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Die Stadtverwaltung 4.0 – Teil 1: Konsequente Serviceorientierung für Bürger und Wirtschaft im demographischen Wandel durch Digitalisierung

 In Deutschland, Digitalisierung, Europa, Future Work, IT / EDV & Infrastruktur, Köln, Politik & Öffentlicher Sektor

Die Aufgabenerledigung im Rahmen der Gesetzesvorschriften als Service für Bürger und Wirtschaft ist die oberste Maxime einer jeden öffentlichen Verwaltung, bevor das Argument Kostenwirtschaftlichkeit greifen kann. Jede Optimierung, die auch nur einen Bruchteil eben dieser Aufgabenerledigung ausklammert, ist ungeeignet. Erst wenn mehrere Möglichkeiten da sind, die alle die Zielerreichung zu 100% gewährleisten, kann – und muss(!) – im Rahmen der Wirtschaftlichkeit die billigste Möglichkeit gewählt werden.

In den letzten zwanzig Jahren wurden die öffentlichen Verwaltungen zunehmend optimiert; nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund leerer Kassen und schnell steigender Aufgabenfelder, die den Kommunen von Bund und Ländern, aber auch aus Europa kommend, zugedacht wurden. Zum Teil erfolgte eine bewusste Umschichtung von Aufgaben auf die Kommunen, um Länder- und Bundesverwaltungen zu optimieren. Das hatte für die Stadtverwaltungen dramatische Folgen, die für Bürgerschaft und Wirtschaft immer akuter werden.

Die Aufgabenausweitung konnte aus haushalterischen Gründen nicht durch einen adäquaten Personalaufwuchs begleitet werden, sondern oft nur durch Umschichtung und diverse IT-Lösungen. Letztlich sind die Verwaltungen ungleich effektiver geworden als sie es vor 20 Jahren waren. Und das bei fast dreifachen Leistungsumfang.

Letzteres wird nach außen nicht wahrgenommen und führt nach innen zu erheblichen – wenn auch oft nur partiellen – Mehrbelastungen der Mitarbeiter, die aus fachlichen Gründen fast nie ausgeglichen werden können. Die fortschreitende Diversifizierung der Aufgabenfelder macht das, aufgrund der nötigen Spezialkenntnisse, immer seltener möglich. Redundanzmöglichkeiten verschwinden. krankheits-, weiterbildungs- und urlaubsbedingte Abwesenheiten lassen Anträge auflaufen, Prozesse abbrechen und Fristen versäumen. Das Problem ist also systemimmanent und ein Indiz, dass es zunehmend in komplexen Projekten eben nicht mehr klappt – oder klappen kann – mag der Berliner Flughafen, die Elbphilamonie und andere öffentlich sichtbare Projekte sein.

Eine moderne Stadtverwaltung versteht sich schon jetzt als Servicecenter für Bürger und Wirtschaft. Nicht durch Dekret der Politik, sondern auch in den Augen der dort Beschäftigten, die sich auch als Teil der Bürgerschaft verstehen und aus ihrem Berufsverständnis heraus gerne helfen wollen. Sie sind leistungswillig, sind engagiert und sind in aller Regel auch bestrebt, das bestmögliche herauszuholen. Nur das bestmögliche, weil das Beste oft durch eben diese Prozesse und fehlende Redundanzen nicht (mehr) möglich ist. Das schafft Frust und allzu oft auch Resignation. Krankenstände von 8 -10 Prozent sind normal; eine in der Wirtschaft aus den 90ern bekannt hohe Zahl. Diese zu senken, Arbeit wieder attraktiver zu machen, hat erhebliche Anstrengungen gekostet. Doch letztlich hatte man den Mehrwert erkannt. Für alle Beteiligten.

Die Abschaffung der Position des Oberstadtdirektors war an dieser Stelle ein gravierender Fehler, der auch noch dadurch verstärkt wurde, dass die Abschaffung der zentralen Koordinationsstelle auch noch durch die Diversifizierung der Verwaltung an sich und dem Aufwuchs der Verantwortlichkeiten begleitet wurde. Das war wie einen Schuldirektor samt seinem Büro abzuschaffen, die Fächervielfalt zu verdoppeln und den Schulbetrieb mit immer differenzierteren Forderungen zuzuschütten. Welcher Lehrer könnte da noch sinnvoll und abgestimmt arbeiten? Und was soll da für die Schüler rauskommen?

