Anzeigen | Werbliche Webseite

Future Recruiting: Bewerber als Kunden der Zukunft und die Notwendigkeit eines strategischen Rekrutierungskonzepts

 Themen: Deutschland, Europa, Personal, HRM & Organisation, Recruiting

Beitrag von: Markus Klups

Unternehmen: Zukunftsagenten

“Vielen Dank für das nette Gespräch – ich melde mich bei Ihnen und teile Ihnen meine Entscheidung mit. Ich habe da noch ein paar echt interessante andere Gespräche und will erst mal schauen, was die mir so bieten” … sagt der Bewerber und verlässt den Raum. Zurück am Tisch lässt er einen verdutzten Personaler und einen irritierten Abteilungsleiter. Doch der Zustand hält nicht lange an: “Der hat sowieso nicht auf die Stelle gepasst und dazu ist der Kandidat offenbar auch noch frech”, konstatiert der Personaler. Der Abteilungsleiter nickt zustimmend. Problem gelöst, Gerechtigkeit wiederhergestellt.

Wirklich? Nein, nicht wirklich, denn diese Strategie wird nicht (mehr) lange gut gehen. Viel zu lange waren es die Unternehmen, die hochherrschaftlich und mal mehr, mal weniger freundlich ihr Urteil über die Kandidaten fällen, sie messen, sie vergleichen und für gut oder schlecht befinden. Der Kandidat wurde vom Personaler befragt und musste sich und seine “Marke” besonders gut verkaufen, um gegenüber anderen Bewerbern zu überzeugen. Hervorragendes Studium, Auslandserfahrung, fließende Fremdsprachkenntnisse, vielfältige Praktika, ein lückenloser Lebenslauf und einschlägige Berufserfahrungen waren das Mindeste, was man als Kandidat aufweisen musste. Dazu natürlich noch ein Blumenstrauß an gängigen und gefragten Soft-Skills. Ansprüche stellen? Fehlanzeige. Froh konnte man sein, wenn man vom Unternehmen auserwählt wurde.

Schon heute zeichnet sich jedoch ein anderes Bild ab, denn die bis dato oftmals im Überfluss vorhandene “Ressource” Mensch wird knapper. Besonders die “Talente” werden rarer, all diejenigen, die von den Firmen so dringlich für all die wichtigen Aufgaben benötigt werden. Aber im Ernst: der seit Jahren prophezeite Fachkräftemangel hat Einzug in den Alltag erhalten. Die Gründe dafür liegen auf der Hand: der demographische Wandel ist nicht mehr nur ein Schlagwort, sondern Realität, die Bildungspolitik schafft es nicht, eine Brücke zwischen den erhöhten Anforderungen der Wirtschaft und dem Bildungssystem zu schlagen und die Schere in der Gesellschaft wird immer größer, um nur einige Beispiele zu nennen. Zusätzlich dazu ist eine deutliche Trendwende hinsichtlich der Arbeitsethik erkennbar. Kurz gesagt: die Arbeitswelt befindet sich in einem fundamentalen Wandel. Nicht nur die Generation Y schreit nach „echten“ Werten, Spaß, tatsächlicher Vereinbarkeit von Leben und Arbeit, Flexibilität und Selbstbestimmtheit. Nicht nur sie fragt sich, welchen Sinn es macht, sein Leben lang 70 Stunden die Woche in einem kargen Büro zu sitzen, mit dem einzigen Ziel, den (oft rein monetär definierten) Unternehmenserfolg mit zu gestalten.

Es ist eine größere Bewegung spürbar, sichtbar, fast schon riechbar. Veränderung liegt in der (Arbeits-)Luft und deutlich wird dies heute bereits besonders im Rahmen der Personalauswahl, denn der Personalauswahlprozess erlebt einen fundamentalen Wandel. Nicht mehr die Bewerber bewerben sich beim Unternehmen – es sind die Unternehmen, die zum Bewerber geworden sind. Sie müssen attraktiv sein, sich vermarkten, vertreiben, mit einem Angebot in Richtung Kandidaten aufwarten, das besser ist als die anderen. Der frühere Kandidat wird zum Kunden, der entscheidet, wann, wo und vor allem mit wem er (wie lange) arbeiten will [1].

 

Strategische Rekrutierung: Vertrieb auf Kandidatenseite


 

Der Kandidat ist also der Kunde, den es zu akquirieren gilt. Doch wie geschieht das? Häufig immer noch zufällig, denn vielen Unternehmen fehlt eine klare – und ganzheitliche! – Rekrutierungsstrategie. Weil es gerade hip ist, machen jetzt natürlich alle in Social Media. Doch finde ich dort überhaupt die von mir gesuchten Talente? Und wenn ja – welche Ansprache wähle ich, die überzeugt und zur eigenen Unternehmenskultur passt? Wie gelingt es, unter der Masse an Unternehmen herauszustechen und wie kann man glaubhaft darstellen, was man den Talenten bieten kann, was andere nicht haben?

Analog zum Vertrieb muss sich das Unternehmen überlegen, welche Zielgruppe für sie relevant ist, welche alternativen Gruppen interessant sein könnten, wie der Bewerbermarkt konkret aussieht, wo sich die gesuchten Talente tummeln und mit welchen Strategien und Tools man sie am besten ansprechen, erreichen und letztendlich für sich gewinnen kann. Die Talente haben die Wahl, und sie wollen diese bewusst treffen. Arbeitgeber müssen deshalb umfassende, gut strukturierte und vor allem transparente Informationen zur Verfügung stellen. Dass diese eben nicht mehr bloße Auflistungen von Wünschen und Anforderungen der Unternehmen sein können, versteht sich von selbst. Das Gesicht nach außen ist die erste – und dann auch für viele Unternehmen letzte – Chance, sich dem Interessenten vorzustellen, ihn zu reizen, ihn dazu zu bewegen, genauer hinzuschauen. Interessenten sind (noch) keine Bewerber oder Kandidaten. Erstere sind erst Bewerber, wenn sie in Kontakt zum Unternehmen treten und Kandidaten, wenn der Kontakt erfolgte, der Bewerber (und das Unternehmen aus Sicht des Bewerbers!) passt und dieser noch Interesse hat. Ein Trippelbauer, der erst mal vom Eis muss.

