Beitrag von: Pia Gabel
Unternehmen: Pia Gabel Consulting
Conplore Magazine:
Hallo Frau Gabel, Sie beraten in den Bereichen Digital Strategy, Marketing & Innovation. Wer sind die digitalen Vorreiter in Deutschland / international?
Pia Gabel:
Digitale Vorreiter sind ganz allgemein diejenigen, deren Geschäftsmodell die Potenziale der Digitalen Transformation nutzen und dadurch eine Steigerung der Wertschöpfung erreichen.
Zunächst einmal würde ich die führenden Start-ups als digitale Vorreiter bezeichnen. Vieldiskutierte Beispiele hierfür sind Uber und Airbnb, beide haben herkömmliche Wertschöpfungsketten komplett auf den Kopf gestellt.
Im Bereich Kundenfokussierung ist zum Beispiel ein heute bereits etabliertes Unternehmen als digitaler Vorreiter hervorzuheben: Amazon. Aber auch in der Industrie lassen sich digitale Vorreiter identifizieren. Meist sind es international ausgerichtete Großunternehmen, wie zum Beispiel globale Banken oder die Automobilbranche, die im Bereich IT gut aufgestellt sind und im großen Stil investieren.
Digitale Vorreiter nutzen 4 Hebel, die es ihnen ermöglichen, den Markt und die Wertschöpfungsketten zu revolutionieren:
- Digitaler Kundenzugang durch konsequente Ausrichtung auf digitale Interaktionspunkte. Durch den omni-channel-getriebenen Ansatz entstehen völlig neuartige Services. Kunden werden so mit individuellen Kundenerlebnissen stärker gebunden und die Kundenzufriedenheit steigt signifikant.
- Big Data schafft die Grundlage von präziseren Vorhersagen und besseren Entscheidungen. Aus “Big Data” wird “Smart Data”, und diese verschafft einen Wettbewerbsvorteil.
- Automatisierung, also die Digitalisierung der Prozesse, die Befähigung der Mitarbeiter und die performance-orientierte Steuerung der Prozesse, steigert die Produktivität, erhöht die Geschwindigkeit und reduziert Kosten.
- Die digitale Vernetzung der gesamten Wertschöpfungskette synchronisiert Lieferketten, verkürzt Innovationszyklen und schafft lernende Systeme. Neue Entscheidungsprozesse, ein Wissenstransfer über die gesamte Organisationsstruktur hinweg und schnellere interne Kommunikationsprozesse sind die operativen Effekte. So entstehen neue Geschäftsmodelle, die entweder partiell oder vollständig digitalisiert sind.
Conplore Magazine:
An welchen Stellen sehen Sie nach wie vor einen hohen digitalen Transformationsbedarf?
Pia Gabel:
Ich vermute, das hängt stark davon ab, wen Sie fragen. Wir sind aktuell in der Planung einer Studie zum Thema.
Für einen ersten Anhaltspunkt können die Umfrageergebnisse der großen Beratungsgesellschaften herangezogen werden.
Der Status Quo der digitalen Transformation zeigt aktuell, dass digitale Technologien gerade erst begonnen haben, die Industrien zu durchdringen. Die voranschreitende Digitalisierung wird in Zukunft noch größeren Einfluss auf den Ertrag und Gewinn von Unternehmen aller Industrien haben, positiv oder negativ. Dabei werden ausgeprägte, perfekt integrierte digitale Strategien das Unterscheidungsmerkmal erfolgreicher Unternehmen sein. Das größte Wachstum werden Unternehmen mit völlig neuartigen digitalen Geschäftsmodellen, welche die Spielregeln der Branche verändern, erzielen.
Und Unternehmen mit operativer Leistungsfähigkeit und effektiven Führungsteams werden ebenfalls profitieren durch schnelle, schrittweise Innovation.
Entsprechend diesem Status Quo sehe ich also weiterhin hohen Transformationsbedarf in allen Industrien. Denn die digitale Transformation der Industrie hat gerade erst begonnen.
Wir arbeiten mit Unternehmen, um gemeinsam die Transformationsziele festzulegen, die Potenziale zu ermitteln und diese in Wertschöpfung umzuwandeln.
Für Unternehmen auf dem Weg der digitalen Transformation bedeutet dies oft auch, die Organisation neu zu gestalten bzw. anzupassen hin zu einer digitalen Organisation.
Wir helfen Unternehmen dabei, Funktionen und Verantwortlichkeiten weiterzuentwickeln. Entsprechend dem Reifegrad der Digitalisierung eines Unternehmens definieren wir digitale Kompetenzen und zeigen auf, welche Mitarbeiter gebraucht werden, einschließlich “Übersetzer”, die die Sprachen unterschiedlicher Fachbereiche sprechen und so Brücken schlagen zwischen Analyse, IT und Unternehmensstrategie.