Was das in der Stadtverwaltung bewirkt hat, ist oft offenkundig und durch den Bürger zu sehen. Baumaßnahmen werden unabgestimmt – dafür aber meist um Jahre verspätet – durchgeführt. Ein und dieselbe Straße durch verschiedene Ämter hintereinander aufgerissen und wieder saniert. Mit erheblichen Belastungen für Verkehr, Nachbarschaft und Geldbeutel der Kommune. Das ist der Status Quo. Aber die Zukunft stellt weitere Anforderungen, die dem demographischen Wandel unterliegen [1].

Für Köln heißt das beispielsweise, dass die Bevölkerung einerseits um bis zu 20 Prozent ansteigen (ca. 300.000 Einwohner!), aber auch deutlich im Durchschnittsalter steigen wird. Daher wird es das zentrale Thema sein, wie man einerseits SCHNELL und strukturiert BEZAHLBAREN Wohnraum in entsprechenden Größenordnungen schafft und dabei auch den Altersaspekt nicht aus den Augen verliert.

Barrierefreiheit wird zunehmend wichtig. Aber auch Möglichkeiten, die alte Menschen dabei unterstützen, im Alter überhaupt arbeiten zu können, was nicht zuletzt eine Forderung ist, um die Sozialkassen nicht kollabieren zu lassen [2]. Junge Familien und Zuwanderer aus anderen Ländern, aber auch aus anderen Regionen Deutschlands, benötigen zentrale Servicestellen und Anlaufpunkte, die es ihnen gestatten, schnell Fuß zu fassen und dann auch in der Lage sind, ihnen passende Wohnorte und Möglichkeiten aufzuzeigen. Der bezahlbare Wohnraum an sich wird zunehmend auch zu einem regionalen Wirtschaftsfaktor, der nicht zu unterschätzen ist. Besonders dann, wenn sich das Problem allein überlassen bleibt und die Regularien des Marktes über Angebot und Nachfrage greifen.

Und diese Wohnorte müssen dann auch in der Lage sein, in Punkto Infrastruktur (Verkehrsanbindung, Schulen, Behörden, Krankenversorgung, …) zu genügen UND ggf. auch integrationspolitisch geeignet sein, denn Zuwanderung von außerhalb der EU bedarf neben einer noch fehlenden einvernehmlichen Migrationspolitik auch des letzten Bausteins: der Integration der Menschen in ihre neue Heimat!

Wer sich beispielsweise Köln auf der Karte ansieht, stellt schnell fest, dass selbst das Zubauen aller Leer- und Grünflächen nicht ausreicht, um diese Masse aufzunehmen. Andererseits dürfen diese Flächen auch nicht restlos verbaut werden, da eine Stadt auch Erholungsplätze bereitstellen muss. An diesem einfachen Beispiel zeigt sich, dass eine Stadtverwaltung interdisziplinär, multifunktional und oft zeitgleich agieren muss, um überhaupt handlungsfähig bleiben zu können. Und das unter dem Primat, auch noch die verwaltungstechnische Versorgung von Bürgern und Wirtschaft sicherzustellen. Bei eben ständig wachsenden Aufgaben.

Eigentlich die Quadratur des Kreises.

Dennoch lässt sich die Situation verbessern, wenn man zunächst das zentrale verwaltungstechnische Defizit angeht und dann die Digitalisierung als Chance begreift [3].

Der Status Quo ist durch eine fehlende zentrale Steuerung bzw. Koordinierung gekennzeichnet, die kostenminimiert beseitigt werden muss. Die einzelnen Aufgaben, Projekte und Vorhaben der Ämter müssen zentral erfasst und koordiniert werden. Das Gestaltungselement ist in der Wirtschaft schon lange bekannt und angewandt: das Portfoliomanagement. Dazu ist kein neues (Querschnitts-)Amt notwendig, sondern in aller Regel nur eine Stabsstelle, die den C3-Komplex (controlling, communication, coordination) verantwortlich in die Hand nimmt. Hinreichende Steuerungsinformationen generiert, diese anregt und / oder veranlasst. Allein das, mit bisherigen Mitteln, spart das eingesetzte Personal schnell ein. Straßen werden nur einmal durch mehrere Ämter gleichzeitig aufgerissen, der Verkehr weniger belastet und die Geduld der Bürger weniger strapaziert.

