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Joint Future Work und Marketing: Die Gefahren einer getrennten Vertriebs- und Personalstrategie für Umsatz und Personalbedarfsdeckung

 In Arbeit 4.0, Deutschland, Europa, Future Work, HRM & Organisation, Köln, Management & Strategie, Marketing & Kommunikation

Joint Future Work [1] , oder die ganzheitlich betrachtete Arbeitswelt der Zukunft, bedingt ein neues Personalmarketing und, dem ganzheitlichem Gedanken folgend, auch neue Prozesse im Recruiting und Employer Branding, die beides authentischer und nachvollziehbarer machen, sowohl für Talente, die mit dem Gedanken einer Bewerbung oder Veränderung spielen, wie auch für die Mitarbeiter, die diese Gedanken auch hegen, aber gehalten werden müssen.

Warum?

Weil die Zeiten des Personalüberflusses vorbei sind, diversifizierte Berufsfelder und Spezialausbildungen den Markt noch enger werden lassen und die Konkurrenz um wirklich gute Mitarbeiter stark zunehmen wird. Allein in der IT fehlen zur Zeit 41.000 Mitarbeiter und man schätzt, dass der Gesamtbedarf in den nächsten zehn Jahren um 30% (!) zunehmen wird. Nicht zu vergessen: gute Mitarbeiter sind auch in weniger qualifizierten Jobs oder als Zeitarbeiter wichtig.

Für Ihre Kunden zählt nur eines: Ihre guten Produkte, Ihre guten Dienstleistungen. Da ist es wichtig, als Arbeitgeber aus dem Marktumfeld sichtbar(er) zu werden. Sich zu unterscheiden, abzuheben und zu positionieren, eben eine geschätzte Arbeitgebermarke zu werden [2].

Das setzt nun zwei Dinge voraus:

Ich muss meine eigenen Mitarbeiter vor den Verlockungen anderer schützen UND ich muss die Talente auf dem Personalmarkt erreichen können. Für beides gibt es ein Personalmarketing, das sich in wesentlichen Teilen an der Corporate Identity orientieren muss.

Die CI wird leider bisher oft nur als Vertriebsinstrument betrachtet ohne zu erkennen, dass sie auch nach innen wirkt. Die oft daraus resultierende Diskrepanz von Schein und Wirklichkeit war für den Vertrieb solange nebensächlich, bis z.B. die Presse darauf aufmerksam machte (Kinderarbeit, Umweltgefährdung,…) und Umsätze einbrachen, doch für das Recruiting und die Mitarbeiterbindung wird diese Sichtweise zunehmend entscheidender.

Im Informationszeitalter hat die Presseabteilung und das PR eben kaum noch Einfluss darauf, etwas verschleiern oder verheimlichen zu können, da Twitter, WhatsApp & Co aus jedem Handy ein Instrument machen, das alles und jedes sofort weltweit verbreiten kann. Mit Bild und Ton… Einige Internet-Plattformen leben davon, Mitarbeiter aktiv zu Unternehmensbewertungen aufzufordern, die dann öffentlich einsehbar – und durch die Unternehmen nicht kommentierbar(!) – sind. Alles denkbar schlechte Voraussetzungen, um so weitermachen zu können wie bisher. Schlimmer noch: neuesten Studien zu Folge ist ein gescheiterter Bewerbungsprozess für Bewerber immer öfter auch ein Grund, das Produkt bzw. den Service des Unternehmens nicht mehr nachzufragen, diese sogar aktiv NICHT zu empfehlen, was damit nun zunehmend auch eine Umsatzdimension bekommt.


Abb. 1: Zusammenhang von CI, Personal- und Vertriebsmarketing in Social Media

Es besteht also zunehmend ein Zusammenhang zwischen der gemachten Erfahrung im Bewerbungsprozess und aktiv kommunizierten Unternehmensprodukten. Die Produktmarke wird dann auch zunehmend abhängiger werden von der Arbeitgebermarke, was eine neue Dimension im Produktmarketing auswirft. Damit ist also auch für den “klassischen” Vertrieb zunehmend wichtig, wie man mit Bewerbern umgeht. Und diese Dimension steigt überproportional zum Mitarbeiterbedarf und / oder auch der Fluktuation!