Geboten ist also ein schneller, persönlicher und individualisierter Erstkontakt. Die gängige Strategie, dass man erst mal ein paar Tage vergehen lässt, bevor man sich beim Bewerber oder auch nur Interessenten meldet und dann auch noch mit einer automatisierten, unpersönlichen Mail, funktioniert nicht mehr und geht nun oftmals nach hinten los: nicht attraktiv, nicht interessant, im schlimmsten Falle abschreckend.

Kundenfreundlichkeit sieht anders aus, oder? Das haben wir doch (hoffentlich schon) im Marketing gelernt, denn dort ist schon lange klar, dass „der Kunde“ im Zentrum steht. Jetzt gibt es aber eben noch eine – besser gesagt drei – weitere Kundengruppen: Interessenten, Bewerber und Kandidaten. Möchte man es noch komplexer betrachten, gibt es eine weitere zentrale Kundengruppe, nämlich die Zielgruppe der “potentiell Wechselwilligen”, also all jene, die aktuell in einem Arbeitsverhältnis sind, sich nicht aktiv bewerben aber grundsätzlich Interesse an einer Veränderung hätten, wenn man ihnen das richtige Angebot macht. Also potentielle Interessenten. Gerade diese Gruppe an Talenten ist sehr groß und attraktiv, es ist jedoch nicht einfach, sie zu erreichen und von einem passiven, potentiell Wechselwilligen erst mal zu einem Interessenten, dann Bewerber und letztendlich zum Kandidaten zu verwandeln. Innovative, intelligente und attraktive Strategien und Maßnahmen sind hierfür gefragt.

Wir sehen also eins: Um diese Kundengruppen zu erreichen, reichen die oftmals passiven Rekrutierungsmethoden nicht mehr aus. Die Methode, wo man bequem in der Ecke sitzt und auf Interessenten wartet, die Angel ausgeworfen, irgendein Fisch werde schon anbeißen. Aber er beißt nicht (mehr) an. Unternehmen müssen aktiv werden, sich anstrengen, sich Gedanken machen und handeln. Um im Bild zu bleiben: professionelles Fischen ist gefragt. Hierbei sucht man die Schwärme und fängt sie. Mit Strategie, Technik, Gespür und Know-how. Nicht mit bloßer Geduld an der Rute und vielleicht einem nettem Köder. Wie geht das nun?

Mit einer klaren Rekrutierungsstrategie, angefangen bei einer Vision und “Story”, definierten Zielen (abgeleitet aus der Unternehmensstrategie und den Zielen) über die Analyse der zukünftig benötigten Workforce (von den benötigten Skills bis hin zu den gewünschten Mitarbeitertypen) bis hin zur Ableitung der konkreten Kandidatenzielgruppen und der Definition der Rekrutierungsmethoden und Tools. Klingt aufwendig und zu komplex? Vielleicht, wenn man diese Arbeit jedoch erledigt, spart man im späteren Verlauf viel Zeit und Geld. An dieser Stelle ein Beispiel: momentan ist die Generation Y in aller Munde und in allen Medien. Seminare zum Thema “Recruiting Generation Y” schießen aus dem Boden – die Lösung für den Fachkräftemangel ist da! Anders muss man diese Generation rekrutieren, denn sie sind anders, besonders.

Auch unser Personaler vom Anfang ist erleichtert: das ist es also! Die sind gar nicht frech, die sind anders! Er besucht ein Seminar, lernt neue Techniken und wieder: Problem gelöst. Wirklich? Wieder nein – dann ja. Es ist wichtig, sich auf die “neue” Generation einzustellen, aber viel zu einseitig, denn die Generation Y wird den Fachkräftemangel weder verhindern noch lösen. Es müssen alle Zielgruppen angeschaut werden. Es gilt, die versteckten Potenziale und Ressourcen im Rahmen seiner Rekrutierungsstrategie zu identifizieren. Was ist zum Beispiel mit all den anderen Generationen? Was ist mit denen, die (noch nicht) genug ausgebildet sind, um den zu besetzenden Job in seiner ursprünglichen Variante auszuführen? Was ist mit denen, die aus persönlichen Gründen nicht ins Schema F passen, da sie zum Beispiel kleine Kinder haben oder ihre Eltern pflegen müssen? Ist Teilzeit wirklich die Lösung oder eine halbherzig angebotene Homeoffice-Regelung? Was ist mit den Best Agern, die einen bestimmten Job nicht mehr machen können oder wollen, aufgrund ihrer gesammelten Erfahrung aber extrem wertvoll für andere (vielleicht noch gar nicht angedachte) Aufgaben wären? Wir müssen die klassischen Jobprofile hinterfragen, auf den Kopf stellen, neu denken. Wir müssen analysieren und definieren, was Flexibilität wirklich bedeuten kann, um mehr Talente auf den Arbeitsmarkt zurückzuholen. Wir müssen Weiterbildung neu denken, losgelöst von Zeit und Raum. Und wir müssen vor allem eins: mit den Talenten arbeiten, die nun noch da sind. Die Jobs müssen zu den Talenten passen, nicht die Talente zu vielleicht überholten, starren Jobprofilen.

