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Kostenverrechnung im Future Work: Bedeutung für das HR und die Kostenstellenstruktur

 Themen: Buchhaltung, Deutschland, Europa, Finanzen & Reporting, Future Work, Köln, Personal, HRM & Organisation

Kostenstellenstrukturen, Forecasts, Kennzahlen…

…Unternehmenssteuerung, ROI und EBITDA – alles bekannte und notwendige Größen in der Unternehmensführung und -steuerung. Es stellt sich jedoch die Frage, wenn wir über Future Work sprechen – über innovative Mitarbeiterentwicklungs-, Mitarbeiterbindungs- oder gar Mitarbeitergewinnungsmodelle – wie diese mit den altbekannten Kennzahlen abgeglichen und gemessen werden können. Unsere Antwort ist recht einfach: nämlich gar nicht. Wir müssen über den Tellerrand blicken und die alten und auch noch notwendigen Kennzahlen um innovative Dimensionen erweitern.

 

Werfen Sie mit uns einen Blick in das Thema der Kostenverrechnung und Unternehmenssteuerung vor dem Hintergrund der zukünftigen Personalarbeit.


 

Die verursachungsgerechte Verrechnung von Kosten ist die Grundlage einer jeden Buchführung und, daraus ab- und hergeleitet, die Basis eines jeden Finanzreportings und jeder Bilanz. Die daraus resultierenden Kostenstellenbäume sind – branchenabhängig – mitunter recht umfangreich, komplex und mitunter schwer nachzuvollziehen. Gerade dann, wenn Querschnittskosten mit eingebracht werden sollen. Damit sind die Kosten gemeint, die im Rahmen der allgemeinen Leistungserstellung und Geschäftsführung anfallen und schwer verursachungsgerecht zugeordnet werden können, deren verursachungsgerechte Kostenstellenzuordnung selbst zu teuer wäre, und / oder deren Kostenzuordnungsnutzen in keinem Verhältnis zum Aufwand stehen würden. Sie umfasst auch Kosten und Aufwände, die für sich betrachtet als unerheblich gelten. Solche Kosten werden in aller Regel einfach als Umlage en bloc den Kostenstellen prozentual zugeschlagen und als Gemeinkostenanteile bezeichnet. Eine Größe, die durch die Kostenstelleninhaber zum Teil gar nicht beeinflussbar ist und daher aus dem Denken wirtschaftlichen Handels der davon betroffenen Manager herausfällt oder untergeht. Solche Kosten sind zum Beispiel die Geschäftsführung an sich, der Einkauf, die Buchhaltung oder auch die Personaladministration.

Kurz: Eh-da-Kosten interessieren nicht!

Unabhängig davon, dass dieser Satz nicht stimmt und Risiken birgt, ist eines anzumerken. Alles, was wertvoll ist, große Kostenpotentiale und / oder Gefahren für den Unternehmenserfolg in sich birgt wird so eben nicht verrechnet. Letztlich nur das, was reichlich verfügbar ist, keinen Zugangsbeschränkungen unterliegt und / oder nur wenig Zeit braucht, um erlangt zu werden (geringes Ausfallrisiko) wird pauschal betrachtet und dann auch so verrechnet. Alles andere wird dem Kostenstellenverantwortlichen, dem Manager, direkt zugeordnet und separat verrechnet. Mitunter auch extra versichert, um das Risiko des Ausfalls abzufedern. Es wird also ein Bezug zwischen Kostenentstehung, Leistungsprozess und dem Management derselben hergestellt und darüber hinaus durch das Kostenstellentracking auch eine Visualisierung, beziehungsweise Überwachung von deren Veränderungsgrößen in der Kostenstelle über ERP-gezogene Reports möglich.

