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Zukunft der Arbeit - Workforce Planning und Workforce Analysis - FutureWork - Foto S. Rauschenberger

JOINT FUTURE WORK und Workforce Analysis -
die Basis für erfolgreiches Future Workforce Planning


Montag, 31. Oktober 2016

ZUKUNFT DER ARBEIT Als Kolumbus nach Indien aufbrach wusste er, dass da irgendwo im Westen hinter dem Horizont der Erfolg liegen musste. Heute heißt sein Erfolg Westindische Inseln. Diese liegen vor dem damals noch unbekannten Amerika und nicht vor Indien.
Wir können heute vielleicht darüber lachen, doch viele moderne Projekte weisen erstaunliche Ähnlichkeiten mit Kolumbus Reise auf. Man beginnt mit einem Ziel und unterwegs stellt man fest, Rahmenbedingungen ändern sich – und man passt sich an.

Zukunft der Arbeit – Herausforderungen und Gestaltungsspielräume

In den nächsten 5-10 Jahren werden uns viele Herausforderungen treffen, deren Folgen wir als Wirtschaft, wie auch als Gesellschaft kaum abfedern werden können, wenn wir nicht jetzt beginnen unsere Organisation, Prozesse und Strukturen zu ändern. Doch dem stehen zwei Dinge entgegen:

Erstens das es vielen Unternehmen heute noch sehr gut geht und die Notwendigkeit beinahe schon radikaler Veränderungen nicht berücksichtigt wird.

Zweitens die leider immer noch weit verbreiteten Entscheidungen, als ob Personal unendlich zur Verfügung stünde und daher einerseits noch immer Spielmasse für Kostenoptimierungen sein könnte[1] und andererseits neue Qualifikationsprofile auf dem Arbeitsmarkt ersetzt werden könnten. Interessanterweise trotz des Wissens um den (Erfolgs-)Druck, unter dem das Recruiting steht. Hier fehlen nicht nur neue Ansätze oder Strategien, sondern oft auch der Willen die Voraussetzungen für eben jene zu schaffen.

Beide Aspekte sind gefährlich…

Der demographische Wandel bedingt allein schon ein Umdenken auf breiter Front, denn in den nächsten 10 Jahren werden 50% aller Beschäftigten älter als 50 Jahre sein. Das schließt auch solche ein, die dann älter als 60, 65 oder 70 sind, denn die Altersgrenze für den Ruhestand steigen unaufhaltsam, da die Sozialkassen leer sind.[2] Dies wird gravierende Auswirkungen auf Ansichten, Stimmungen und Wünsche von Belegschaften, neudeutsch: der Workforce, haben.

Die Diversifizierung von Berufsbildern, sowie neue, die durch die Digitalisierung erst im Entstehen sind und dann einem hohen allg. Bedarf unterliegen, werden Spezialisten, Keyplayer und Know-how-Träger immer wertvoller machen – zu Schlüsselgrößen für Produktivität, Wachstum und Erfolg. Die Austauschbarkeit von Personalressourcen wird zunehmend sinken. Einerseits durch eben diese Diversifizierung und andererseits durch den Umstand, dass die benötigten personellen Ressourcen nicht in ausreichender Zahl nachkommen und/oder auf Abruf bereitstehen.[3]

Dann wird die Digitalisierung an sich für ein Umdenken sorgen, den viele Berufsbilder werden wegfallen – oder sich stark verändern. Kognitive Berufe wie z.B. Sachbearbeiter und Buchhalter werden langfristig (!) durch KIs oder Algorithmen ersetzt werden.
Das wird bis 2050 zum Verlust von voraussichtlich 5-7 Millionen Arbeitsplätzen führen, wenn wirtschaftliche Strukturen sich darauf nicht vorbereiten.[4] Hier werden vermutlich Banken, Versicherungen und Verwaltungen besonders betroffen sein.
Doch dieser Umstand ist GUT, weil nämlich durch den Wegfall der Babyboomer-Generation bis 2050 fast 9 Millionen Arbeitsplätze fehlen werden. Und das werden Arbeitsplätze sein, die dann eine durchschnittlich höhere Qualifikation/ Bildung/ Ausbildung bedürfen, als die von heute.[5]