Die Rekrutierung ist also nicht mehr “nur” eine operative Tätigkeit, mitnichten. Sie wird zu einer strategischen Säule der Unternehmen, und dies bedeutet für viele Personalabteilungen – und Vorstände – ein Umdenken. HR befindet sich in einem fundamentalen Wandel, die Ziele, Rollen und erforderlichen Kompetenzen eines erfolgreichen HRlers ändern sich [2]. In der Rekrutierung muss sich ein völlig neues Rollenverständnis etablieren und die Recruiter der Zukunft benötigen ein anderes Skill-Set als in der Vergangenheit. Der Recruiter wird zum strategischen und operativen Vertriebler, der als eine Art Key Account Manager in Richtung der gesuchten Talente agiert. Wer als Key-Account-Manager tätig ist, braucht Vertriebs-Know-how, Verkaufstalent und eine gute Portion Überzeugungsstärke. Was nutzt mir die beste eignungsdiagnostische Ausbildung, wenn ich meinen Bewerbermarkt nicht strategisch analysiere und es nicht schaffe, Interessenten für mein Unternehmen zu akquirieren, sie zu überzeugen und letztendlich zu binden?

Der Recruiter braucht noch etwas ganz Entscheidendes: Das Wissen, dass das, was er da verkauft, “echt” ist und im Unternehmen gelebt wird. Dass die Corporate Identity (CI) dem auch nach innen entspricht und es nicht nur bei schönen Bildern und attraktiven Slogans bleibt [3] [4]. Die bisher rein auf den Vertrieb ausgerichteten CI-Konzepte müssen nun auch nach Innen wirklich greifen. Eine nur symbolisch gelebte aber ganzheitlich nach außen anders kommunizierte Unternehmenskultur wird schnell zum Fallstrick, denn in Zeiten, in denen Daten das neue Gold sind, spricht sich das über die digitalen Kanäle schnell herum und erreicht eine Vielzahl an potentiellen Interessenten.

Wer hier trotzdem meint, dass ein schönes Bild nach außen ausreicht, macht es seiner Konkurrenz lediglich einfacher, Talente zu gewinnen. Es ist ein Verdrängungsmarkt, der der normalen Marktevolution unterliegt. Der Starke überlebt, der Schwache stirbt aus. Vielleicht nicht heute – aber spätestens in naher Zukunft.

 

Der Grundgedanke muss verändert werden


 

Viele Beratungen setzen konservativ nun da an, wo man seit jeher glaubt, dann alles besser machen zu können. In der Technik. Das technische Verknüpfen von Inhalten, Methoden und Zielgruppen soll nun den Erfolg generieren. Hier ein Beispiel, was im Netz zu finden ist, wenn man an zukünftige Recruiting-Systeme denkt:

Die neuen Wünsche an das Recruiting-System
“Auf der Ebene von Technik und Systemen müssen diese Recruiter einfach in Online-Business Netzwerken suchen können und benötigen (u.a.) Talent Relationship Tools, die in ihren Funktionalitäten Lösungen aus dem Customer Relationship Management ähneln. Es gilt, Kandidaten im Netz – und auch mobil – aktiv abzuholen: Zur Grundausstattung zeitgemäßer E-Recruiting-Systeme gehören deshalb Funktionen zur Suchmaschinenoptimierung, Chat-Funktionalitäten und mobile Verfügbarkeit. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, die hohen gültigen Datenschutzanforderungen zu berücksichtigen.”

Es stimmt, das ist das technische Umfeld, das optimiert werden muss, aber es bedarf viel mehr [5]. Die Technik kann nur dann ein Erfolgsfaktor sein, wenn klar ist, wie das strategische Future Workforce Planning des jeweiligen Unternehmens konkret aussieht und so beispielsweise die Rekrutierungsaktivitäten einer klar definierten Strategie (passend zur Unternehmensstrategie) unterliegen. Aber erst dann. Hier den alten (immer wieder gern gemachten) Fehler zu wiederholen, erst ein (technisches) System zu implementieren und dann zu hoffen, dass man die eigene Organisation und deren Prozesse, ohne diese zu hinterfragen, an das System anpassen kann, ist doppelt fatal [6]. Einerseits unterstützt dieser Gedanke nicht die Menschen, die das Recruiting umsetzen müssen und – was noch schlimmer ist – es erreicht nicht die spezifischen Zielgruppen. Diese Gruppen sehen das alles mit Augen, die wir nur bedingt blenden können. Das Internet schafft umfassende Informationsmöglichkeiten, nicht nur für Recruiter, sondern auch für die Interessenten, Bewerber, Kandidaten und auch (!) Mitarbeiter. All diese Gruppen treffen täglich ihre Wahl: bewerbe ich mich bei solch einem Unternehmen? Schaue ich es mir überhaupt näher an? Bleibe ich (noch) in meinem Unternehmen – oder zieht mich ein anderes stärker an?

Wir alle wissen, dass solche Entscheidungen oft aus einem Bauchgefühlen heraus getroffen werden, vor allem dann, wenn ich auf der Sachebene nicht ausreichend Informationen bekomme oder beispielsweise die Art und Weise der Darstellung eher an die Gefühlsebene appelliert, denn an den Sachverstand. Es geht um Emotionen und Gefühle, also das, was das Marketing zu beeinflussen gelernt hat. Mit dem es spielt. Für das es Methoden, Mechanismen und Herangehensweisen optimiert hat. Und exakt hier gilt es, für eine strategische HR Arbeit etwas zu lernen. Die Rekrutierung muss auf der einen Seite werblicher werden und vertrieblichen Mechanismen folgen, auf der anderen Seite muss HR insgesamt eine strategische Rolle im Unternehmen einnehmen und zum Beispiel sicherstellen, dass eine klare Strategie in Richtung Future Workforce Planning existiert, auf der alle HR Aktivitäten (auch die Rekrutierung) aufbauen.

