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JOINT FUTURE WORK und Trends im Recruiting: active sourcing mit psychologischer Basis

 In Deutschland, Europa, Future Work, Köln, Personal, HRM & Organisation, Personalplanung, Recruiting

Trends im Recruiting

Je weiter der demographische Wandel fortschreitet, desto schneller und grundlegender ändert sich der Personalmarkt. Weg vom Arbeitgebermarkt hin zu einem Arbeitnehmermarkt (weg von Verkäufermärkten hin zu Käufermärkten) und mit ihm alles, was bisher wie in Stein gemeißelt galt. Gerade auch und vor allem(!) für das Recruiting.[1]
Wo bis vor ein paar Jahren geeignete Fachkräfte Schlange standen und man die Qual der Wahl hatte, ist es vielerorts nun so, dass gar kein geeigneter Kandidat auf Anhieb vorhanden ist. Das ist branchen-, orts- und mitunter auch unternehmensabhängig, doch der Trend zeigt nun selbst für Optimisten des Gewerbes stark nach unten.[2]
Jahrelange Diversifizierung von Berufsbildern bis hin zum anerkannten Aufsplittern von Workflow-gerechten Tätigkeitsbildern, verkürzte und stringentere Ausbildungsberufe und Studiengänge, und Berufe/Ausbildungen/Studiengänge, die eher trendgerecht angeboten wurden aber wenig mit Marktnähe zu tun hatten, haben ein Umfeld von Spezialisten geschaffen, deren Einsetzbarkeit und Redundanz zu anderen Tätigkeiten oft nicht mehr gegeben ist.
Daher entstehen zunehmend Lücken in den Unternehmen durch die, die nun im demographischen Wandel immer schneller und in immer größeren Zahlen ausscheiden. Und mit ihnen auch die, die noch breitere Ausbildungen hatten und oft auch dort einspringen konnten, wo „Not am Mann“ war.

Gleichzeitig schreitet die Digitalisierung voran. Angestoßen, geplant und umgesetzt durch die, die dem demographischen Wandel unterliegen. Mit all dem Wissen, das eben die Basis der beginnenden Digitalisierung ausmacht: die alten SW- und HW-Architekturen. Zum Teil mit Software und Technik ausgestattet, die nicht mehr gelehrt werden (z.B.: Softwaresprachen).[3]

Der sog. und viel zitierte „War for Talents“ hat nun einen Punkt erreicht, der nun wirklich vom schnelleren Zugriff auf Talente hin zum Konkurrenzkampf um Talente geht. Weg vom freundlichen Miteinander hin zu direkteren und aggressiveren Methoden. Teamhunting ist ein Element dessen, was das Abwerben eines Talentes noch gefährlicher macht, wenn es diesem gelingt als Botschafter des neuen Arbeitgebers sein altes Team mitzunehmen. Es zu überreden mitzukommen. Der Schaden potenziert sich so.
Der Aufwand hierfür ist groß, zeitintensiv und auch an gewisse Restriktionen gebunden. Er fängt aber an einer Stelle an, die für Recruiter und auch Headhunter alleinig interessant ist: die Auffindbarkeit![4]

Zu wissen wo man Talente fischt – oder fischen kann – ist ein Aspekt, der allein schon vertrieblich interessant ist. Nur noch übertroffen von dem Wissen Stellen zu kennen, die noch nicht befischt werden. Man Zugriff auf Talente hat, die selbst noch nicht am Markt als „wechsel- oder veränderungsinteressiert“ – zum Beispiel auf Jobbörsen – in Erscheinung getreten sind. Vielleicht in den Social Media ihr Interesse bekundet haben und sich mit der Einstellung „an Angeboten interessiert“ am Markt visualisiert haben. Letztes Beispiel ist aber schon für viele Personaler eine Hürde für ihre Arbeit an sich.

Somit sind Suchalgorithmen zum Active Sourcing passiver Talente gerade schon in den USA ein Instrument, das in Europa und gerade auch Deutschland noch durch gesetzliche Vorgaben und Datenschutzbestimmungen ungeahnte Möglichkeiten bietet. Möglichkeiten, die aus der Not heraus aber zunehmend erkannt – und auch genutzt werden.

