Experteninterview über Kreativität und agiles Arbeiten empfehlen!

„Kreativ, innovativ und agil arbeiten und führen – Transformationsprogramme intelligent aufsetzen, Komplexität und Dynamik meistern“

 

Conplore Magazine: Hallo Herr Theel, laut Ihnen leben wir aktuell in einer sogenannten „VUCA-World“. Was verstehen Sie als Experte für Innovationsmanagement darunter?

Tobias Theel:

Ja, das stimmt. Überall hört man schon seit einiger Zeit dieses Kunstwort „VUCA“. Es ist eine Abkürzung für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – auf englisch: ambiguity.
Doch eigentlich ist das nichts Neues, denn in dieser Welt haben wir schon immer gelebt. Was allerdings seit etwa den 80er Jahren besonders für uns alle immer spürbarer wird, ist die Dominanz dieser vier Aspekte in unserem täglichen Leben – und natürlich vor allem in der Arbeitswelt. Wir erleben zunehmend und immer schneller neue Entwicklungen, egal ob technisch, gesellschaftlich oder politisch. Dadurch fällt es uns immer schwerer abzuschätzen, wie die zukünftige Entwicklung unseres Lebens, unserer Arbeit und unserer Welt wohl aussehen wird. Das kann sogar zu einer persönlichen Verunsicherung führen. Und für jemand anderen kann es eine höchst positive Entwicklung und Erfolg bedeuten. Es ist heute schlichtweg nicht mehr möglich, unsere Erlebnisse auf eine Sichtweise oder Perspektive zu reduzieren und alles eindeutig zu definieren.

Wir bekommen zum Beispiel in den sozialen Medien immer eine Vielzahl an Perspektiven präsentiert. So wird es regelrecht unmöglich, klare Zusammenhänge zu erkennen. Diesen Zustand nennen wir Komplexität. Am einfachsten lässt sich VUCA so erklären: wir leben in einer Welt, die hochgradig dynamisch ist. Vier Aspekte davon sind die VUCA-Elemente. Und damit müssen wir in allen Lebensbereichen umgehen können. Globalisierung und Digitalisierung haben dazu beigetragen, dass wir seit den 80er Jahren immer mehr die Auswirkungen der Dynamik erleben. Und jetzt stecken wir mittendrin und müssen damit umgehen.

 

Conplore Magazine: „Kreativität“, „Innovation“ und „Agilität“ – Warum spielen diese Eigenschaften in dieser Welt eine so entscheidende Rolle?

Tobias Theel:

Wenn wir uns damit abfinden, dass wir in einer dynamischen Welt leben, in der alles quasi nicht mehr ausreichend belastbar vorhergesagt werden kann, dann hilft es mit Überraschungen souverän umgehen zu können. Und weil es für Überraschungen noch keine etablierten Lösungen gibt, auf die wir zurückgreifen können, brauchen wir neue Ideen. Wir kommen wir auf neue Ideen? Mit unserer Kreativität!
Das ist eine besondere Gabe des Menschen, denn bislang haben wir noch keine wirklich kreativen Maschinen entwickelt. Auch die künstliche Intelligenz ist nicht kreativ. Sie kann nur sehr gut Muster erkennen und daraus Gesetzmäßigkeiten ableiten. Vielleicht gibt es auch irgendwann einmal kreative Roboter, aber momentan können uns die Maschinen da noch nicht weiterhelfen. Wir müssen also selbst unsere Kreativität wachkitzeln und umzusetzen lernen. Das ist in den klassischen Unternehmen häufig etwas schwierig, weil sie eher auf vorhersehbare Prozesse und Organisationen setzen.
Doch gerade für neue Ideen brauchen wir andere Arbeitsweisen, die uns Flexibilität ermöglichen, damit wir mit den Überraschungen der dynamischen Welt besser umgehen können. Hier unterstützen agile Konzepte. Das können Methoden sein, wie beispielsweise SCRUM oder Design Thinking.
Wichtig ist aber auch, dass sich Unternehmen anders organisieren: weniger Hierarchie, mehr Selbstorganisation. Denn ein Chef kann von oben herab schlichtweg nicht alles vorhersehen und festlegen, um mit den Überraschungen im Markt umgehen zu können. Wenn wir nun unsere Kreativität in einem agilen Umfeld zum Einsatz bringen können, dann haben wir in einer dynamischen Welt die besten Chancen, eine Innovation hervorbringen zu können. Eine Innovation ist etwas Neues, das überlebensfähig ist. Die Chancen für diese Überlebensfähigkeit sind am höchsten, wenn die Innovation die Bedürfnisse ihrer Nutzer so exakt wie möglich trifft.