Dem kann man mit einer gut formulierten Absage entgegenwirken. Nur: wer macht so eine? Immer öfter ist diese standardisiert, wenig individuell und oft auch nur noch maschinell erstellt. Alles Argumente, wie sich ein Unternehmen besser nicht gegenüber dem Bewerbermarkt darstellen oder gar unter Wert “verkaufen” sollte. Den Respekt, dem ich dem Bewerber bei einer Absage entgegenbringe (oder auch eben nicht) fällt auf das Unternehmen zurück.

Es ist wie im Brillengeschäft. Der Kunde hat zwar nichts gekauft, aber ich lasse ihn nicht mit seiner alten verbogenen Brille rausgehen, bevor ich sie gerichtet und geputzt habe. Und als Give-away ein Brillenputztuch dazu. Denn irgendwann braucht er eine neue Brille… Und irgendwann kommt vielleicht auch der abgelehnte Bewerber erneut auf uns zu. Oder wir auf ihn… Und das schadet nun all dem, was Marketing seit Generationen am Markt bewirkt hat: aktiv Bedürfnisse zu schaffen, diese zu kommunizieren und zu befriedigen. Mit immensen Aufwand, hohen Kosten und immer neuen Strategien.

Über die Jahrzehnte kam man über die 4Ps (product, price, place, promotion), die sehr produktorientiert waren zu den 4Cs (customer / clients, costs, communication, convenience), die mehr das Verbraucherverhalten und dessen Beeinflussung zum Ansatzpunkt haben. Und eben dieses Verbraucherverhalten wird zunehmend durch die geprägt, die im Unternehmen selbst arbeiten oder in Kommunikation mit ihm standen (z.B. Bewerber, aber auch Dienstleister oder andere Vertriebler) und darüber sprechen, kommunizieren, chatten und bloggen… Eine Tatsache, die nachdenklich machen sollte. Daher ist es an der Zeit, über die Ganzheitlichkeit von Vertriebs- und Personalmarketing nachzudenken.


Abb. 2: Ganzheitliche CI – Strategie für Future Work / Future Sales

Es wird offensichtlich, dass Vertriebsstrategien zunehmend von Personalmarketingstrategien gefördert aber auch konterkariert werden können, so dass diese nicht mehr allein “im Raum stehen” können, sondern mit dem Vertriebsmarketing abgestimmt sein müssen, zumindest aber auf dieses abgestimmt sein muss. Folgerichtig darf und kann der Vertrieb nicht mehr etwas nach außen verkaufen, was dem Personalmarketing nicht entsprechen kann; z.B. dem Menschenbild des Unternehmens widerspricht, dem propagierten Umweltideal oder schlicht der Unternehmenskultur zuwiderläuft.

Das heißt aber auch, dass die Unternehmenskultur ein gestaltendes Element wird – kein bloßes, kostenminimales textuales Anhängsel, ein “to-have-too” oder ein simples Lippenbekenntnis. Die Basis, wie auch der erste Ansatzpunkt für den Vertrieb, wie auch für das HRM, ist daher folgerichtig die Corporate Identity des Unternehmens, ohne dass diese zur Spielwiese utopischer Vorstellungen verkommt, denn Unternehmertum hat gar nichts mit Gleichmacherei oder Lebensidealen zu tun, sondern mit hartem Wettbewerb [3].

Aus Vertriebssicht

ist die CI ideal, um mit in sich abgestimmten, immer gleichen Gestaltungselementen (Corporate Design), auf klar strukturieren und aufeinander abgestimmten Kommunikationswegen (Corporate Communications), mit klaren und genau definierten (Unternehmens-) Wertvorstellungen (Corporate Values) und daraus folgenden Herangehensweisen (Corporate Behaviour) das Unternehmen als Marke am Markt so zu platzieren, dass die Kunden ihre Bedürfnisse nicht beim Wettbewerber, sondern bei dem Unternehmen befriedigen. Je glaubhafter also diese CI nach außen zum Kunden hin ist, desto eher kaufen die Kunden beim Unternehmen. Das Gesamtkonzept dieser aufeinander abgestimmten und ganzheitlich betrachteten Vertriebsstrategien basieren auf den 4Ps oder inzwischen auch auf den 4Cs.

Aus Personalersicht

ist die CI zunächst einmal exakt das, was auch der Vertrieb in ihr sieht, doch hat das Personalmarketing einen anderen Grundansatz: es will keine Produkte oder Services verkaufen, sondern Talente und auch externe Dienstleister einkaufen. Die zukünftigen Mitarbeiter und Partner haben Erwartungen, die auch durch die Werbung des Unternehmens bestimmt werden. Genau wie im Ladenregal suchen sie sich aus mehreren Angeboten das Beste heraus [4].