Personal war bisher aber immer da. Und wenn es da war, wurden nur die Gehaltskosten als variable Größe des Leistungsprozesses kostenstellenbezogen verrechnet. Aber schon Weiterbildungen wurden der übergeordneten Kostenstelle en bloc zugewiesen, während die Rekrutierungskosten wieder als Gemeinkosten in die Umlage wanderten. Ausnahmen sind in der Regel Stellenbesetzungen, die aus dem üblichen Rahmen fallen und / oder besonderer Anstrengungen bedürfen.

Das wird sich ändern (müssen). – Warum?

Weil sich die HR-Rolle als Managementaufgabe, aufgrund des zunehmenden Mangels der Ressource Mensch, weiterentwickeln wird. Weg vom Administrator und hin zum vollwertigen Spitzenmanager im Führungskreis, der vornehmlich Unternehmensentwicklung peronalseitig unterstützt und verantwortet. Dieser Paradigmenwechsel ist aufgrund der Sachlage zwingend notwendig [1]. Und das hat auch Auswirkungen auf die Kostenstrukturen und deren Handhabung. Ersteres ist selbstverständlich, Letzteres folgerichtig.

Wenn in einem begrenzen Marktumfeld, bei gleicher (oder gar wachsender) Nachfrage, eine Ressource abnimmt, dann steigt der Preis und es wird schwieriger (teurer), überhaupt geeignete (und freie) Ressourcen zu finden. Personalbereiche werden also mehr Geld für Personalsuche, -akquise, -entwicklung und -bindung investieren müssen. Allein das wird bei Kapitalgebern ein Umdenken erfordern. Bisher waren Personalkosten die Spielmasse für Einsparungen und erfreuten sich besonderer Beachtung bei Bilanzanalysen. Diese Analysen werden nun einen weiteren Umstand berücksichtigen müssen. Kann das für den Geschäftserhalt (nicht nur für das Wachstum) erforderliche Personal gewonnen und gehalten werden? Damit wird das HR in erster Linie zu einem qualitativen Wirkungselement, anstatt nur eines quantitativen und rein monetären Steuerelements.

 

Betrachten wir heutige und zukünftige Gestaltungsfelder des HR, wie sie momentan nachgefragt werden:


 

  • Erstellung regelmäßiger Abweichungsanalysen in enger Abstimmung mit dem Finance-Team
  • Erstellung regelmäßiger Re-Forecasts sowie Aufbereitung der Ergebnisse für die Geschäftsführung
  • Durchführung der jährlichen Personalbudgetplanung
  • Bildung personalbezogener Rückstellungen für den Jahresabschluss
  • Bearbeitung von Ad-hoc-Anfragen und entsprechende Aufbereitung
  • Steuerung und Planung der Personalentwicklung / Weiterbildung
  • Personalakquise / -freisetzung
  • Personalbuchhaltung
  • Durchführung von Seminaren / Weiterbildungen
  • Datenaufbereitung und Reporting

Diese Aufgaben werden auch weiterhin existieren, auch wenn man sich mit Sicherheit überlegen kann und sollte, ob nicht das ein oder andere administrative Element nicht in andere Unternehmensbereiche ausgegliedert werden kann (zum Beispiel: Personalbuchhaltung / Gehaltsabrechnung). Die Frage, die einer Veränderung für die Kostenverantwortung zugrunde liegen wird, ist schlicht diese:

 

Wer wird in Zukunft die Verantwortung für die Pflege der Ressource Mensch tragen, und wie quantifiziere ich diese als Steuergröße für das Linienmanagement?


 

Beispielhaft ausgedrückt: Wer verantwortet wie? Personalentwicklung, Personalbindung und Personalförderung? Wie wird der Mensch als Individuum im Kernleistungsprozess monetär bewertet, sein Ausfallrisiko abgebildet, seine mögliche Wiederbeschaffung (Akquise, Weiterbildung, zeitlicher Vorlauf, und Ausfallrisiko) bewertet und dann auch als Rückstellungsgröße wie abgebildet? Noch einfacher:

“Was kostet es mich, wenn Herr Müller jetzt geht..?”