 

Folgerungen für das zukünftige Recruiting


 

Die bedarfsgerechte Zielgruppensegmentierung

Der Trend der Individualisierung wird zunehmend stärker. Um die für das Unternehmen gesuchten (und im Rahmen des Future Workforce Planning identifizierten) Talente zu gewinnen, ist es entscheidend, sich vom Gießkannen-Prinzip zu verabschieden. Konkret heißt das, nicht den Personalmarkt als solchen insgesamt anzusprechen und zu bearbeiten, sondern differenziert: rollenspezifisch, aufgaben- und anforderungsgerecht und mitarbeitertypen-bezogen. Dem zugrunde liegt eine Kundenanalyse und darauf aufbauend eine Kundensegmentierung, denn die potentiellen Kandidaten müssen auf der Ebene der Ansprache und der Kommunikation sowie der Prozesse sinnvoll segmentiert werden.

Klassischerweise wird heute oftmals nach gesuchten Skills segmentiert oder nach dem Grad der Berufserfahrung, das ist jedoch altmodisch und nicht ausreichend. Es gilt hier zum Beispiel, nach der jeweiligen Arbeitsethik zu differenzieren, den verschiedenen Mitarbeitertypen oder der Lebensphase: welche Arbeitsethik vertreten wir im Unternehmen und welche benötigen wir für die Zukunft? Möchten wir die “klassischen” Arbeitnehmer ansprechen, die Arbeit im Büro erledigen wollen und können oder die, für die Arbeit wenig mit Zeit und Raum zu tun hat, sondern vorwiegend mit dem Ergebnis? In welcher Lebensphase könnten sich unsere Interessenten befinden und was heißt das für unsere Rekrutierungsorte, -wege und die USPs, die wir ihnen vorstellen möchten?

Das einfache Beispiel einer hoch ehrgeizigen und ambitionierten Absolventin, die dann Mutter wird, zeigt was gemeint ist: innerhalb nur weniger Monate verändern sich die Lebensphasen und die damit verbundenen Bedürfnisse und Motive. Wo die eine das umfassende Weiterbildungsangebot lockt, ist es für die andere die Möglichkeit des flexiblen Arbeitens oder die projekthaft organsierte Arbeitsweise. Die Arbeitgeber werden künftig keine (Top-?)Talente mehr gewinnen können, wenn sie ihre Recruiting-Aktivitäten nach Zielgruppen nicht weiter differenzieren. Das ist mitunter schwerer, weil komplexer als es sich anhört. Nicht umsonst drehen sich im Marketing allein hierum ganze Berufszweige.

Und wichtig, aber oft vernachlässigt, ist die Basis all dessen:

Das Wissen darum, wo ich als Unternehmen stehe, welche Mitarbeiter(typen) bei mir vornehmlich arbeiten, welche (regionale) Kultur gepflegt wird und wie arbeitsorganisatorisch gearbeitet werden muss. Ohne dieses Basiswissen nutzt die beste Zielgruppensegmentierung nichts. Sie könnte daneben liegen… Und auch hier zeigt das Marketing wertvolle Methoden auf.

Segmentierung und Differenzierung in den Prozessen

Standardprozesse müssen einfach und schnell werden. Dabei dürfen sie nach außen aber nicht automatisiert oder unpersönlich wirken, sondern individuell, flexibel und maßgeschneidert. In dem Maße, wie sich einzelne Personalsegmente auf den Talentmärkten verknappen, rückt die Nachhaltigkeit (nicht unbedingt Effizienz) des Prozesses in den Vordergrund. Prozesse für kritische Zielgruppen (die hart umkämpften Markt- und Engpassressourcen) müssen Arbeitgeber künftig noch individueller und systemunabhängiger gestalten. Das kann mitunter erst mal ineffizient wirken und stellt einen Paradigmenwechsel dar. Personalakquise braucht also zukünftig eine “Anschubfinanzierung” und dauernde “Werbung”, um effektiv zu bleiben. Sie passiert nicht mehr nebenbei, da ja sowieso ausreichend Talente verfügbar sind, die froh sein können, überhaupt einen guten Job zu bekommen. Nein – Unternehmen können froh sein, die Talente für sich zu gewinnen und die rare Ressource “Arbeitskraft” überhaupt noch “einkaufen” zu können.

Was somit klar ist: die individuellen Aufwände – und damit auch die Kosten – in den Personalabteilungen werden steigen. Vor allem dann, wenn kein klares Future Workforce Planning und keine HR Strategie existieren. Stark automatisierte HR-Prozesse werden – zumindest nach außen hin – stark an Bedeutung verlieren, außer die Prozesse schaffen es, individualisiert und flexibilisiert zu werden. Anders ist eine durch mögliche Interessenten gefühlte Wertschätzung kaum zu vermitteln. Und genau diese individuell gefühlte Wertschätzung als Mensch ist, neben dem kommunizierten Bild oder Image des Unternehmens, erfolgskritisch [7]. Dazu reichen traditionelle Recruitingverfahren nicht mehr aus – eine Kombination aus Active Sourcing, langfristigem Talent Relationship Management und zielgruppenspezifischem Employer Branding wird nötig und muss zukünftig zum Standard gehören.

Die Recruiting-Organisation muss sich an den verschiedenen Zielgruppen orientieren, nicht an ihrer gegebenen internen Struktur. Diese ist für Interessenten völlig uninteressant, denn was interessiert den Käufer eines Produktes der Vertriebsprozess, der nötig ist, damit ihn das Produkt erreicht? Er will das Produkt, und das muss gut sein und zu ihm und seinen aktuellen Bedürfnissen (zum Beispiel der aktuellen Lebensphase) passen. Welche Anstrengungen der Hersteller oder Anbieter beachten muss, damit der Kunde dieses bekommt, interessiert ihn herzlich wenig. Erschwerend kommt hinzu, dass in Zukunft nicht nur Spezialisten fehlen werden, sondern es wird insgesamt an der “Ressource Mitarbeiter” mangeln. Schon heute fehlen häufig Fachkräfte und Spezialisten, sie sind rar und gefragt. In diesem Kontext ist eine enge Verzahnung der Recruiting-Organisation mit den Fachbereichen wichtig. Letztere müssen sich darüber klar sein, dass es nicht mehr reicht, ihre Rollenbeschreibungen aktuell zu halten (das mag schon allein für die ein oder andere Unternehmung als Herausforderung erscheinen), sondern sie müssen auch “Elemente ihrer spezifischen Einzigartigkeit” herausstellen und mitteilen können.