Die Argumentation nach außen wird zu einem großen Teil von der CI abgeleitet, nur wird das Unternehmen als Arbeitgebermarke und nicht seine Leistungen / Produkte an sich, obwohl das fördernd wirken kann, in den Vordergrund gestellt. Damit wird die CI als Corporate Culture zum tragenden Bestandteil der Kommunikation mit dem Personalmarkt.

Mitarbeiter verbringen 40-60% des Tages an der Arbeit und dem Arbeitsweg. Damit ist das Unternehmen ein wichtiger sozialer Bestandteil seines Lebens. Und der Ort, an dem ich so viel Zeit verbringe, Leistung und Leidenschaft investiere und mit anderen Kollegen, Kunden, Partnern interagiere, will gut gewählt sein [5]. Die verschiedenen Befindlichkeiten der Generation X, Y und Z haben hier ein Umdenken gefördert, das heute schon zum festen Bestandteil von Managementfragestellungen geworden ist, wie man wann mit wem am besten umgeht, ohne dass es zu Reibungsverlusten kommt [6].

Und damit kommt der eigentlich entscheidende Teil für das HRM ins Spiel, der schnell zum Kostentreiber werden kann: die Mitarbeiterbindung!

Die Unternehmenskultur muss tragbar im Sinne von “belastbar” sein. Dazu gehört, dass sie authentisch, glaubhaft und wahrnehmbar ist. Wenn nicht, dann haben gerade neue Mitarbeiter schnell das Gefühl, dass irgendetwas nicht stimmig ist. Ggf. sogar schnell das Bild im Kopf “über den Tisch gezogen worden” zu sein. Und diese Gedanken garantieren in aller Regel nicht, dass der Mitarbeiter lange bleibt, was schnell zu einer Kostenfrage werden kann. Personalakquise wird in immer enger werdenden Personalmärkten mit immer differenzierteren Berufsbildern und immer weniger redundanter Einsetzbarkeit mit steigenden individuellen Befindlichkeiten, was die Wertigkeit von Arbeit an sich für den Mitarbeiter ausmacht, zunehmend kostenintensiver.

Im demographischen Wandel werden gerade junge Arbeitskräfte, um die man sich gerne überall bemüht, zunehmend zu einem Engpassfaktor. Nicht nur als Anzahl, sondern vor allem für Wachstum und Produktivität des Unternehmens an sich. Future Workforce Planning mag hier nur ein Begriff sein, der auch solche Fragen wie Altersstruktur, Aufwuchsfähigkeit in Schlüsselbereichen und (altersgerechte) Karriere- und Personalentwicklung beinhaltet. Letzteres setzt Investitionen voraus, die nur dann sinnhaft und für das Unternehmen gewinnbringend sind, wenn der Mitarbeiter bleibt.

Dieses Bild des neuen Mitarbeiters widerspricht allen Bemühungen. Und das gilt nicht nur für neue Mitarbeiter, sondern auch zunehmend für die aktuelle Workforce an sich, wenn man miteinkalkuliert, dass nicht nur das eigene Unternehmen Personalmarketing betreibt, sondern andere das auch tun. Vielleicht sogar aggressiver und in der Lage, Wünsche und Bedürfnisse bei den eigenen Mitarbeitern zu wecken und Veränderungsgedanken den Weg zu bereiten.

Man ist niemals allein am Markt… Ergo muss das HRM da weiter aufbauen, wo das Vertriebsmarketing aufhört. Es muss die Außenwahrnehmung der “Vertriebs-CI” um den Wert der “inneren Lebendigkeit”, der fühlbaren Authentizität und gelebten Wirklichkeit der CI erweitern. Also etwas, was vielerorts bisher aus Unkenntnis auf der Strecke geblieben ist.

Und hier setzt das ganzheitliche Marketing an, das sowohl Vertrieb wie auch HR bedienen kann. Das ist allerdings nur möglich, wenn die Vertriebsstrategien und zunächst das Recruiting (Personaleinkauf!) und seine Bedürfnisse aufeinander abgestimmt werden. Damit entstehen Synergien zwischen Produktimage und Arbeitgeberimage, die kostenreduzierend wirken. Ein gutes Beispiel dafür war lange Zeit das Möbelkaufhaus IKEA, bis eben das Informationszeitalter dafür sorgte, dass Diskrepanzen öffentlich wurden.