Future Work – Arbeitsmethoden und Arbeitsorganisation der Zukunft

Arbeitsmethoden und Arbeitsorganisationen der Zukunft – gemeinhin als Future Work und inzwischen Spielball vieler Visionen, meist in Richtung Digitalisierung, bezeichnet – gerade in Verbindung mit eben dieser Digitalisierung und dem demographischen Wandel werden nur zusammen betrachtet, geplant und auf die Unternehmensziele ausgerichtet und ausgestaltet sinnhaft und erfolgreich sein. Die systemisch-ganzheitliche Veränderung der Arbeitsorganisation eines Unternehmens auch über die reine Digitalisierung hinaus spielt bei diesem Erfolg eine zentrale Rolle. Denn Future Work zeichnet neben technischer Innovation vor allem durch Innovation hinsichtlich Struktur, Methode und Kultur aus.[6]

Demographie, Digitalisierung und Future Work ganzheitlich und zusammen auf die Unternehmensziele machen den Erfolg aus, der als Konzept Joint Future Work[7] heisst.[8]

Doch dieser Erfolg ist nur möglich, wenn die unternehmensindividuelle Workforce so – und unter gegebenen Erfordernissen – auf die Zukunft ausgerichtet werden kann, dass Marktchancen ergriffen werden. Dabei bleibt Employer Branding eine Schlüsselgröße für diesen Wandel.

Warum? – Schon mal überlegt, wer mit Masse die Digitalisierung umsetzen muss, bevor die Generation X die Bühne verlässt??

In fünf bis zehn Jahren werden mehrere Generationen mit völlig unterschiedlichen Ansprüchen und Erwartungen sowie Lebensbildern/-ansätzen in ein und demselben Unternehmen zusammenarbeiten müssen. Wer die Konflikte zwischen Generation X und Y verfolgt und als konfliktintensiv angesehen hat, der kann sich vielleicht vorstellen, was passiert, wenn kommende Generationen noch individuellere Erwartungen haben und noch eher “mit den Füßen” entscheiden?

Workforce Planning und Corporate Identity-Entwicklung auf Basis von Diagnostik und Workforce Analytics

Wer seine Workforce Planning nicht bereits heute darauf vorbereitet wird morgen das Nachsehen im Werben um Talente haben. Sie werden entweder nicht kommen, oder sehr bald wieder gehen.

Doch erst zusammen, als Future Workforce, werden diese Personen ein Unternehmen erst erfolgreich machen können, das dann – auch noch – am zunehmend vernetzten globalen Markt, bestehen muss und soll. Freiwilliges Engagement und persönliches Commitment mit den Arbeitsaufgaben/Projekten ist das erfolgskritische Momentum bei der Betrachtung von Leistungsbereitschaft und Leistungswillen.[9]

Die Basis dafür ist die Corporate Identity, die diese Future Workforce umschließen, halten und fördern soll. Es gilt dem Mitarbeiter eine Gemeinschaftsidentität zu geben, die individuell, offen und wertschätzend ist. Sie muss einen Verbundenheitsfaktor schaffen, der die Identifikation mit der Gemeinschaft und dem Unternehmen stärkt, der das Employer Branding stützt und fördert aber auch das Recruiting erleichtert und eine Arbeitgebermarke schafft.[10]

Die Ausgangslage dafür zu kennen und nicht zu vermuten(!), ist der entscheidende Erfolgsfaktor für dieses sehr komplexes Projekt. Die Umsetzung kann über mehrere Monate und Jahre hinweg angesetzt werden. Das kommt darauf an, welche Zielsetzung die Unternehmensführung hat. Sicherzustellen, dass alle Daten, Informationen, Betriebsvereinbarungen vorhanden sind, die gebraucht werden, um mit der eigentlichen Planung des Projektes überhaupt anfangen zu können, ist erfolgskritisch.[11]

 


“Eine gründliche Workforce Analyse unter Zuhilfenahme von professioneller Organisationsdiagnostik (z.B. in Form von systematischen Commitment- oder Leadership-Screenings) geht dabei weit über rein betriebswirtschaftliche KPI-Betrachtung oder Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen hinaus.”


 
Zu wissen, wie innerhalb dieser Vorbereitung die Workforce “tickt”, was sie wirklich – auch oder gerade innerhalb der verschiedenen Generationen – will, denkt und fühlt, ist für die zukünftige Personalkostenentwicklung (Recruiting, Vakanzen, Interimlösungen, Headhunting, Weiterbildung,…) die entscheidende Stellgröße. Das Funktionieren einer CI auch nach Innen hin wird zum strategischen Erfolgsfaktor des nächsten Jahrzehnts.[12] [13] Und eine solche Standortbestimmung fängt mit der Analyse, der Workforce Analytics an.
Die gängigen Softwarelösungen greifen dabei auf bestehende KPIs zurück, sind aber meist fokussiert auf einen rein finanziellen Planungshorizont, der oftmals nicht über einen Forecast-Zeitraum von drei bis sechs Monaten hinausgeht. Ohne Frage ist dieser finanzielle Horizont wichtig. Denn auch die Reise des Kolumbus musste finanziert werden.