Conplore Magazine: Im Themenbereich Innovationsmanagement sprechen Sie von 3 Reifegraden einer Innovation. Wie können wir die Überlebenschancen für Innovationen erhöhen?

Tobias Theel:

Gute Ideen brauchen tatsächlich nur drei Worte: sie sind begehrenswert, machbar und überlebensfähig. Dafür nutzen wir zunächst unsere Kreativität, um neue Ideen hervorzubringen. Eine Idee ist erst einmal nichts Weiteres als eine Vorstellung in unserem Kopf, die man z.B. auch auf einem Blatt Papier grob skizzieren kann oder über die man mit anderen Leuten sprechen kann. Aber man kann sie noch nicht anfassen. Diese Idee entwickeln wir daher zum Beispiel mit Technologie weiter zu greifbaren Erfindungen. Diese sind dann tatsächlich auch machbar, denn sie lassen sich in der Praxis umsetzen – entweder als Produkt oder als Dienstleistung. Wenn wir dann auf einen Markt gehen und feststellen, dass wir mit unserem Produkt oder unserer Dienstleistung auch Umsatz machen können, dann bekommen wir einen Eindruck der Überlebensfähigkeit unserer Innovation. Anfangs sind die Kosten wahrscheinlich noch höher als die Einnahmen. Wenn sich das im Laufe der Zeit aber ausgleicht und wir Gewinn machen, dann haben wir eine überlebensfähige Innovation. Wie schon gesagt gelingt das am besten in agilen Umfeldern.

Am wichtigsten ist, dass unsere Idee begehrenswert ist. Daher stellen wir am Anfang eines Innovationsvorhabens die Nutzer in den Mittelpunkt all unserer Aktivitäten und Entscheidungen. Wir wollen zunächst wissen, was die Nutzer wollen, was sie brauchen, was sie fühlen. Wir fragen uns, welche Probleme sie lösen wollen. Und wenn wir daraus eine konkrete Perspektive abgeleitet haben, dann suchen wir nach konkreten Ideen, die einen hohen Wert für unsere Nutzer haben. Diese setzen wir dann so schnell wie möglich in Prototypen um, die wir dann auch gleich wieder mit den Nutzern testen und verbessern. So entsteht ein schneller Innovationskreislauf. Wichtig ist, dass wir in dieser Phase noch keinen Fokus auf Geld und Umsatz legen. Wir wollen erst einmal die richtige Idee finden, die unsere Nutzer begeistert. Wie wir das verkaufen, klären wir, wenn wir wissen, dass die Idee der absolute Hammer ist. Und auch dann gründen wir nicht gleich eine große Firma mit komplizierten Organigrammen. Auch beim Testen der Überlebensfähigkeit fangen wir klein und einfach an, um dann schnell festzustellen, was die Idee überlebensfähig macht, damit sie weiter zu einem echten Geschäftsmodell wachsen kann, das sich trägt.

Also: am Anfang absoluter Fokus auf den Nutzer, und später Schritt für Schritt Wachstum ermöglichen. Das Ganze mit zahlreichen Feedbackschleifen, damit die Richtung jederzeit richtig ist.

 

Conplore Magazine: Wie gelingt der Einstieg ins kreative Arbeiten und das agile Management? Mit welchen Formaten, Methoden und Tools kann man risikoarm und gewinnbringend experimentieren?

Tobias Theel:

Dafür gibt es leider keine Mustervorlage, denn jede Organisation ist höchst individuell. Was auf jeden Fall für alle Unternehmen zutrifft ist, dass sie damit anfangen müssen, agiler und innovativer zu werden. Aber aus unserer Erfahrung mit verschieden großen Unternehmen aus allen möglichen Branchen gibt es ein paar Faktoren, die ein Transformationsvorhaben hin zu mehr Agilität gelingen lassen.