Ein Instrument, das seine Möglichkeiten dort im Stillen entfaltet, wo andere noch mit einer naturverbundenen und mitarbeiterfreundlichen CI, Firmenwagen, Weiterbildungsgutscheinen und anderen eher konservativen Elementen ihren Recruitern „Argumentationshilfen“ geben. Das neue Sales-Dasein ihrer Talentsucher erkannt haben.
Andere locken mit steuerlich geförderten Mitarbeiterkarten, stellen ihr Unternehmen schon im Vorfeld in der Virtual Reality da und nutzen andere moderne und trendgerechte Instrumente, um sich von anderen „Fischern“ abzuheben.
Ihr Angebot – und das nun im marketingtechnischen Sinn zu verstehen – besser zu platzieren und überzeugender zu machen. Sich von der Marktkonkurrenz der Mitbewerber abzugrenzen.[5]

Hierbei ist es natürlich auch gut zu wissen, was die eigenen Mitarbeiter so wollen, denken und für sich vom Arbeitgeber wünschen. Nur der Glaube seine Mitarbeiter zu kennen, ist gefährlich, schafft für andere „Fischer“ Angriffsflächen, gestaltet erst nach Innen und dann auch kommuniziert nach Außen eine falsche CI und schadet den eigenen Möglichkeiten neues Personal zu finden.[6]
Lässt eigenes Personal womöglich schneller fluktuieren als neue Mitarbeiter gewonnen werden können.
Eine fatalste Fehlentwicklung, die Future Workforce aufbauen zu können, ist ihre Mitarbeiter nicht halten zu können. Sie nicht zu kennen.[7]
Oder schlimmer noch, ihre Bedürfnisse und Forderungen zu missachten.[8]

Diese Unkenntnis bei anderen über eigene Mitarbeiter können durch geeignete Algorithmen durchaus von Recruitern genutzt werden. Big Data ist hier nicht nur eine Vision, sondern eine handhabbare Masse an Daten und Informationen, die auslesbar, korrelierbar und damit auswertbar sind.

Und wenn mit psychologisch determinierten Verfahren letztlich die Mitarbeiterbindung dadurch erhöht werden kann, weil man sie besser kennt, dann kann man mit eben dieser Idee auch wankelmütige Mitarbeiter im Netz erkennen, ausfiltern und gezielt ansprechen. Mitunter dann auch in einer Situation, wo es nur noch eines kleines „Stupsers“ bedarf, anstatt einer großen Anstrengung.
Dann lassen sich vielleicht auch ganze Teams finden, die in sich eine Team Identity gebildet haben, die sich von der Unternehmens CI abgrenzt. Ein Team, das auch privat interagiert, sich austauscht und gesellschaftlichen Umgang pflegt. Ein Team, das zum Beispiel etwas gemeinsam entwickelt, wie e-Cars zum Beispiel. Und dann komplett abgeworben wird, wie bei BMW passiert.[9]

Wenn Psychologie bei der Beeinflussung von Käuferverhalten seit Jahrzehnten zum Einsatz kommt, diese Verhalten auswertbar und damit gestaltbar ist, warum diesen Aspekt aus dem Data Mining heraushalten, wenn er Vorteile verschafft und im Recruiting für Wettbewerbsvorteile sorgt?

Und hier sind drei Gedanken, die das unterstreichen:

  1. Auffindbarkeit wechselwilliger Talente und gezieltere Ansprache
  2. Recherche wechselwilliger eigener Mitarbeiter (KeyPlayer) zur gezielteren Förderung/Bindung und Prophylaxe
  3. Unterstützung einer zielgerichteteren Future Workforce Planning durch bessere/geeignetere Kandidaten

Wichtige Möglichkeiten Kandidaten zu finden gibt es darüber hinaus viele.
Nur kennen die meisten, der anderen Recruiter und Personaler eben auch diese Möglichkeiten.
Es gibt also mehrere Wege zum Erfolg:

  1. Man macht das, was alle anderen machen und bewegt sich nur in den Bereichen, in denen sich auch alle anderen Recruiter bewegen. Das entspricht dem Fischen im selben Teich.
  2. Sich Plattformen zu suchen, in denen noch nicht viele Recruiter sind. Hier werden wenig besetzte Teiche genommen und „Konkurrenz“ minimiert…
  3. Neue Wege gehen. Hier sucht man völlig neue Teiche ODER legt sogar selbst welche an…

Zu 1: Wenn Sie das machen, was alle machen, bekommen Sie in aller Regel das, was auch alle anderen bekommen. Nämlich wenig Kandidatenrücklauf und zähe Arbeit. Wenn Sie allerdings ein paar Dinge schlauer anstellen, als Ihre Branchenkollegen, haben kreative Unternehmen auch hier die Nase vorne:

  • Individualisierung der Ansprache. Kein Kandidat will Standardansprachen mehr lesen, die an copy&paste erinnern.
  • Schlagzahl (Ansprachefrequenz) erhöhen: Das geht mit zielgerichteter und bedarfsgerechter Automatisierung

Zu 2: Plattformen, in denen noch nicht viele Recruiter sind, gibt es noch. Meist sind diese aber nicht lange unbekannt, sondern werden dann auch irgendwann überlaufen sein. Daher muss jedem Personaler klar sein, dass dieser Wettbewerbsvorteil nur für eine kurze Zeit gilt. Auch hier hilft die Automatisierung wertvolle Zeit zu sparen, die besser genutzt werden kann.

Zu 3: Neue Wege gehen… das wird oft gelesen und meist an Visionen geknüpft. Es gibt so etwas wie Recruiting Funnel, mit denen man Kandidaten nach und nach zu sehr interessierten Kandidaten machen kann, die sich dann gerne auch – aufgrund der gewachsenen Beziehung(!) – bewerben. Das geht aber nur stufenweise und läuft zu großen Teilen zuerst automatisiert ab. Vorgeschaltet sollte eine (teil)automatisierte Bespielung der Plattformen sein, sodass der Personaler sich auf die Kandidatengespräche konzentrieren kann, die für den Erfolg sorgen.

Automatisches Recruiting 4.0 - Trends im Recruiting - Grafik S. RauschenbergerAbb. Trends im Recruiting: automatisches Recruiting 4.0 (to bridge the gap)

Bei aller Automatisierung darf speziell im Recruiting aber nicht der Mensch als Individuum vergessen werden. Denn Menschen sprechen am liebsten mit Menschen, daher ist es gefährlich, wenn beispielsweise versucht wird, die Kandidatengespräche selbst zu automatisieren und durch Sprachbots zu ersetzen.
Zum Stand der jetzigen Technologie geht das meist nach hinten los und wenn ein Kandidat einmal weg ist, ist er weg.
Und Kandidaten, die unangenehme Erfahrungen gemacht haben, teilen das auch mit. Meiden sogar Produkte des Unternehmens und empfehlen es auch nicht. Bashen es mitunter und mit zunehmender Tendenz öffentlich in den Social Media.[10]
Damit wird das fehlgeleitete Recruitingmodell dann womöglich auch zur Gefahr für den Umsatz.

Schafft es dann der Algorithmus auch noch, gewisse psychologische Aspekte zu berücksichtigen, liefert es dem Recruiter ein noch klareres Bild, das im Rahmen eines Recruiting Funnel noch weiter abgedeckt und abgeprüft werden kann. Damit dann auch immer validere Ergebnisse generiert.

Automatisierung auf eine „schlaue“ und menschlich wertschätzende Art auch im Recruiting zu nutzen, ist ein Wettbewerbsvorteil, der nicht zu unterschätzen ist. – Doch nur an den Stellen, an denen es keinen Unterschied macht, ob Sie es – als Mensch – tun oder ein gut gewählter und perfektionierter Algorithmus, der dabei nicht auffällt einer zu sein.

Es ist heute bereits möglich, derartige Algorithmen und Automatisierungsgrade mit den Aspekten der Psychologie zu verknüpfen. So sind gewisse Einschätzungen der Persönlichkeit und weiterer Bereiche aus der Psychologie mit entsprechend programmierten Algorithmen möglich und zunehmend auch immer mehr nötig.