Ein strategisches Projektmanagement auf Portfolioebene wäre schon jetzt deutlich effektivitätssteigernd und würde sich auch auf die Effizienz der Gesamtverwaltung auswirken. Die Industrie hat das schon längst auf Konzernebene erkannt und mit der P3O-Orgranisation im Projektmanagement umgesetzt, mit Tools unterstützt und fast lückenlos mit ERP-Systemen vernetzt. Dass auch das zum Teil deutlich mit Umsetzungsproblemen behaftet war und ist, ist dem Ansatz geschuldet. Nicht dem Prinzip an sich [4] [5].

Dies, in Verbindung mit der Digitalisierung, ist der Schlüssel, die o.g. Mammutaufgaben der Stadtentwicklung zu meistern. Gerade auch wenn man bedenkt, dass Digitalisierung selbst Zeit braucht und nicht sofort in geeignetem und umfänglichen Maßstab verfügbar sein wird.

Dennoch wird eine zunehmende Digitalisierung der Stadtverwaltung die Servicenähe zum Bürger weiter verbessern. Die weitere Vernetzung von Verwaltung, Bürger und Wirtschaft wird viele Pflichten, die auch die Verwaltung gesetzlich hat und zunehmend haben wird, vereinfachen, Bürokratie abbauen helfen und Prozesse verschlanken. Allein dadurch, weil viele der Informationen und Berichte einfach aus dem Datenpool generiert werden können, die momentan “händisch” erarbeitet werden. Das Reporting an sich wird personalschonender werden können.

Viele kognitive Berufsbilder in der Verwaltung können voll automatisiert, das eingesparte Personal sinngebender eingesetzt werden: bürgernäher. Zum Beispiel als Berater für eben diese Integrationseinrichtungen, Informationsstellen aber auch in einem Bereich, der die Überalterung breiter Bürgerteile nötig machen wird und die momentan unmöglich (personaltechnisch) zu realisieren sind: Der Betreuung alter Menschen vor Ort, wo immer sie zu finden sind und auf kommunale Strukturen zugreifen müssen.

Die Stadtverwaltung der Zukunft muss daher flexibel sein. Ortsungebunden und näher am Bürger. Dies wird durch vernetzte Schnittstellen, öffentlichen Netzzugang für Serviceleistungen und “All-in-one”-Angeboten möglich werden müssen. Die Stadtverwaltung wird den Bürger erreichen müssen, und nicht der Bürger die Verwaltung. Ein Paradigmenwechsel!

Warum bei Neuansiedlung Einwohnermeldeamt, Gewerbeamt und Straßenverkehrsamt einzeln aufsuchen, wenn das vernetzt von ein und demselben Bearbeiter gleichzeitig gemacht werden kann? Über Mandantennummern, Bürger-IDs oder andere kontierte Erfassungen von Daten. Mitunter sogar vernetzt mit anderen Stadtverwaltungen, wie es zum Teil im Meldewesen schon üblich ist. Im Idealfall kommt ein neuer Bürger in ein Servicecenter und es liegen schon alle Daten vor, die er nur noch zu kontrollieren hat. Ein (1!) Besuch für alles – und für die ganze Familie.

Diese Vision ist mit der Digitalisierung möglich. Sie ist die Chance der Verwaltung, wieder da zu sein, wohin sie gehört. An die Seite der Bürger – nicht scheinbar über ihr thronend und die Bedürfnisse in der zunehmenden Aufgabenflut vergessend scheinend. Dies wird auch eine neue Motivation der Mitarbeiter bewirken, die nicht mehr stereotyp Prozesse abarbeiten müssen, die sie nicht näher an die Bürger bringen und / oder gebracht haben.

Die Stadtverwaltung 4.0 ist die Antwort der öffentlichen Verwaltung auf die Arbeitswelt der Zukunft, der Future Work. Die Digitalisierung ermöglicht wieder den besseren und direkteren Zugang zu den “Kunden”. Sie schafft Bürgernähe und eine bessere Grundlage für die Wirtschaft, wenn es um Genehmigungen, Anträge oder auch nur den Zugang zu Verantwortlichen geht. Die Stadtverwaltung wird ein Stück greifbarer, leistungsstärker und damit bürgernäher. Und für die Wirtschaft ein verlässlicherer, flexiblerer und reaktionsschnellerer Partner.