Dennoch benötigt ein Future Workforce Planning einen erheblich weiteren Planungshorizont als drei bis sechs Monate. Insbesondere, wenn demografische Aspekte betrachtet werden müssen, sind schnell drei bis sechs Jahre oder mehr vonnöten, um Bedarfsplanung und -deckung abzubilden. Hier ist eine Binnendifferenzierung des Analyse- und Planungsansatzes notwendig.

Eine systematisch aufgebaute Workforce Analytics muss nicht nur zeitlich differenziert gestaltet sein. Auch die fachlichen Inhalte müssen mehr als den angesprochenen rein finanziellen Horizont überblicken. Die Operationalisierung von weichen Faktoren in knallharte Entscheidungskriterien ist dabei ein entscheidender Faktor. Gute Data Science und organisationspsychologisches Expertenwissen können das leisten. Die genauen Einsatzbereiche der Datenarbeit für die Workforce Planning geben vor, welche Arten von Daten erfasst und verarbeitet werden müssen. Das muss für jedes Unternehmen individuell angepasst werden und ist mit Schnellschüssen auf Office-Basis sicher nicht zu leisten.

Soll z.B. ein wirksames, unternehmensweites Performance-Management System aufgebaut werden, so benötigt die Workforce Planning belastbare Informationen über die größten Faktoren von Leistungsbereitschaft, wie Commitment, Führung und fachliche Fähigkeiten.
Dabei helfen rudimentäre Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen nicht aus.

Bereits das Thema Commitment ist ein vielschichtiges Konstrukt, das emotionale und kalkulative Facetten ebenso berücksichtigen muss wie wert- und normorientierte Verbundenheit. Jede dieser Facetten hat andere Auswirkungen. Dafür sollten professionelle wirtschaftspsychologische Screening-Verfahren eingesetzt werden. Andernfalls drohen Entscheidungen, die an den falschen Stellschrauben drehen. Die Auswirkungen können jeden noch so guten Willen konterkarieren.

Wenn es um demografische Herausforderungen im Unternehmen geht, gehört die Analyse der soziodemografischen Felder in den Vordergrund: Alter, Betriebszugehörigkeit, Rentenbeitragsjahre, etc. Diese sind die Stellgrößen, ob und wann Mitarbeiter/-innen das Unternehmen verlassen können. In der Zwischenzeit gilt es die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten.[14]
Das bedeutet gesundheitliche Fürsorge ebenso wie fachliche Weiterentwicklung. Unternehmen stehen dabei aber nicht allein in der Pflicht. Die Bereitschaft “am Ball zu bleiben” muss dabei auch von den Arbeitnehmer/innen ausgehen. Das oft zitierte lebenslange Lernen ist längst keine Floskel mehr. Es ist Grundlage der Beschäftigungsfähigkeit. Gerade dann, wenn im Alter die Unmöglichkeit der Berufsausübung in aktuellen Berufsfeldern, beispielsweise durch mangelnde Kraft, droht.

Dafür benötigt das Unternehmen einerseits eine gute Personalbetreuung, der es gelingen muss diese Bereitschaft zu fördern (und in manchen Fällen diese auch erst zu vermitteln und zu generieren). Andererseits benötigt das Unternehmen eine belastbare Planungsbasis für die weitere Entwicklung der eigenen Mitarbeiter/-innen. Aber auch prophylaktische Programme zur Gesunderhaltung der Workforce gewinnen in diesem Kontext immer mehr an Bedeutung.
Future Forecasts über fachliche Bedarfe sind natürlich schwierig. Dennoch lassen sich bereits heute deutliche Tendenzen absehen.

Fördermittel zur Schaffung von Entwicklungsstrukturen für Fachkräftesicherung stehen auch dem Mittelstand zur Verfügung. Dafür benötigt es aber Konzepte und vor allem: Kollaborationen. Einzelkämpferische Unternehmen werden es in dieser Hinsicht immer schwerer haben.

Mit Workforce Diagnostic und Workforce Analytics Herausforderungen im HRM meistern

Mit einer soliden, systematisch auf die unternehmensspezifische Workforce Planning ausgerichtete Workforce Diagnostic und Workforce Analytics können viele Herausforderungen gemeistert werden. Der Aufwand ist insgesamt überschaubar und eine lohnende Investition. Das A und O ist aber, die Workforce Planning auf eine valide Basis zu stellen, die die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens abbildet. Dafür ist es nicht einmal notwendig spezialisierte Fachleute einzustellen. Outsourcing oder Outtasking an Experten ist hier besonders für mittelständische Unternehmen angeraten – und kann u.U. sogar gefördert werden.