Doch damit das funktioniert, muss das HRM ein Äquivalent besitzen oder für sich schaffen, das dem ganzheitlich aufeinander abgestimmten und mitunter auch abgestuften Vorgehen eines 4P- oder 4C-Modells entspricht, das darüber hinaus in der Lage ist, Anknüpfungspunkte zu generieren.

Doch welche Punkte sind hier für das HRM wichtig?


1.) Glaubwürdigkeit

Das Unternehmen muss nach innen das halten (können), was es nach außen hin den Talenten auf dem Personalmarkt verspricht. Nur so kann ein neuer Mitarbeiter das vorfinden, was vielleicht seinen Wechsel begründet hat und alte Mitarbeiter haben eine sichere, weil bekannte, Entscheidungsgrundlage gegenüber Versprechungen von außen. Letzteres ist entscheidend für die Mitarbeiterbindung. Ein Mitarbeiter, der das vorfindet und mit(er)lebt, was das Unternehmen verspricht, wird viel vorsichtiger sein, wenn andere etwas versprechen, was er so nicht umfänglich beurteilen kann [7]. Trotz hilfreicher Seiten im WWW, die Unternehmensbewertungen offerieren. Dies wäre dann auch ein Punkt dafür, dass das eigene Unternehmen dort positiv bewertet wird, was es dem eigenen Recruiting leichter macht, anderswo Mitarbeiter zu gewinnen… abzuwerben!

2.) Authentizität

Dieser Punkt geht eigentlich mit der Glaubwürdigkeit einher und steigert diese. Kein Anbiedern an Trends, sondern ein klares Unterscheidungsmerkmal setzen zu anderen Unternehmen. Das ist die Voraussetzung einer eigenständigen Arbeitgebermarke mit Mehrwert. So klar wie die Services und Produkte am Markt stehen, so klar und einheitlich muss das Unternehmen als Arbeitgeber auftreten. Hier sind klare Synergien möglich, die die Marken des Unternehmens auch umsatztechnisch verbessern dürften.

3.) Mehrwert

Junge Mitarbeiter wollen an einer Story teilhaben. Nicht nur arbeiten. Sie wollen an etwas arbeiten, an das sie glauben. Das sie als positiv empfinden, eben weil sie bei der Arbeit viel Zeit verbringen. Diesen Gedanken hat die Generation Y eingebracht, was der Generation X sauer aufstieß. Inzwischen ist der Gedanke “gesellschaftsfähig” in Unternehmen. Ergo müssen neue Talente neben der Unternehmensstory noch etwas anderes vorfinden, was das Unternehmen von anderen Arbeitgebern abhebt. Im Vertrieb war zum Beispiel “Mehrwert” ein Zusatznutzen, den man mit dem Produkt vertrieb. Ein Beispiel: Ein Glas als Umverpackung für Senf. Dieses verschwand bei uns allen lange Zeit nicht im Müll, sondern im Küchenschrank als tägliches Gebrauchsgut. Und da man gerne passende Gläser hatte, kaufte man diese Marke erneut…

Ähnliches muss der Mitarbeiter erfahren. Er muss einen Mehrwert davon haben, bei ansonsten gleichen Gehältern, in der gleichen Region, bei branchengleichen Unternehmen, lieber beim Unternehmen A als beim Unternehmen B zu arbeiten. Der Mehrwert definiert sich hier eben nicht über weitere Bausteine im Gehaltspaket, sondern über eher emotionale Gesichtspunkte, die wesentlich tiefer verankert sind, als bloß Geld an sich.

Dieser Mehrwert kann sein, dass sich das Unternehmen aktiv für die Wiederaufforstung der Sahelzone in Afrika einsetzt, dazu beiträgt die Müllstrudel in den Ozeanen abzufischen oder einfach nur, weil es sich für die örtliche (exotische) Sportart besonders einsetzt und Mitarbeiter hier mitmachen können (z.B.: Drachenbootrennen). Nach außen wäre dann eine Homepage sinnvoll, die immer das Aktuelle zu dem Thema bringt, so dass das Unternehmen darüber wieder mehr Aufmerksamkeit – auch für die Produkte – erhält. Für das Beispiel Drachenbootrennen könnten das Wettkampftermine und -ergebnisse sein. Neue Bootstypen, Trainingsmethoden oder Ausrüstung,