HR muss wissen, was die jeweiligen Bereiche neben der Fachlichkeit auch im Hinblick auf die Unternehmenskultur auszeichnet, ihren Beitrag zum Image des Unternehmens und ihre individuellen, gelebten menschlichen Faktoren kennen, die die Arbeitsatmosphäre nachhaltig definieren und bereichern. HR muss Informationen haben, die sie in der Zielgruppenansprache nutzen können. Als Argument, als Bild und auch als Alleinstellungsmerkmal gegenüber Mitbewerbern. HR sollte hier als strategischer Partner agieren und gemeinsam mit den Fachbereichen genau diese Punkte herausarbeiten, auf Augenhöhe und in einer beratenden Funktion. Letztendlich sind auch die internen Führungskräfte und Abteilungen Kunden, die es zufriedenzustellen gilt!

Wenn das Anforderungsprofil nun klar definiert ist und individuell für jede Vakanz herausgearbeitet wurde, sowie dieses in ein attraktives Gesicht nach außen (beispielsweise durch eine kreative Stellenanzeige oder ein Arbeitgebervideo) verwandelt wurde, erst dann kommen technische Lösungen und Unterstützungssysteme ins Spiel. Hier heißt das, dass Recruiting-Organisationen künftig Tools benötigen, die eine große Bandbreite an Prozessvarianten ebenso professionell unterstützen, wie innovative zielgruppenspezifische Feedbackschleifen und Auswertungsmöglichkeiten bieten.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Je “besser” die tatsächliche Unternehmenskultur ist, desto einfacher wird es, Argumente für die verschiedenen Zielgruppen zu finden, denn dann muss man keine USPs erfinden, man muss sie zusammentragen, mit den Mitarbeitern verschiedener Skill-Gruppen, in verschiedenen Lebensphasen und unterschiedlichen Mitarbeitertypen sprechen und die Ergebnisse dann clustern und aufbereiten, um sie für die Bewerber-Akquise zu nutzen. Ganz einfach.

 

Recruiting als Fundament für die Mitarbeiterbindung

Im Rahmen der Rekrutierung tritt das Unternehmen zum ersten Mal mit potentiellen Mitarbeitern in Kontakt – oder umgekehrt. Das Unternehmen zeigt sein Gesicht nach außen, idealerweise spiegelt dieses das Gesicht nach innen Richtung Mitarbeiter wider. Bindung beginnt im Rahmen der Rekrutierung. Als attraktiver Arbeitgeber wird es hierbei immer entscheidender, seine Talente ganzheitlich zu kennen und zu schätzen, um sie langfristig an das Unternehmen binden zu können. Das Interview ist hierfür ein wichtiger Baustein und die Interviewplanung und die einzelnen Schritte im Prozess müssen spezifisch auf die definierten Zielgruppen ausgerichtet werden. Das setzt mehrere Dinge voraus:

a.) Echtes Interesse am Menschen hinter dem “Fachmann”
Man muss sich mit dem Interessenten / Bewerber / Kandidaten vorher – und im Prozess – wirklich beschäftigen und aufrichtiges Interesse an ihm haben. Das Vorgehen, dass man sich da mal irgendwo pünktlich einfindet, um mal einen Kandidaten zu besichtigen und zu begutachten, sind vorbei. Die leider immer noch oft vorkommenden Interviewgestaltungen á la Inquisition vermitteln nicht das Gefühl der persönlichen Wertschätzung und dem individuellen Interesse an der Person und den Kenntnissen des Kandidaten. Im Gegenteil, sie schrecken ab. Auch die Bereitstellung von Kaffee und Keksen zeigt das nicht. Und das Warm-up ist ein Aufwärmen, wie der Name sagt. Nicht der wertschätzende und persönliche Anteil des Interviews, bevor es ans Ausfragen geht.

Ergo muss man sich zum Beispiel mit den Hobbies des Gegenübers vertraut gemacht haben oder dies im Gespräch tun. Im Vorfeld hilft das Internet da oft. Vielleicht sitzt einem da ein ehemaliger Olympiasieger gegenüber, ein Musiker einer bekannten Freizeitband oder jemand, der über weitere Kenntnisse verfügt, die das Unternehmen braucht und dann auch im Rahmen der Unternehmenskultur nutzen könnte. Im Vorfeld emotionale Win-Win-Situationen schaffen. “Selbst Ihr Hobby passt zu uns, was uns sehr freut!” Um eins klarzustellen: gemeint ist hier nicht das “Schnüffeln” im Netz nach prekären Fotos, sondern ein aufrichtiges Interesse am Leben seines Gegenübers! Die (oft hastige) Lektüre der eingereichten Unterlagen, eingeholten Referenzen oder sonstigen klassischen Unterlagen reicht nicht mehr aus. Es gilt dahinter zu blicken, die Persönlichkeit zu erkennen und diese im Gespräch zu reflektieren. Denn das Gespräch ist noch wichtiger als die vielleicht via Net zusammengetragen Informationen.

Ein ehrliches Interesse an seinem Gegenüber spiegelt sich in der Art und Weise und den gestellten Fragen wider.

