdende Ressource Mensch in benötigter Quantität und Qualität für sein Unternehmen gewinnen – und dann auch noch halten zu können. Denn die Konkurrenz schläft auch hier nicht. [7]

Gorbatschow sagte im August 1989: “Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben!” – Honnecker stand neben ihm und lächelte, als wenn es ihn nicht beträfe…

 


Quellen:
[1] Vgl.: Sascha Rauschenberger (2014): “Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel” (Windsor Verlag)
[2] Vgl.: Norbert Rohloff / Sascha Rauschenberger (2015): “Joint Future Work und Marketing: Die Gefahren einer getrennten Vertriebs- und Personalstrategie für Umsatz und Personalbedarfsdeckung” (Conplore Magazine)
[3] Vgl.: Sascha Rauschenberger (2014): “Future Work und Social Media: Die ‘digital native’ Generation Y und Z – Chance und Risiko” (Conplore Magazine)
[4] Vgl.: Sascha Rauschenberger (2014): “Future Recruiting: Die Dimensionen des “War for Talents” in der Arbeitswelt der Zukunft” (Future Business Consulting)
[5] Vgl.: Sascha Rauschenberger (2014): “Future Work und Work Life Cycle: Der Zusammenhang von Arbeit und Altersvorsorge unter der Lupe” (Conplore Magazine)
[6] Vgl.: Sascha Rauschenberger (2014): “CI für HR: Marketing für das Recruiting” (Conplore Magazine)
[7] Vgl.: Sascha Rauschenberger (2014): “Future Workforce Attack: Teamhunting, active Sourcing passiver Talente und andere Recruitingstrategien als Risikofaktor für das HRM” (Future Business Consulting)

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