Am wichtigsten ist es, dass ein „Chef“ dieses Vorhaben für seine Organisation wirklich durchziehen und ermöglichen will. Je höher der Chef in der Hierarchie im Unternehmen ist umso besser, denn isolierte agile Zellen in Unternehmen müssen einem hohen Druck aus dem Rest der Organisation standhalten können. Das halten sie oft nicht aus. Wenn aber ein großer Unternehmensteil oder sogar die gesamte Organisation transformieren wollen, dann stehen die Chancen sehr gut.

Als zweites kommt hinzu, dass Agilität nicht verordnet werden kann. Selbstorganisation heißt ja, dass man sich selbst organisiert. Dazu müssen also Räume geschaffen werden, in den Selbstorganisation möglich ist. Das sind dann nicht nur physische Räume, sondern auch Freiräume. Dort darf und soll anders gearbeitet werden, als im Rest der Organisation. Und auch hier gilt wieder: die Leute, die in diesen Räumen arbeiten möchten, müssen das freiwillig tun. Darum sollte der Chef sie dazu einladen. Wer kommt macht mit, und wer nicht kommt darf zusehen – und darüber sprechen, was in diesen Räumen passiert. So wird dann der Rest der Organisation neugierig gemacht und lässt sich vielleicht auch anstecken. Das wäre der Anfang.

Dafür eignen sich je nach Situation verschiedene Formate. Wenn es groß und umfangreich werden soll, könnte man mit einem Open Space anfangen, so etwa ab 100 Teilnehmern. Wenn es etwas kleiner ist, also beispielsweise Team- oder Gruppengröße, dann hilft vielleicht Agiles Projektmanagement, Design Thinking oder eine andere Methode. Es kommt hierbei sehr auf das konkrete Vorhaben an.
Dabei muss man aber bedenken, dass dann der Fokus weniger auf der Organisationsentwicklung liegt, sondern eher auf Innovation. Und wenn eine Führungskraft oder die Unternehmensleitung noch keine Idee hat, was für das eigene Unternehmen richtig ist, dann führen wir sehr gerne unsere Segelworkshops, Bergwanderseminare und Burg-Retreats durch. Dazu nehmen wir eine Gruppe von Führungskräften oder Vorständen mit auf eine mehrtägige Reise oder Tour, um ihnen Agilität und Innovation so gut wie möglich erlebbar zu machen. Diese Themen haben nämlich wenig Chancen, wenn man sie nur mit dem Kopf begreifen will. Am besten wird man aktiv. Und das klappt besonders gut auf Segelbooten, auf einer Bergtour oder etwas zurückgezogen auf einer Burg.

Zum Thema Risiko kann ich nur sagen: wollen Sie mit einer starren Organisation in einem dynamischen Umfeld versuchen weiter erfolgreich zu sein? Dann braucht Ihr Unternehmen schon extrem dicke Mauern, hinter denen Sie auf jede Überraschung mit Abschottung reagieren können. Wäre es nicht attraktiver, agil auf dynamische Veränderungen reagieren zu können und dabei flexibel zu sein? Dann lassen Sie sich darauf ein und gehen Sie den ersten Schritt! Die Wahrscheinlichkeit, dass es klappt, ist größer als das Risiko im alten, klassischen Setup zu scheitern.

 

Conplore Magazine: Wie erreicht man eine gute Balance aus traditionellen und modernen Organisations- und Geschäftsmodellen? Bedarf es zwangsläufig radikaler Umbrüche oder gibt es einen alternativen Weg?