4.) Prozessvisualisierung / Transparenz

Diese wird gerne mit dem kurzen Aufzeigen auf der Homepage gleichgesetzt, wie der Bewerbungsprozess abläuft. Doch ist damit auch gemeint, dass der Interessent, Bewerber, Kandidat jederzeit darüber informiert ist, wer wo seine Bewerbung hat. Das kann online erfolgen, wie mit dem Pakettracking. Darf jedoch nie zu dem werden, was der Umgang mit Bewerbern häufig ist und auch so wahrgenommen wird: zur Last für die Bearbeiter mit automatisierten Mitteilungen unpersönlicher Art und der damit ausgedrückten Wertschätzung… Jeder Kontakt zum Talent ist wie ein Kundenkontakt anzusehen. Kunden verprellt man auch nicht durch Oberflächlichkeit, mangelndes strukturiertes Vorgehen oder durch bloße organisatorische Zurückhaltung.

5.) Kommunikation / Information

Wie kommuniziere ich wann was mit welchen Medien (in welcher Reihenfolge) und an wen genau gerichtet?

Gerne wird an dieser Stelle dann das Social Media Verhalten des Unternehmens angeführt, seine Nähe oder Ferne zu dem Thema und den Möglichkeiten, hier Mitarbeiter gewinnen zu können. Die Möglichkeit besteht, doch steckt der Teufel im Detail [8]. Wichtig ist hier die allg. Kommunikations- und Informationsstrategie, die dem Recruiting nach außen, aber auch dem Employer Branding nach innen zu Grunde liegt. Es geht darum, in beide Richtungen einen Informationsfluss aufzubauen, der neue Talente anzieht und alte Mitarbeiter hält. Und dieser Informationsfluss darf kein Abladen von Content sein, sondern muss neben der Absicht, die Workforce mit Mitarbeitern befüllt zu halten, auch dem Umstand Rechnung tragen, dass man den o.g. Mehrwert als Unternehmen glaubhaft vertritt, wahrnimmt, mit Leben erfüllt.
Somit wird dieser Punkt mit der zugehörigen CI zum zentralen Element des Personalmarketings. Es wird zum Teil der Arbeitgebermarke. Und diese muss gepflegt werden. Wie eine Produktmarke oder die Unternehmensmarke an sich. Ohne diese kann das Recruiting kaum am Markt gegen andere “Marktteilnehmer” bestehen [9].

Das sind nur ein paar der Gesichtspunkte, die das HRM für sich als ganzheitliche mit dem Vertriebsmarketing abzustimmende Gestaltungselemente begreifen und planen muss. Auch unter dem Gesichtspunkt, dass der Personalmarkt zunehmend enger wird, Belegschaften schnell überaltern und mit Sicherheit neue Trends am Markt etabliert werden, um aktiv den Personalmarkt zu gestalten. Da, wo heute Personaldienstleister passiv ihre Datenbanken befüllen, werden in Zukunft Dienstleister auftreten, die AKTIV wechselwillige Mitarbeiter aufspüren, ähnlich den Headhuntern, die aber gezielt nach Auftrag vorgehen. Diese Dienstleister werden aber passive Mitarbeiter aktiv (also ohne vorweggehende Beauftragung) ansprechen, um dann diese aktiv hinsichtlich ihrer Karrierewünsche und Ziele zu befragen, zu speichern und dann bei Gelegenheit wieder anzusprechen, wenn ein Angebot auf sie zutrifft.

Das Parken von Profilen bei experteer, monster & Co wird hier bald nur eine Möglichkeit sein, wo sich schon Wechselwillige positioniert haben. Die Ansprache von bisher völlig passiven Talenten wird mit Sicherheit eine neue Marktlücke werden. Diese wird dann zum direkten Gegenspieler des Employer Branding werden und seine Bedeutung für das Unternehmen vervielfachen! – Mitarbeiterbindung wird also noch wichtiger werden [10].

 

Fazit:


Ein schlechtes Recruiting kann bei den abgelehnten Bewerbern dazu führen, dass sie das Unternehmen als solches inklusive seiner Leistungen und Produkte öffentlich ablehnen. Die dafür notwendigen Plattformen sind im Netz weit verbreitet und werden zum Teil beworben, so dass schlechte Meinungen zum Teil anonymisiert verbreitet werden können. Das kann Umsatzverluste zur Folge haben [11].

Wie das Vertriebsmarketing muss sich das Personalmarketing zunehmend bewusster werden, dass es in einem Umfeld arbeitet, das eben nicht mehr vom Überfluss geprägt ist, sondern zunehmend vom demographischen Wandel beeinflusst wird [12].