Ein Zitat besagt: “Zuhören heißt wissen wollen”, und damit fängt es an: wenn ein Recruiter wirkliches Interesse an seinem Kandidaten hat, wird er fragen und zuhören – und wieder fragen. Was so einfach klingt, wird oftmals nicht gelebt, stattdessen werden langweilige Fragenkataloge abgespult und die Antworten in uniforme Muster gepresst. Die obligatorischen Fragen nach Hobbies, Stärken und Schwächen decken den Bedarf an Persönlichem. Wo bleibt die Individualität? Was ist der Kandidat für ein Typ, was treibt ihn an, was leitet ihn im Leben und wie stellt er sich seine Balance zwischen Leben und Arbeit in unserer komplexen Welt vor? In welcher Lebensphase befindet er sich, was bedeutet das für ihn und sein Verständnis von Arbeit? Welche Arbeitsethik vertritt er – ist Leben für ihn gleich Arbeit oder anders herum oder etwas ganz anderes? Das ist Wertschätzung. Und diese kostet Zeit, bzw. es bedarf neuer, anderer Fragen und vor allem eines: aufrichtigem Interesse an seinem Gegenüber. Wenn man diesem Ansatz folgt, muss man seine Kandidaten auch nicht in Schubladen wie “Generation Y”, “X”, “Best Ager” oder “wiederkehrende Mütter” stecken. Man stellt sich auf das jeweilige Individuum vor einem ein und erhält wichtige Informationen für den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus, denn dies ist der Auftakt für ein ehrliches, faires und transparentes Miteinander.

Wie machen das andere Kulturen? Im arabischen oder asiatischen Raum redet man im ersten Gespräch gar nicht über den Grund des Zusammenseins. Der ist beiden Seiten klar. Aber man will sich kennenlernen. Also redet man stundenlang über die Familie, Erfahrungen im Leben und über das Leben an sich. Und erst später, beim vielleicht erst dritten Treffen, kommt es zum Abschluss. Dann aber unter der Prämisse als Partner gesetzt zu sein.

b.) Das Mitarbeitergespräch oder Zielfindungsgespräch
Streng genommen sind wir jetzt schon bei der Mitarbeiterbindung, da die Rekrutierung aber der erste Schritt von Bindung ist, kommt dem Mitarbeitergespräch in diesem Kontext auch eine Rolle zu. Nicht zuletzt, da dieses im Idealfall auf das Bewerbungs- sowie Einstellungsgespräch aufbauen sollte. “In” ist es, das Mitarbeitergespräch einmal im Jahr zu führen, zum Austausch von Befindlichkeiten und zur Feststellung des Status Quo vom letzten Jahr, was für die variablen Gehaltsbestandteile interessant sein kann und / oder zur Zielsetzung für das nächste Jahr. Nettes Protokoll angefertigt, gegengezeichnet und dann bei HR gespeichert, abgelegt und ggf. ausgewertet was variable Gehaltsbestandteile und Weiterbildungs- oder Veränderungswünsche angeht. So kennen wir das. Und das reicht so nicht mehr. Schlicht und einfach gesagt.

Das Mitarbeitergespräch ist ein Bindungselement unter Gleichen. Es ermöglicht den Austausch auf gelebter Augenhöhe. Man kennt sich. Man hat ggf. schon etwas zusammen außerbetrieblich unternommen. Gemeinsam Probleme und Herausforderungen gestemmt – oder auch nicht – und ist sich nicht mehr fremd. Im Bewerbungsgespräch wurde die Basis für ein grundsätzliches Miteinander gelegt, im Einstellungsgespräch wurden die jeweiligen Erwartungen im Idealfall spezifiziert und im Mitarbeitergespräch schaut man, ob man gemeinsam noch auf dem richtigen Weg ist und was sich gegebenenfalls verändert hat. Zum Beispiel, weil die Lebensphase sich geändert hat, die persönlichen wie beruflichen Ziele oder die Bedürfnisse.

Natürlich müssen Formalitäten gewahrt bleiben (Feststellung Gehaltswirksamkeit variabler Teile, Ziele…), aber in erster Linie ist das Mitarbeitergespräch die Möglichkeit für das Unternehmen, Mitarbeiter an Bord zu halten, sie in ihrer ganzen Person offiziell wertzuschätzen. Sie zu begeistern und ihre Meinung zu erfragen. Verbesserungsvorschläge offiziell entgegenzunehmen, Kritik zu dokumentieren. Der Mitarbeiter kann Zukunftswünsche und -pläne äußern, auch zu persönlichen Veränderungen wie zum Beispiel den Wunsch, mehr Zeit zu Hause beim Kind zu verbringen, mehr Zeit für die Pflege der Eltern zu haben oder einfach eine aktuelle Lebenssituation besser meistern zu können.

Machen wir ja alles… sagen sicher einige. Aber machen sie es wirklich? Interessiert an echten Lösungsmöglichkeiten und Alternativen? Persönlich? Wahrscheinlich nicht. ZU hoch ist oft der eigene Workload als Führungskraft, zu knapp die Zeit und – letztendlich – zu starr die Prozesse und Strukturen im Rücken, denn es wäre natürlich nett, wenn der Familienvater mehr Zeit für die Familie hätte, die Prozesse und Arbeitsabläufe lassen dies aber nicht zu. Zumindest dann nicht, wenn man nicht bereit ist, Dinge zu ändern, zu hinterfragen und neue Lösungswege und Möglichkeiten zu eruieren.

c.) Mitarbeiter werden tagtäglich für den Arbeitgeber neu gewonnen
Nach dem Spiel ist vor dem Spiel, im Fußball ist das klar. Im HR war das lange Zeit ein fremder Gedanke. An der gefüllten Vakanz wurde ein Haken gemacht, diese nach sechs Monaten für den Festvertrag auf Wiedervorlage gelegt, und dann vergessen. Natürlich griffen die üblichen administrativen Prozesse, aber mehr auch nicht. Der Mitarbeiter war im Produktionsprozess integriert und damit in der Verantwortung anderer. Der Fachbereiche. Aus den Augen, aus dem Sinn. Es sei denn, es kommt eine neue Vakanz. Aber dann geht es eben wieder von vorne los. Neue Stellenanzeige (oder wieder die alte), neue Bewerber, Interviews, etc. Stelle besetzt – Vakanz geschlossen.