Dabei ist es völlig unerheblich, ob Herr Müller hochqualifizierter Softwareprogrammierer, Bereichsleiter, Beamter oder Bauarbeiter ist. Das Problem bleibt gleich. Hat nur andere Auswirkungen und Herangehensweisen bei der Neubesetzung. Und der Irrglaube, dass das nur für hochqualifizierte und teure Rollen im Unternehmen gilt, irrt. Was wäre die Deutsche Post und DHL zum Beispiel mit viel zu wenigen und nicht zu beschaffenden Postzustellern? Ein Baukonzern ohne die notwendige Anzahl von Bauarbeitern? Oder ein Facility Management ohne Reinigungskräfte? – Die Analysten werden es spätestens ausrechnen. Oder die Kundschaft stimmt mit den Füssen ab…

 

Ergo wird es nicht mehr reichen, wenn HR Personal einstellt, es als interner Dienstleister abrechnet und bezahlt, deren Weiterbildung en bloc verwaltet und so tut, als wenn mit der Einstellung alles gemacht ist. HR wird die Aufgabe haben, es über sein gesamtes Arbeitsleben im Unternehmen im Auge zu behalten. Talente zu erkennen und zu fördern. Die Weiterbildung individuell anzuregen. Mitarbeitertypengerechte und individualisierte Arbeitswege und -Rollen, über das Lebensalter hinweg (überhaupt zu erkennen!!) zu begleiten, altersgerechte Rollenveränderungen vorzubereiten, zu planen und umzusetzen. Mögliche Arbeitsflexibilisierungen in Absprache mit der Produktion, IT und Unternehmensentwicklung anzuregen, vorzubereiten und umzusetzen.

HR wird als Sparringspartner des Topmanagements maßgeblich zur Entwicklung und Einhaltung der Unternehmensstrategie beitragen und diese per Future Workforce Planning Programmen überhaupt erst möglich machen. HR wird die Aufgabe haben, die Außendarstellung des Unternehmens, in Absprache und Zusammenarbeit mit der Unternehmenskommunikation und Marketing, mitgestalten und so die Corporate Identity nutzen, um Interessenten zu gewinnen. Oder diese nach innen zum Dialog mit den Mitarbeitern zu nutzen. Die Unternehmenskultur (haupt-)verantwortlich mitzuprägen. Am Zahn der Zeit – der Mitarbeiter – zu bleiben [2] UND dabei dem Linienmanagement auf die Finger zu schauen, wie es mit der wertvollen und begrenzt verfügbaren Ressource umgeht!

Und was wird das HR-Controlling dann als qualitative Dienstleistung machen müssen? Es wird die den einzelnen Rollen zugewiesenen Rückstellungsposten monitoren. Fehlende Weiterbildungen anmahnen, Rollenwechsel / -erweiterungen überwachen und ggf. Kosten für Fehlentwicklungen dem Kostenstellenverantwortlichen aufschlagen. Mitarbeiter zu verlieren, wird so zu einer Kostenfrage, die Erlöse direkt da schmälert, wo Mitarbeiter gehen. Warum das etwas verändern wird? – Weil es mitunter die variablen Gehaltsbestandteile des Kostenstelleninhabers, seines und dessen Vorgesetzten berühren wird.

Wie könnte so etwas praktisch aussehen?

Jeder Rolle werden Wieder- / Nachbesetzungskosten bedarfsgerecht zugeordnet. Dazu kommen individuelle Weiterbildungs- und / oder Rollenveränderunskosten (z.B.: aufgrund von Alter) sowie Mitarbeiterbindungskosten (z.B. Kindesbetreuung, Familienversorgung, Flexibilisierung, Immobilienservices, bis hin zu Geburtstagssträußen, Wäscheservice, Sonder- / Zusatzurlaub, Weihnachtskarten…), sowie neu geschaffene Positionen, wie bspw. den Feelgood Manager, der für alle Belange der Mitarbeiter zuständig ist, um deren Zufriedenheit zu sichern. Der verantwortliche Vorgesetzte sieht also neben dem Gehalt des Mitarbeiters auch dessen monetären Wert bei einer Veränderung. Diese kann fest eingeplant werden, zum Beispiel beim Ausscheiden aus Altersgründen zum Tag X, oder bei Kündigung des Mitarbeiters – wie auch immer und ggf. abgestuft – als Zusatzkosten wirksam werden.