Angenommen, ein Softwareentwickler wird über eine der bekannten Plattformen gesucht:

Ein Algorithmus, der hier lediglich die fachlichen Qualifikationen und die Daten im Profil erfasst, ist sehr einfach gestrickt und wenig wirkungsvoll. Was hier gänzlich fehlt, ist die Tatsache, der Persönlichkeit und der psychologischen Aspekte.
Ein Algorithmus, der diese Aspekte mit einschätzt, ist von großem Wert für alle Beteiligten, denn nur durch psychologische Kenntnisse können wir die Personen entsprechend einsetzen. Oder beurteilen, ob diese zu der entsprechenden Position und unserem Unternehmen passen.
Erfahrene Recruiter überprüfen daher stets die Ergebnisse der Algorithmen.
Wird die Einschätzung der Persönlichkeit nicht mit berücksichtigt und der Kandidat „schlüpft so durch das hier nicht existente Netz“ und muss innerhalb der Probezeit das Unternehmen wieder verlassen, entstehen dem Unternehmen bekannterweise sehr hohe Kosten. Für alle Seiten – auch für den Kandidaten, der sich über den Vorgang sicher (auch öffentlich!) äußern wird.
Das kann durch den Einsatz mit „schlauer“ Algorithmen vermieden werden – SOLANGE am Ende ein Mensch die Ergebnisse kontrolliert und bewertet.
Letztendlich sollten Automatismen und Algorithmen nur als Hilfestellung gesehen werden und nicht als Ersatz für einen Menschen. Sie sollen Zeit für werthaltigere Arbeit sparen, aber die menschliche Analyse nicht ersetzen. Die Erfahrung und das Bauchgefühl – auch eine Art Algorithmus – des Recruiters nicht ersetzen, sondern sinnvoll ergänzen.

Automatisiertes Recuiting ist kein „Digital Recruiting“, wie es gewisse Marketingstrategen gern verkaufen. Es ist ein Tool, eine Methode und eine Idee Recruitern/Personalern die Zeit dort zu lassen, wo sie wertschöpfend zählt: beim und mit dem Kandidaten…

Joint Future Work Logo
Abb: Joint Future Work

Zum Artikelbeginn

Quellenverzeichnis zum Beitrag Trends im Recruiting:

[1] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Recruiting: Die Dimensionen des „War for Talents“ in der Arbeitswelt der Zukunft, Conplore Magazine (2014)

[2] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Joint Future Work – Ein Tsunami verändert die Arbeitswelt der Zukunft, Conplore Magazine (2015)

[3] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Joint Future Work und Digitalisierung: Chance für den demographischen Wandel – Gedanken zur Umsetzung, Conplore Magazine (2015)

[4] + [9] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Workforce Attack: Teamhunting, active Sourcing passiver Talente und andere Recruitingstrategien als Risikofaktor für das HRM, (2014)

[5] Vgl.: Sascha Rauschenberger: JOINT FUTURE WORK und das Future Recruiting Teil 2: Neue Instrumente für neue Wege in sich verändernden Zeiten, Conplore Magazine (2016)

[6] Vgl.: Dr. Achim Wortmann / Sascha Rauschenberger: Sechs Fragen, wie Future Workforce Planning das Employer Branding stärken kann, Conplore Magazine (2016)

[7] Vgl.: Dr. Achim Wortmann / Sascha Rauschenberger: JOINT FUTURE WORK und Workforce Analysis – die Basis für erfolgreiches Future Workforce Planning, Conplore Magazine (2016)

[8] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Joint Future Work und das Recruiting (von Busfahrern)- Corporate Identity und Employer Branding in neuer Zeit, Conplore Magazine (2018)

[9] = [4]

 

[10] Vgl.: Norbert Rohloff / Sascha Rauschenberger: Joint Future Work und Marketing: Die Gefahren einer getrennten Vertriebs- und Personalstrategie für Umsatz und Personalbedarfsdeckung, Conplore Magazine (2015)

Bildquelle (Titel):

Yusuf Simsek „Gold im Mund“ simsek.ch

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