Spätestens an dieser Stelle zeigt sich der wachsende Stellenwert von Organisation und Human Resources für die digitale Transformation. Laut einer Umfrage von Etventure gibt es hier aktuell ein zentrales Problem:
“Die Verteidigung bestehender Strukturen” wird als größte Digitalisierungshürde in Deutschland bezeichnet.
Die Menschen für die Digitalisierung zu sensibilisieren und zu gewinnen sind somit die wichtigsten Aufgaben in diesem Prozess.
Conplore Magazine:
Digitalisierung – für deutsche Unternehmen (bis dato) ein reines Marketing- und Vertriebsthema?
Pia Gabel:
Keinesfalls. Die Digitalisierung erfasst alle Bereiche eines Unternehmens über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg.
Jedoch ist es richtig, dass aktuell Produkte und Dienstleistungen bereits stärker von der Digitalisierung durchdrungen sind als Supply Chains. Der größte Fokus von digitalen Strategien und Investitionen liegt derzeit auf Marketing und Vertrieb, gefolgt von Prozessen. Lediglich bei einer verschwindend geringen Anzahl von Unternehmen fokussiert sich die digitale Strategie auf die Supply Chain. Daher wird in Zukunft sicher die Digitalisierung der Supply Chain den größten Einfluss auf Umsatz- und Gewinnzuwachs haben. Airbnb und Uber haben gezeigt, wie zuvor unzugängliche Ressourcen an Zulieferern erschlossen und vermarktet werden können. Ganz ähnlich sieht es mit den Investitionen auf der Ebene des Ökosystems aus. Extrem stark skalierende Unternehmen wie Amazon und Google treiben Digitalisierung extrem voran und die Plattformen beeinflussen durchaus ganze Industrien.
Erfrischend empfinde ich die Erkenntnis, dass sich bereits große wie kleine Beratungsgesellschaften in Deutschland mit der Digitalisierung von Prozessen und Dienstleistungen beschäftigen. Auch wir, die Pia Gabel Consulting, forcieren ein Geschäftsmodell, das auf die Potenziale der Digitalisierung setzt. Für Unternehmen, die mit uns zusammenarbeiten, hat dies viele Vorteile.
Zum einen: unsere Arbeitsweise macht uns schneller und effizienter und reduziert die Gesamtprojektkosten deutlich.
Zweitens: Strategien werden umgesetzt. Wir arbeiten zusammen mit den Teams und dem Know-how in den Unternehmen, um beides weiterzuentwickeln. Dies ist die Basis dafür, dass Teams die entwickelten Strategien umsetzen wollen. Außerdem stehen für uns die Ergebnisse, nicht der Prozess, im Vordergrund. Ergebnisse sind klar definiert und so wissen Unternehmen immer, was sie erhalten.
Conplore Magazine:
Digitale Innovationen bieten Industrie, Mittelstand und KMU Chancen für neue Geschäftsmodelle und -prozesse. Wie vermarktet man sie richtig?
Pia Gabel:
Lassen Sie mich zunächst die Fragestellung klären.
Denn bei der “Vermarktung” von digitaler Innovation gibt es verschiedene Zielgruppen.
Wenn ich die Menschen eines Unternehmens für neue Geschäftsmodelle und -prozesse, die aufgrund von digitaler Innovation möglich werden, gewinnen möchte, dann richtet sich die “Vermarktung” dieser Veränderungen zunächst an die internen Stakeholder eines Unternehmens.
Ich denke aber, dass diese Fragestellung zu kurz greift.
Denn neue Geschäftsmodelle und -prozesse entstehen in Anlehnung zur Unternehmensstrategie. Für Unternehmen sind neue Produkte eindeutig der Schlüssel zum Wohlstand. Und in diesem Fall richtet sich die “Vermarktung” von Innovation in Form von neuen Produkten und Dienstleistungen ganz klar an den Endkunden.
Es gilt, mit einigen traditionellen Sichtweisen zu brechen.
Die Definition des modernen Marketings beinhaltet jede Aktivität, die Kunden gewinnt und bindet. Marketing bezieht sich nicht nur auf Werbung oder Vertrieb. Bei der Vermarktung von innovativen Produkten orientiert sich das Marketing an den einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus und dem Nutzungsverhalten der Menschen. Marktforschung hat ergeben, dass in den frühen Phasen (Entwicklung und Markteinführung) des Produkts der Absatz durch Innovatoren (2,5% der Bevölkerung) und Early Adopters (13,5% der Bevölkerung) getrieben wird. In den späteren Phasen des Produktlebenszyklus wird der Absatz eines Produkts eher durch persönliche Weiterempfehlungen beeinflusst.
Leider nehmen viele Unternehmen immer noch an, dass sich Kunden “Hals über Kopf” in das neue Produkt verlieben, sobald nur ein umfangreiches Rollout im Markt implementiert ist. Bestimmt basiert die Innovation auf einer brillanten Idee. Aber eine gute Idee allein bringt noch keine Kunden.