All das setzt Geld voraus, das schon jetzt in immer mehr Kommunen fehlt. Daher ist der sukzessive Einstieg wichtig; mit Bestandteilen, die wenig Kosten verursachen, selbst aber einen Welleneffekt bewirken, der finanzielle Freiräume schafft. Wie das o.g. Portfoliomanagement als Stabsstelle ganz oben in der Stadtverantwortlichkeit.

Denn: das Projekt Stadtverwaltung 4.0 kann nur eines sein: Chefsache!

Bei allem Verständnis für Stadtverwaltungen muss aber auch klar sein, dass das Schneckentempo der Planungs- und Umsetzungsverantwortlichen so nicht weiter hingenommen werden kann. Der “Termindruck” des fortschreitenden demographischen Wandels lässt das gewohnte – auch aus den bekannten verwaltungstechnischen Zwängen heraus – schlicht nicht mehr zu. Gesellschaft und Wirtschaft stehen vor einem Umbruch, der nur ganzheitlich als Joint-Ansatz lösbar ist.

Joint Future Work Zusammenhang
Abb.1: Zusammenhang Joint Future Work[6]

Als Wirtschaftsfaktor ist die Stadtverwaltung in der kommunalen Schnittmenge von Wirtschaft und Politik zu sehen. Das wäre der ökonomische Gesichtspunkt. Der Bürger sieht ihn eher zwischen Politik und Gesellschaft. Dennoch wird schnell klar, dass wenn diese beiden Punkte nicht stimmig sind, nicht nahe genug beisammen liegen, es auch nie zu einer Schnittmenge zwischen Gesellschaft und Wirtschaft kommen kann. Letzteres wäre fatal und dann auch sozialpolitisch mit Folgen behaftet, bis zur Gefährdung für den sozialen Frieden schlechthin, der Basis unserer Gesellschaftsordnung. Und das ist die politische Dimension, die zu stemmen ist [7].

Diese Dimension wird durch Eigennutz der Politiker schnell erkannt werden, wenn auch eher über die, die sie wählen. Das sind die Bürger – nicht die Unternehmen! Doch die Schnittstelle Politik und Gesellschaft kann noch so schön sein, doch ohne den wirtschaftlichen Hintergrund wird sie nicht funktionieren können. Eine Stadtverwaltung, die an den Erfordernissen, den Bedürfnissen und den Prämissen des Wirtschaftsstandortes vorbei agiert, wird scheitern. Daher sind im Rahmen der Joint Future Work auch die Forderungen der Wirtschaft eine entscheidende Stellgröße, für das Funktionieren einer Kommune, ihrer Lebens- und Überlebensfähigkeit in einer globalisierten Welt, die zunehmend digitaler wird.

Diese Forderungen werden im 2. Teil näher für die Joint Future Work betrachtet werden.

Joint Future Work Logo
Abb.: Joint Future Work

 

Quellen:
[1] Rauschenberger, Sascha (2015): “Joint Future Work – Ein Tsunami verändert die Arbeitswelt der Zukunft” (Conplore Magazine)
[2] Rauschenberger, Sascha (2015): “Future Work und Mobilität im demografischen Wandel: Mögliche Standortnachteile für die Wirtschaft” (Conplore Magazine)
[3] Rauschenberger, Sascha (2015): “Joint Future Work und Digitalisierung: Chance für den demographischen Wandel – Gedanken zur Umsetzung” (Conplore Magazine)
[4] Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work ist Organisationsentwicklung – mit Hindernissen” (Conplore Magazine)
[5] Rauschenberger, Sascha (2013): “Der verkannte Menschliche (Kostenstellen-) Faktor in Projektprozessen” (Conplore Magazine)
[6] Future Business Consulting: Definition Joint Future Work (2014)
[7] Rauschenberger, Sascha (2014): “Demografischer Wandel und Future Work: Eine gesellschaftliche Herausforderung für den Arbeitsmarkt der Zukunft” (Conplore Magazine)

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