Tobias Theel:

Die Frage ist: muss in einem Unternehmen wirklich alles auf agil und Innovation getrimmt werden? Meine Antwort ist: nein. Wenn eine Organisation viel mit Dynamik zu tun hat, dann führt kein Weg an einem Umbruch vorbei. Startups sind am Anfang oft in dynamischen Umfeldern unterwegs. Wenn sie wachsen, machen viele den Fehler, starre Strukturen zu errichten und dann unflexibel im Markt unterwegs zu sein. Etablierte Unternehmen waren auch einmal Startups. Und viele sind wegen der gerade beschriebenen Entwicklung heute eben vorwiegend in starren Strukturen unterwegs. Wenn sich solch ein Unternehmen nun entschließt, eine Abteilung probehalber zu „agilisieren“ oder einfach ein hippes Innovationslabor in Berlin einzurichten, dann ist das zwar ein schönes Vorhaben, doch der Rest der Organisation hat davon absolut gar nichts.
Im Gegenteil: oft wird die Organisation einen großen Widerstand leisten gegen das, was aus diesen Experimentierbereichen herauskommt. Und wenn die Experimente doch erfolgreich sein sollten, dann saugt die klassische Organisation sie doch wieder nur durch ein Kästchen im Organigramm auf und der Effekt der Agilität verpufft schnell. Wenn ein Unternehmen mit dynamischen Problemen zu tun hat, also mit VUCA-Problemen, für die es keine allgemein gültigen Prozesse, Regeln und Wissen gibt, dann helfen nur neue Ideen. Diese können dann nur in passenden Organisationsformen gefunden werden. Und diese sind nicht klassisch, nicht hierarchisch und nicht planbar, sondern eben gerade selbstorganisiert – so wie es die Dynamik erfordert.
Für die klassischen komplizierten Probleme, also alles das nicht dynamisch, nicht vorhersagbar und konkret planbar ist, brauchen wir keine agile Organisation. Das klappt auch gut mit einem traditionellen Organisationsmodell. Darin können wir natürlich agile Methoden anwenden, aber das macht die Organisation noch lange nicht agil – muss sie dann aber auch nicht sein. Bei dynamischen Problemen aber schon. Wenn ein Chef einer traditionellen Organisation das erkannt hat und voll davon überzeugt ist, dass es nur auf einem neuen Weg geht, dann erscheint der anstehende Umbruch tatsächlich auch als radikal. Und er weiß, dass es dann auch nur so geht. Und wenn er mit uns segeln und wandern war, dann weiß er auch, dass das erfolgreich sein wird, denn er hat es selbst erlebt.

 

Conplore Magazine: #Ökosystem: Wie koexistieren und kooperieren Start-ups, Corporates und Netzwerkpartner? Welche Kooperationen machen Sinn? Welche Netzwerkpartner werden involviert?

Tobias Theel:

Startups haben häufig ein Problem, wenn sie mit großen, traditionellen Unternehmen kooperieren wollen. Ein Startup muss sich ja dynamisch aufstellen, weil es ein junges Produkt in einem Markt überlebensfähig halten will. Dafür hilft eine flexible Organisation. Trifft diese nun auf ein klassisches Unternehmen mit Hierarchien, Zuständigkeiten und Faxgeräten, dann bekommt die Flexibilität schnell eine Bremse angelegt. Die klassische Organisation versucht das Startup zu verlangsamen – gar nicht bewusst, sondern nur, weil sie gar nicht anders kann. Es muss beispielsweise erst mal ein Ansprechpartner gefunden werden, der sich dann in vielen Meetings mit Steuerungskreisen abstimmen muss, ehe ein Vorgesetzter nach umfangreicher Information und Entscheidungsvorlage entscheiden kann, was richtig ist.