Bevor Unternehmen also zu viel in Produktentwicklung und Markteinführung investieren, gilt MVP (Minimum Viable Product) als der beste Ansatz. Der grundlegende Gedanke bei der Erstellung eines MVP ist es, ein Produkt möglichst schnell mit nur den nötigsten Funktionen zu erstellen. Dieses wird dann umgehend veröffentlicht (auf den Markt gebracht) und zunächst Feedback von (potenziellen) Kunden eingeholt. Dieses Feedback wird im Folgenden genutzt, um das MVP zu erweitern und zu verbessern. So entsteht ein Ökosystem zwischen den Innovatoren, den Vermarktern und den Kunden, das für die weitere Entwicklung und inkrementelle Innovation auf der Grundlage von Kundenreaktionen aufbaut.
Innovatoren und Vermarkter müssen zusammenarbeiten, um Innovationen auf den Markt zu bringen, um das Produkt basierend auf Feedback und Reaktion zu testen, zu optimieren und zu verfeinern. Sobald eine marktorientierte Produktreife erreicht ist, also eine hohe Wahrscheinlichkeit auf Erfolg im Markt anzeigt wird, ist ein umfangreiches Rollout zur Markteinführung wichtig und richtig.
Marketing ist von zentraler Wichtigkeit bei allen Geschäftsentscheidungen für profitables Wachstum geht. Dazu gehören für uns drei grundlegende Elemente: die Innovation, die Markteinführung und die Positionierung der Marke. Kurz: Unternehmen, die bei der Entwicklung von neuen Produkten eine mehrstufige, disziplinierte Strategie beachten, schneiden besser ab.
Conplore Magazine:
Welche digitalen Trends beobachten Sie gezielt?
Pia Gabel:
Gartner hebt künstliche Intelligenz, lernende Maschinen und das Internet der Dinge (IOT) als wichtige Kategorien für die Strategie von Organisationen hervor. Diese technologischen Trends umfassen unter anderem die raschen Entwicklungen im Bereich Blockchain, Sensoren, selbstfahrende Autos und smarte physikalische Produkte. Die genannten Beispiele sind natürlich nur ein winziger Ausschnitt von dem, was da auf uns zu kommt. Mit Faszination und Neugier beobachte ich die Fortschritte der Technologien und die positiven Effekte für Konsumenten. Die CES und die IFA sind jedes Jahr ein Highlight, und die Geschwindigkeit der Innovation empfinde ich manchmal als atemberaubend.
Conplore Magazine:
Frau Gabel, vielen Dank für die spannenden Ausführungen und die Strategietipps!
Wir wünschen Ihnen und Ihren Klienten nachhaltige Erfolge und gewinnbringende digitale Innovationen.
Über Pia Gabel:
Strategin – Marketerin – Möglich Macherin: Pia Gabel, Jahrgang 76, ist Management Consultant & Interim Managerin mit Schwerpunkt Agiles Marketing sowie Gründerin und Managing Partnerin von Pia Gabel Consulting.
Wichtigste berufliche Stationen/Projekte: Morgan Stanley, Lloyds Banking Group, Mittel Private Equity Management, Shell, Vodafone, SAP, IBM.
Über Pia Gabel Consulting:
Pia Gabel Consulting ist eine internationale Strategieberatung mit einer Mission: das Potenzial der heutigen Omni-Channel-Chancen zu verwirklichen und gleichzeitig die Welt zu einem kundenfreundlicheren Ort zu machen.
Einerseits tun wir dies, weil es sich einfach gut anfühlt, Menschen ein Lächeln ins Gesicht zu zaubern. Andererseits wissen wir aber auch, dass Kundenorientierung der profitabelste und nachhaltigste Weg für mehr Wachstum ist.
Unser Fokus
Wir betreuen führende Unternehmen, Nichtregierungsorganisationen und Non-Profit-Organisationen. Wir helfen den Organisationen, die strategische Ausrichtung zu bestimmen, Marketing und Vertriebsmöglichkeiten zu entwickeln und die Organisation zu vernetzen. Für überdurchschnittliches Wachstum im heutigen Marktumfeld brauchen Organisationen zwei Dinge: die richtigen Methoden und Kompetenzen einerseits, und Organisationsgeschick andererseits.
Unser Stil
Wir sind keine üblichen “Berater”. Was man bei uns nicht findet: dicke Berichtsbücher, Armeen von Junior Berater oder auf Hochglanz polierte Präsentationen. Wir sind pragmatische Manager mit der erforderlichen Erfahrung und Expertise. Wir reden nicht nur über Wachstum. Wir rollen unsere Ärmel hoch, um gemeinsam etwas zu schaffen.
(Quelle: Pia Gabel)