Demografisch relevante Statistiken, Daten und Erfahrungen können so gebündelt werden und zum höheren Nutzen der Unternehmen verwendet werden. Datenschutzrechtliche Aspekte müssen dabei natürlich gewahrt werden. Auch dafür ist es sinnvoll externe Experten ins Boot zu holen. Unternehmensführungen und Personalvertretungen können so von dritter Seite beraten und bei der Wahrung Ihrer eigenen und Identifizierung der gemeinsamen Interessen unterstützt werden.

Die Vorbereitung eines Unternehmens auf die Herausforderungen der Zukunft ist nach wie vor eine Reise voller Ungewissheiten. Diese Ungewissheiten können heute aber mehr denn je reduziert werden. Valide Workforce Analytics und Workforce Planning ist bei den heutigen technischen Möglichkeiten der beste Weg dafür.

Natürlich bleiben auch weiterhin Ungewissheiten, und natürlich sind es andere, als sie es für Kolumbus waren. Sicher werden immer auch Überraschungen auf der Reise liegen. Eine systematische Vorbereitung kann aber aus den heute bekannten Herausforderungen überraschende Erfolge generieren. Wer hätte damals gedacht, dass die Erschließung der Neuen Welt so gravierende Auswirkungen auf die Alte Welt haben wird. Die Auswirkungen werden kommen. Entscheider in Unternehmen stehen nun vor der Herausforderung, aus diesen Veränderungen Chancen zu machen.
 


 

FAZIT – Gelebte und geteilte Corporate Identity ist die Basis der Future Workforce. Diagnostik und Workforce Analytics schaffen wichtige Entscheidungs- und Gestaltungsgrundlagen für die Zukunft der Arbeit

Die gelebte und von allen Seiten mitgetragene Corporate Identity ist die Basis der Future Workforce und damit das grundlegende Gestaltungselement für die notwendigen und zum Teil tiefgreifenden Changes im Unternehmen. Ohne diese Veränderungen werden Unternehmen Schwierigkeiten haben die Auswirkungen des demographischen Wandels wie auch die Erfordernisse der Digitalisierung im globalen Wettbewerb zu stemmen.

Daher ist es notwendig exakt zu wissen, wo die Mitarbeiter stehen, was sie wollen und von der Zukunft erwarten; generations- und funktionsübergreifend. Das dies nur im Miteinander funktionieren kann, auch datenrechtlich, ist selbstredent. Die möglichen Konfliktpotentiale sind immens.[15]

Daher ist eine professionelle Diagnostik und die ganzheitliche Workforce Analytics der einzige Weg um SICHER seine Ausgangsbasis für alle anderen dann über die Jahre folgenden notwendigen weiterführenden Teilprojekte zu kennen, die i.d.R. durch die jetzt bestehende Workforce gestemmt werden muss!

Der enorme Vorteil einer guten Datenarbeit ist, dass sie bisher unbekannte oder aufgrund ihrer Komplexität nicht offensichtliche Zusammenhänge aufdecken kann. Stellen Sie sich vor, Kolumbus hätte die Existenz eines weiteren Kontinents vorhersagen können. Welche Möglichkeiten hätte ihm das eröffnet!

Dasselbe gilt für heutige Unternehmen. Stellen Sie sich vor, sie können die Anforderungen der nächsten Jahre für Ihr Personalmanagement vorausplanen. Welchen enormen Wettbewerbsvorteil könnten Sie dadurch bewirken. Genauso, wie der Vorsprung den die spanischen Entdecker in der neuen Welt hatten. – Und ebenso, wie die anderen Nationen schließlich in diese neue Welt folgten, besteht kein Vorsprung ewig. Er muss durch gute Entscheidungen verteidigt und durch ständige Weiterentwicklung gehalten werden.

Dafür sind belastbare Entscheidungsgrundlagen, schnelle und flexible Strukturen ebenso notwendig, wie eine Belegschaft, die die entscheidende Grundlage für jede Veränderung mitbringt: Wandlungsfähigkeit, Wandlungswille und Commitment – all das kommt in den seltensten Fällen von allein. Erfolgreiches Management von heute wird sich daran messen lassen müssen, ob diese Faktoren morgen gegeben sind. Denn die Erfolge von gestern sind bestenfalls noch Trophäen. Für die Zukunft zählen die Entscheidungen und Erfolge von jetzt. Packen wir es an! Die Möglichkeiten sind da.