Auf den ersten Blick sehen die zuvor beschrieben neuen Ansätze in der Rekrutierung wesentlich kostspieliger aus, als die bisherigen [8]. Eine strategisches Future Workforce Planning, eine ganzheitliche Rekrutierungsstrategie, Prozesse wie im Vertrieb? Teuer! Allein die CI auf HR-Prozesse hin abzustimmen und auszurichten, die größeren Zeitaufwände bei der bloßen Kandidatengewinnung und die zu machenden Zugeständnisse an die geänderte Erwartungshaltung der neuen Generation sowie den Erfordernissen des demographischen Wandels, kostet auf den ersten Blick wesentlich mehr als die bisherigen, gängigen Ansätze. Vielleicht sind sie sogar faktisch teurer, vor allem dann, wenn man es als Unternehmen dann nicht schafft, die Talente für eine gewisse Zeit an das Unternehmen zu binden. Wenn man die “neuen” Prozesse aber sauber implementiert und einen strategischen und ganzheitlichen Ansatz verfolgt, wird man an anderen Stellen Kosten sparen.

Ein einfaches Beispiel: wenn ich genau analysiert habe, welche Workforce ich in Zukunft brauche, wer meine Zielgruppe ist, wo ich diese finde und wie eine erfolgreiche und individuelle Ansprache aussieht, spare ich Kosten, die zufällige und beliebige Rekrutierungsaktivitäten verursachen. Das sinnlose Schalten von langweiligen Stellenanzeigen in Medien, die meine Zielgruppe vielleicht gar nicht nutzt, sei hier nur als ein Beispiel genannt. Eine weitere Ersparnis liegt im echten Interesse und der tatsächlichen Passung (und hier geht es nicht nur um die Skills, sondern Dinge wie Arbeitsethik, Werte und die individuelle Lebensphase): wenn ein Kandidat sich bewusst für das Unternehmen entscheidet und wirklich zum Unternehmen passt, wird er länger bleiben.

Doch Mitarbeiter entscheiden sich eben auch immer wieder für – oder gegen ihr Unternehmen. Die gelebte Unternehmenskultur, die Arbeitsatmosphäre und die individuelle Wahrnehmung des Mitarbeiters werden bewertet. Was immer da täglich passiert, wird letztlich im jährlichen Mitarbeitergespräch fundamentiert und formal abgeschlossen. Dann ist es aber zu spät. Der Mitarbeiter muss täglich das Gefühl haben, da wo er ist, richtig zu sein. Seine Wünsche wahrgenommen (nicht unbedingt auch umgesetzt) zu sehen, mit dem erkennbaren Bemühen, diese zu berücksichtigen. Und er will Teil eines Ganzen sein, das er ebenso wertschätzen kann, wie er gerne von dem Ganzen wertgeschätzt werden will. Als Fachkraft, Kollege und Mensch. Und das beginnt nicht am ersten Tag im Unternehmen, sondern ab dem Tag, an dem er das erste Mal Berührungspunkte zum Unternehmen hat. Im Rahmen der Rekrutierung, vom ersten Kontakt bis zur Unterzeichnung des Vertrags.

Dazu kann es technische Lösungen geben, Unternehmen müssen individuelle und persönliche Prozesse gestalten. Es könnten künftig zum Beispiel Kollaborationsplattformen in die Recruiting-Systeme integriert werden, damit die neuen Mitarbeiter mit unterschriebenem Vertrag schon weit vor dem ersten Arbeitstag mit ihren künftigen Kollegen kommunizieren können. Denkbar wäre alternativ auch die Aufnahme der neuen Mitarbeiter auf interne E-Mail-Verteiler oder ein besonderer Zugang zu bestimmten Funktionen oder auch Zugang zu bestimmten Funktionen des unternehmenseigenen Intranets.

“Nach dem Spiel ist vor dem Spiel”, gilt aber auch für den Recruiting-Prozess: analog zum Vertrieb muss der Recruiter seine Zielgruppe im Detail kennen, Netzwerker sein und eine geschlossene Vakanz nicht aus den Augen verlieren. HR muss “dran bleiben” am neuen Mitarbeiter, aber eben auch am Markt, denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass sich ein Mitarbeiter an einem Tag für einen anderen Arbeitgeber entscheidet. HR muss versuchen dies zu verhindern, aber auch dafür gerüstet sein, in dem die Recruiter zum Beispiel starke Netzwerker sind und ständig in Kontakt zu potentiellen Kandidaten stehen. Mit ihnen via Net kommunizieren, an ihnen dran bleiben, denn auch die potentiellen Kandidaten entscheiden sich täglich für oder gegen ihren Arbeitgeber. Und dann müssen wir da sein, präsent, wie bei unseren Kunden auch. In diesem Kontext wird auch das Managen von Second Best-Kandidaten oder Alumni erfolgskritisch für Unternehmen, weil aufgrund der Marktgeschwindigkeit abgelehnte Bewerber und ehemalige Mitarbeiter die Kandidaten von morgen sein können. Und diese sollten dann das Unternehmen, oder deren Verhalten ihnen gegenüber, in guter Erinnerung haben. Letzteres ist wichtig, da sie auch in der Zwischenzeit über das Unternehmen reden. Auch hier sagt uns das Marketing, dass ein unzufriedener Kunde zehn (10!) andere mitnimmt.