Je grösser die Fluktuation wäre, desto grösser müssten die Rückstellungen ausfallen, um diese zu kompensieren. Manager, die es verstehen, Mitarbeiter zu begeistern, ans Unternehmen zu binden und so Fluktuationen gering halten, könnten mit geringeren Personalersatzkostenrückstellungen für ihre Gesamtkostenstellen bedacht werden. Etwas, was durchaus auch als Stellgröße für ihre variablen Gehaltsbestandteile angesehen werden kann.

Damit endet also nicht die Verantwortung von HR für den Mitarbeiter nach dessen Einstellung, sondern sie fängt erst an. Und das von Beginn an langfristig ausgelegt. Bestandteile sind neben den schon oben erwähnten Aufgabenfeldern auch altersgerechte Arbeitsmodelle, Arbeitszeitmodelle inkl. Arbeitszeitkonten, übertragbare Modelle der betrieblichen Altersversorgung, Modelle einer modernen Work-Life-Balance, auch unter Berücksichtigung von späten Mutterschaften und vermehrt anfallenden Pflegezeitbedarfen in der Familie, Mitarbeitertypenförderung, langfristige, auf die Rolle runtergebrochene Mitarbeiterbedarfsplanung (auch rollierend bei Veränderungen der Unternehmensorganisation!), proaktives Talentmanagement und natürlich der außenwirksamen Bewerbergewinnung.

All das wird auf Kostenstellen geschehen, die zum Teil drastisch anwachsen werden. Die ohnehin schon hohen Personalkosten werden daher weiter steigen. Und das vermutlich überproportional, da nicht nur die reinen Gehälter betroffen sind, sondern auch zusätzliche Kosten, die allein schon bei den ersten Planungsansätzen anfallen werden. Da Personal neben der IT, DER Querschnittskostenfaktor im Unternehmen ist, wird mit weiteren querschnittlichen Kostensteigerungen zu rechnen sein, zumal dieser Kostenfaktor auch auf die Lieferkette wirkt. Future Work ist ein ganzheitlicher Unternehmensprozess, der sich volkswirtschaftlich potenzieren wird.

Allein schon die betriebliche Absicherung der Arbeitskraft älterer Mitarbeiter, wird völlig neue Kostenstellen schaffen. Einmal in Bezug auf das unternehmerische Risiko von Ausfall- und Haftungsschäden, wie auch eine mit Sicherheit höhere Krankenstandsquote von älteren Mitarbeitern. Etwas anderes anzunehmen wäre unrealistisch. Daher sind gerade die Kosten für die altersgerechte Rollenveränderung und der Entwicklung von lebensphasengerechten Arbeitsfeldern, die es bis dato noch gar nicht gibt, wenig kalkulierbar und in ihrer Höhe stark vom zukünftigen volkswirtschaftlichen Szenario abhängig [3].

Future Work beginnt heute… JETZT!


Quellen:
[1] Klups, Markus und Rauschenberger, Sascha (2014): “HR goes Future – Ein Paradigmenwandel” (Conplore)
[2] Klups, Markus und Rauschenberger, Sascha (2014): “Die neue Relevanz einer ganzheitlichen Corporate Identity – Ein Zusammenspiel von Konzept, Image und Zielgruppe” (Conplore)
[3] Klups, Markus und Rauschenberger, Sascha (2014): “Zukünftige Rahmenbedingungen für HR: Ein mögliches Basis-Szenario für Future Work” (Conplore)

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