 

Joint Future Work

Abb.: Joint Future Work


 

Zum Artikelbeginn
 

Quellen:

[1] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Workforce Planning und die neuen Dimensionen im HRM – Ein Paradigmenwandel, Future Business Consulting (2015)

[2] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel; Windsor-Verlag (2014)

[3] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Demografischer Wandel und Future Work: Eine gesellschaftliche Herausforderung für den Arbeitsmarkt der Zukunft, Conplore Magazine (2014)

[4] Dr. Achim Wortmann (2016): Arbeit 4.0 – Impulse für Schleswig-Holstein. Vortrag vor dem Berufsbildungsausschuss der IHK Schleswig-Holstein in Kiel.
[5] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Joint Future Work und Digitalisierung: Chance für den demographischen Wandel – Gedanken zur Umsetzung, Conplore Magazine (2015)

[6] Dr. Achim Wortmann (2016): Schnell frisst Langsam. Deutsche Verkehrs-Zeitung.

[7] Vgl.: Future Business Consulting: Definition Joint Future Work (2014)

[8] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Joint Future Work – Ein strategisches Gesamtkonzept für Gesellschaft, Wirtschaft und Politik im demographischen Wandel (2015)

[9] Dr. Achim Wortmann (2016): Neue Trends im Performance-Management. Vortrag von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. in Frankfurt a.M..

[10] Vgl.: Dr. Achim Wortmann / Sascha Rauschenberger: Sechs Fragen, wie Future Workforce Planning das Employer Branding stärken kann, Conplore Magazine (2016)

[11] Future Business Consulting: Umsetzungsplan Future Workforce : 12 Schritte in die Arbeitswelt der Zukunft – Steps 1 bis 5: Die erfolgskritische Vorbereitung des Projektes (2014)

[12] Vgl.: Norbert Rohloff / Sascha Rauschenberger: Joint Future Work und Marketing: Die Gefahren einer getrennten Vertriebs- und Personalstrategie für Umsatz und Personalbedarfsdeckung, bei: Conplore Magazine (2015)

[13] Vgl.: Sascha Rauschenberger: CI: der Schlüssel für die Mitarbeiterbindung an die Unternehmensgemeinschaft, bei: Conplore Magazine (2014)

[14] Vgl.: Wolfgang Hoffmann / Sascha Rauschenberger: Joint Future Work und die Bedeutung der Gesundheitsvorsorge für die Future Workforce als Gestaltungselement der Corporate Identity, Conplore Magazine (2016)

[15] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel; Thema 1.2 Konfliktpotentiale in der Future Work S. 18-53, Windsor-Verlag (2014)

 
 
Tipp der Conplore-Redaktion:
 
ARD-Themenwoche 2016 zum Thema “Zukunft der Arbeit”: Webseite besuchen
 
Tweets zur Themenwoche unter dem Hashtag:
#ardtw16 “Zukunft der Arbeit”
 

Quelle: ARD-Kanal bei YOUTUBE: Schichtwechsel – Die Roboter übernehmen | Die Story im Ersten
 
 


Briefing:

ZUKUNFT DER ARBEIT: In den nächsten 5-10 Jahren werden uns viele Herausforderungen treffen, deren Folgen wir als Wirtschaft, wie auch als Gesellschaft kaum abfedern werden können, wenn wir nicht jetzt beginnen unsere Organisation, Prozesse und Strukturen zu ändern.

Doch dem stehen zwei Dinge entgegen: Erstens das es vielen Unternehmen heute noch sehr gut geht und die Notwendigkeit beinahe schon radikaler Veränderungen nicht berücksichtigt wird. Zweitens die leider immer noch weit verbreiteten Entscheidungen, als ob Personal unendlich zur Verfügung stünde und daher einerseits noch immer Spielmasse für Kostenoptimierungen sein könnte und andererseits neue Qualifikationsprofile auf dem Arbeitsmarkt ersetzt werden könnten. Interessanterweise trotz des Wissens um den (Erfolgs-)Druck, unter dem das Recruiting steht.

Hier fehlen nicht nur neue Ansätze oder Strategien, sondern oft auch der Willen die Voraussetzungen für eben jene zu schaffen. (…)

Dieser Artikel ist Teil der Edition HRM.
Dieser Artikel ist Teil des Specials Future Work.
Dieser Artikel ist Teil des Specials Digitalisierung.
Dieser Artikel ist Teil des Specials Demografischer Wandel.

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