Was sind also die Erfolgsfaktoren für klassische Unternehmen, wenn sie mit Startups erfolgreich kooperieren wollen: sie müssen ihre Schnittstellen flexibilisieren, sie müssen Entscheidungsbefugnisse so weit wie möglich dorthin geben, wo sie wirklich gebraucht werden, und sie müssen fähig sein, gemeinsam mit dem Startup neue Ideen zu entwickeln.
Der erste Impuls ist häufig, dass eine Abteilung festgelegt wird oder sogar ein Innovationslabor gegründet wird, das möglichst viel Kontakt zu vielen und insbesondere internationalen Startups aufnimmt. Ausgewählte Mitarbeiter werden auf die neuesten Methoden wie Design Thinking und SCRUM trainiert und dann werden in Design Sprints zahlreiche Ideen entwickelt, die nach wenigen Monaten häufig in der Versenkung verschwinden. Natürlich wären die angedachten Kooperationen mit Startups sinnvoll. Aber die eigene Organisation ist darauf nicht vorbereitet und sie hat dazu nicht die Fähigkeiten, die für eine erfolgreiche Entwicklung einer Kooperation nötig sind. Diese müssen also erst erlernt werden. Lernen ist ein Entwicklungsprozess. Das Wissen ist zwar da und man kann Mitarbeiter und Führungskräfte schulen. Doch wirkliches Können entsteht in schrittweiser Erfahrung, Scheitern und Lernen. Daher bieten wir grundsätzlich eine Begleitung über einen längeren Zeitraum an. Natürlich schulen wir Menschen auch in Innovationsmethoden. Aber viel wichtiger sind Impulse während der Umsetzung neuer Ansätze, Reflektion und Iteration.
Klassische Beratung kommt hier nicht weit: denn fertige Konzepte und Methoden sind nicht dazu fähig, mit der Dynamik umgehen zu können. Vergessen Sie die großen, etablierten Beratungen, die Ihnen mit einer großen Masse an Kooperationspartnern eine Transformation verkaufen wollen. Was Sie bekommen sind wahrscheinlich ausgereifte und bestimmt auch erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen. Aber Ihr eigenes Unternehmen macht das nicht aus eigener Kraft fähig, stabil der Dynamik standhalten zu können. Das müssen Sie selbst lernen. Und dafür braucht es keine Berater sondern Begleiter wie uns.

 

Conplore Magazine: #Digitalisierungsprozess – Wichtige Schritte, die ein Unternehmen meistern muss, um die Digitalisierung zu meistern?

Tobias Theel:

Für mich ist der Entschluss, dass ein Unternehmen digitaler werden möchte so etwas wie eine Bergtour, die man als Gruppe gemeinsam unternehmen möchte. Wenn ein Unternehmenslenker entschließt, dass sich das Unternehmen neu aufstellen muss, dann muss das Vorhaben zunächst einmal inspirierend sein. Sonst hat keiner Lust, zum Weg auf den Gipfel aufzubrechen. Wir starten das Vorhaben mit denen, die wirklich Lust darauf haben mitzumachen. Jetzt aber gleich auf den Berg loszustürmen und mit Sauerstoffgeräten zum Gipfelkreuz aufzubrechen wäre eine einzige Entertainment-Tour ohne Wirkung.
Wir wollen ja Unternehmen befähigen, nachhaltig erfolgreich in dynamischen Umfeldern unterwegs zu sein. Und dazu muss zunächst einmal gelernt und erfahren werden, die gewohnten Wege zu verlassen und auf unbefestigtem Gelände unterwegs zu sein. Natürlich unterstützt und begleitet.

Auf der dritten Stufe sollen die Teilnehmer dann jedoch auch fähig werden, alleine unterwegs zu sein. Dann sind sie auch schon bereit für die vierte Stufe: die Transformation des gesamten Unternehmens. Wenn das gelungen ist, braucht sich das Unternehmen nur noch selbst zu optimieren. Das gelingt selbstorganisierten Organisation natürlich automatisch. Somit brauchen Unternehmen am Anfang viel Unterstützung von außen. Dabei lernen sie aber auch schnell was geht und was nicht. Und relativ rasch kann die Unterstützung von außen reduziert werden und das weitere Vorgehen zunehmend selbst übernommen werden.

 

Conplore Magazine: Wie kann ein solches Transformationsprogramm aussehen? Beispiele?

Tobias Theel:

Die Transformation von Unternehmen ist etwas sehr Individuelles und gelingt nur, wenn man sich auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Organisation einlässt. Unsere Transformationsprogramme starten am liebsten mit überzeugten Auftraggebern – am besten so weit oben in der Hierarchie wie möglich. Die Chefs sollen verstanden und erlebt haben, was es heißt, ein Unternehmen umzustellen auf Selbstorganisation, Agilität und Digitalisierung, um mit Dynamik souverän umgehen zu können. Dazu laden wir die Unternehmensleitung ein, mit uns eine Reise zu machen, die das Vorhaben umreißen soll und die festgelegten Themen am eigenen Leib erlebbar macht: auf einer Bergtour, einem Segelboot und einer Burg. Damit legt die Unternehmensleitung den perfekten Rahmen für das Transformationsvorhaben.
Was danach passiert, legen wir mit dieser Gruppe gemeinsam fest. Im Prinzip laden wir dann Mitarbeiter dazu ein, die Transformation zu gestalten. Das kann beispielsweise im Rahmen eines Kick-Off-Events geschehen, das jedoch sofort Ergebnisse produzieren soll. Wir norden hier niemanden ein, sondern alle Teilnehmer arbeiten gleich konkrete Maßnahmen zur Umsetzung aus. Hierfür haben wir verschiedene Formate.
Wenn wir feststellen, dass die Organisation mehr Wissen braucht, dann nutzen wir die Schulungsformate der Innoversität. Für das Erlernen von neuen Methoden wie Design Thinking oder SCRUM bieten wir Onlinekurse und auch On-Site-Trainings an, die an echten Themen aus dem Unternehmen die Anwendung und Wirksamkeit der Tools vermitteln. Das Ganze unterstützen wir mit unserer App, in der die Mitarbeiter sich in einer Community austauschen und vernetzen können und in der wir alle Trainingsinhalte und -materialien zur Umsetzung und Anwendung zur Verfügung stellen. Über Online-Coachings und Facilitation stehen wir als Begleiter auch kurzfristig auf Abruf zu Verfügung.
Letzten Endes unterstützen wir unsere Auftraggeber damit, was nötig ist. Von uns wird es kein Standardprogramm geben, sondern nur das, was die Organisation gerade braucht. Aber das finden die Teilnehmer sehr schnell auch selbst heraus, so dass wir uns dann auch Schritt für Schritt in den Hintergrund begeben können.

Conplore Magazine: Die DNA eines guten Innovationsberaters …

Tobias Theel:

Neugier, Kommunikationskompetenz, Geduld – und natürlich Kreativität, Digitalkompetenz und Gründererfahrung zusätzlich zur eigenen Erfahrung als Manager in einem klassischen Großkonzern

 

Conplore Magazine: Das Organisationsdesign der Zukunft ist …

Tobias Theel:

Selbstorganisiert, marktorientiert, dezentral

 

Conplore Magazine:
Lieber Herr Theel, herzlichen Dank für die wertvollen Informationen. Wir wünschen Ihnen und Ihren Klienten nachhaltige Innovations- und Transformationserfolge!

 

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Über Tobias Theel:

Tobias Theel ist ein leidenschaftlicher, neugieriger und zukunftsorientierter Denker und Umsetzer. Damit entwickelt, hinterfragt und gestaltet er Strategien für Produkte, Systeme und Organisationen. Auf eine nutzerfokussierte Entwicklung legt er besonders großen Wert.

Ihn motiviert besonders die Möglichkeit, innovative Ergebnisse mit dem Potenzial für nachhaltige Veränderungen zu erschaffen. Mit seinem Unternehmen „Innoversität“ macht er Menschen und Organisation kreativer, innovativer und agiler. So möchte er mit Hilfe von digitalen Medien Innovation im Alltag der Menschen greifbar machen. In Online-Kursen und inspirierenden Videos sollen seine Kunden befähigt werden, Ideen zu entwickeln und sie erfolgreich umzusetzen, auch innerhalb von Unternehmen. Und weil es im echten Leben besser klappt als einfach nur am Bildschirm, unterstützt er mit Workshops, Coachings, Facilitation und Events bei der tatsächlichen Umsetzung individueller Innovationsvorhaben.

Über Innoversität:

Innoversität – Zünde Deine Idee

Wir machen Menschen und Organisationen kreativer, innovativer und agiler. Unsere Themen sind KREATION, INNOVATION, DIGITALISIERUNG, AGILITÄT und TRANSFORMATION.

Unsere Formate:

• WISSEN: Onlinekurse, Offline-Trainings & Workshops
• ERLEBNIS: Events, Programme und Transformationsprojekte
• INSPIRATION: Retreats, Journeys & Factories
• BEGLEITUNG: Consulting, Facilitation & Coaching

Speziell für Führungskräfte sind unsere Segelreisen, Bergtouren und Burgseminare, um die richtige Strategie für Innovation finden und festlegen zu können.