Internes Recruiting-Potenzial erschließen

Wenn das Angebot an passenden Talenten extern abnimmt, müssen Unternehmen sich alle zur Verfügung stehenden Talentreservoirs gezielt(er) erschließen. Interne Versetzungs- und Veränderungsprozesse werden vor diesem Hintergrund zu Recruiting-Prozessen, Mitarbeiter wieder zu Kandidaten. Mit der 1:1-Übertragung externer Ansätze ist es logischerweise hier nicht mehr getan. Es besteht die Gefahr, dass die “unterlegenen” Kandidaten sich aus Frust umorientieren und das Unternehmen verlassen. Damit vergrößert sich der daraus resultierende Schaden gegenüber dem gedachten Gewinn um ein Mehrfaches.

Eine strategische, nachhaltige, tragfähige und verifizierbare Abstimmung mit Talent-Management-Instrumenten wie der Nachfolgeplanung, Altersmodellen und Karrieremodellen ist nötig, ebenso das Schaffen neuer notwendiger Rollen. Interne Recruiter, Personalentwickler und Talent Scouts machen Mitarbeiter als Kandidatengruppe zugänglich. Sie identifizieren geeignete interne Kandidaten, sprechen sie an und managen den Transfer zwischen abgebender und aufnehmender Abteilung. Und, ganz wichtig, sie zeigen Kandidaten, die nicht auf die Wunschposition passen, andere Perspektiven auf!

Auch hier gibt es technische Lösungen, die dann greifen, wenn der organisatorische Rahmen klar definiert ist. Integrierte Talent-Management-Systeme können die internen und externen “Pipelines” zusammenführen. Denkbar ist in diesem Zusammenhang zum Beispiel ein interner Talent-Pool, in dem jeder Mitarbeiter sein eigenes Talentprofil hat. Mitarbeiter übernehmen stärker selbst Verantwortung für die eigene Karriere, indem sie ihr Talentprofil im Intranet pflegen und sich dadurch auch mit externen Kandidaten vergleichbar machen. Natürlich muss das auch gecoacht werden. Und es muss regelmäßig ein Feedback dazu geben, was natürlich heißt, dass das System nicht nur administriert wird, sondern auch bearbeitet. Es kann doch wirklich nicht sein, dass Facebook und XING (und somit auch die anderen Unternehmen!) mehr über die eigenen Mitarbeiter und ihre Veränderungen wissen als der eigene Arbeitgeber?!

 

Fazit


 

Die Rekrutierung der Zukunft muss vor allem eins sein: strategisch, nicht (mehr) zufällig und reaktiv. Abgeleitet sein muss die Rekrutierungsstrategie aus der Unternehmensstrategie und sie muss sich an der in Zukunft benötigten Workforce orientieren. Future Recruiting bietet hierbei viele neue Gestaltungselemente, die keine Kann-Größen sind, sondern zum festen Bestandteil einer neuen strategischen Ausrichtung der HR-Organisation, des Unternehmens an sich, werden müssen. Damit wird eben diese HR-Organisation wesentlich komplexer als bisher und muss eng mit der Unternehmensführung und dem Marketing zusammenarbeiten. Damit wächst die Bedeutung des bisher oft nur administrativen HR. Dies bedeutet in einem ersten Schritt Arbeit – und gegebenenfalls Geld! Unternehmen müssen umdenken, Prozesse hinterfragen und neue etablieren.

HR muss Vertrieb machen, nach innen Richtung Mitarbeiter, wie nach außen Richtung Interessenten und möglichem Kandidaten – dem Kunden des HR! Eine große Herausforderung, aber auch eine Chance für HR, endlich einen bedeutungskonformen Platz im Management zu erhalten. Das sich damit das Bild des HR-Managers wandelt und er mehr Teilhabe an der Unternehmensentwicklung hat als bisher, ist folgerichtig [9]. Denn in Zeiten, in denen sich ein fundamentaler Wandel in der Arbeitswelt abzeichnet und bereits begonnen hat, braucht es Experten, die diesen verstehen, treiben und strategisch für das eigene Unternehmen nutzen. Der Rekrutierung kommt dabei eine wesentliche Stellung zu, denn dort ist der Wandel schon heute am deutlichsten spürbar. Doch das ist erst der Anfang…

Es sind die ersten Symptome einer zunehmend schneller werdenden Entwicklung, mit tiefer gesellschaftlicher Bedeutung, die an den Unternehmen nicht vorbeiziehen wird [10] [11]. Deshalb ist es wichtig sich hier den Wettbewerbsvorteil frühzeitig zu sichern. Jetzt anzufangen…


Quellen:
[1] [3] Klups, Markus und Rauschenberger, Sascha (2014): “Die neue Relevanz einer ganzheitlichen Corporate Identity – Ein Zusammenspiel von Konzept, Image und Zielgruppe” (Conplore)
[2] [9] Klups, Markus und Rauschenberger, Sascha (2014): “HR goes Future – Ein Paradigmenwandel” (Conplore)
[4] Klups, Markus und Rauschenberger, Sascha (2014): “CI für HR: Marketing für das Recruiting” (Conplore)
[5] Klups, Markus und Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work ist Organisationsentwicklung – mit Hindernissen” (Conplore)
[6] Klups, Markus und Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Projektmanagement: Eine Symbiose” (Conplore)
[7] [8] Klups, Markus und Rauschenberger, Sascha (2014): “Kostenverrechnung im Future Work: Bedeutung für das HR und die Kostenstellenstruktur” (Conplore)
[10] Klups, Markus und Rauschenberger, Sascha (2014): “Zukünftige Rahmenbedingungen für HR: Ein mögliches Basis-Szenario für Future Work” (Conplore)
[11] Klups, Markus und Rauschenberger, Sascha (2014): “Konfliktpotentiale in der Future Work: Bedeutung für das HR und die Unternehmen” (Conplore)


Beginnen Sie mit der Eingabe und drücken Sie Enter, um zu suchen

Conplore Magazin Management & Strategie