Da für das HRM nicht nur die Neugewinnung von Mitarbeitern vordergründig ist, sondern zunehmend auch die Mitarbeiterbindung an sich von entscheidender kostentreibender Bedeutung sein wird, ist der Gedanke, die schon existierenden CI-Konzepte nun auch nach innen zu nutzen, einleuchtend. Dass dazu Konzepte und Strategien entwickelt werden müssen, die an die 4Ps und / oder 4Cs anschließen, ist folgerichtig. Nur so kann sich das Vertriebsmarketing und das Personalmarketing ergänzen und / oder Reibungsverluste minimieren. Ziel muss es sein, Synergien zu heben, die Unternehmensmarke, Produktmarke und Arbeitgebermarke ganzheitlich betreffen.

Wenn Trends im Personalmarketing erkennbar sind, dann der, den bisherigen, völligen passiven Pool von Mitarbeitern (die, die sich noch nicht auf Jobbörsen (pro forma) positioniert haben) anzusprechen und sie hinsichtlich ihrer Wechselbereitschaft aktiv zu beeinflussen. Das wird die Bedeutung eines funktionierenden Employer Branding Managements deutlich erhöhen. Nur so lassen sich Invests in Personalentwicklung, Weiterbildung, Fortbildung langfristig im Unternehmen halten. Im Gegenteil: Diese Invests lassen Mitarbeiter für o.g. Dienstleister besonders attraktiv erscheinen!

Daher muss das HRM bei Positionierung des Unternehmens als Arbeitgebermarke und der Bearbeitung des Personalmarktes gleichzeitig dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiterbindung den gleichen Stellenwert erfährt und nach innen ein Marketing aufbauen, das eigene Mitarbeiter – trotz äußerer steigender Anreize – zu halten vermag.

Dass hierfür ein neues Gesamtmarketingverständnis nötig sein wird, ist folgerichtig.


Quellen:

[1] Vgl.: Future Business Consulting (2014): Definition Joint Future Work

[2] Rauschenberger, Sascha (2015): Future Work und IT-Personalkosten: “Die Lösung liegt in konsequenter Beschränkung auf das Wesentliche” (Future Business Consulting)

[3] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel“, Kapitel 5: “Future Work und Corporate Identity” (Windsor-Verlag)

[4] Exkurs: Letzteres ist oft ein Streitpunkt, inwieweit das HRM da eingebunden ist / wird oder das Procurement alleinverantwortlich handeln soll / darf. Im Rahmen einer ganzheitlichen Personalstrategie wäre es eigentlich unverantwortlich, externe Dienstleister in eine CI, Teams, Gemeinschaft zu integrieren, in die sie nicht passen – dafür aber billig(er) sind. Gerade im schnelllebigen Projektgeschäft werden interne Mitarbeiter oft durch falsch gewählte Externe “verbrannt”, was dem Gedanken der Mitarbeiterbindung und der kostenintensiven individuellen Personalentwicklung / -Investitionen) deutlichst widerspricht.

[5] Rauschenberger, Sascha (2014): “Unternehmenskultur: Chance und Risiko der Corporate Culture für das HRM in der Arbeitswelt der Zukunft” (Conplore Magazine)

[6] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Social Media: Die ‘digital native’ Generation Y und Z – Chance und Risiko” (Conplore Magazine)

[7] Rauschenberger, Sascha (2014): “CI: der Schlüssel für die Mitarbeiterbindung an die Unternehmensgemeinschaft” (Conplore Magazine)

[8] Rauschenberger, Sascha (2015): “Future Work und Social Media: Die qualitative Reichweite im Netz ist der Schlüssel für den SEO – Erfolg für das Recruiting” (Conplore Magazine)

[9] Rauschenberger, Sascha (2014): “CI für HR: Marketing für das Recruiting” (Conplore Magazine)

[10] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Workforce Attack: Teamhunting, active Sourcing passiver Talente und andere Recruitingstrategien als Risikofaktor für das HRM” (Future Business Consulting)

[11] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Recruiting: Die Dimensionen des “War for Talents” in der Arbeitswelt der Zukunft” (Future Business Consulting)

[12] Rauschenberger, Sascha (2014): “Demografischer Wandel und Future Work: Kostendruck für die Wirtschaft” (Future Business Consulting)


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Prof. Dr. Gunther Duek - HSK 2015 - Foto Conplore