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FutureWork CI und Gesundheit - Foto by Sascha Rauschenberger

Joint Future Work und die Bedeutung der Gesundheitsvorsorge für die Future Workforce als Gestaltungselement der Corporate Identity


Donnerstag, 26. Mai 2016

Joint Future Work[1] und die Bedeutung der Gesundheitsvorsorge für die Future Workforce als Gestaltungselement der Corporate Identity

Rente mit 67, dann politisch geschönt mit 63 und jetzt (gesprächsweise) mit 70.
Nicht weil das so schön ist, sondern weil die Kassen leer sind, der Mensch immer älter wird und noch andere Ideen zu finanzieren sind, die Fachkräfte im demographischen Wandel knapp werden und man überhaupt überall anders haushalten muss.
Bei der ganzen Diskussion wird eines gern vergessen, still vorausgesetzt oder völlig unterschlagen: die Fähigkeit in den verschiedenen Berufsgruppen ÜBERHAUPT bis ins hohe Alter arbeiten ZU KÖNNEN.
Eine Workforce ist eben nicht beliebig weiter zu beschäftigen, schon gar nicht, wenn alle Prozesse und Organisationsformen darauf ausgelegt wurden, diese bis zum bisherigen Renteneintrittsalter maximal (optimal) auszunutzen – und dann loszuwerden, um sie durch neue, frische(-re) Arbeitskräfte zu ersetzen.
Das wird im fortschreitenden demographischen Wandel nicht mehr funktionieren. Im Gegenteil: wer so seine Workforce weiterbehandelt, verliert sie. Nicht nur durch die Rente, sondern auch durch Berufsinvalidität, Abwerbung und Abwanderung. Denn eines ist sicher: das Bewusstsein der Menschen der Altersarmut nur entgehen zu können, wenn sie in der Lage waren 45 Beitragsjahre “vollzumachen”, wird ansteigen.
Und hier beginnt der Kostenfaktor wirksam zu werden. Gerade für die Unternehmen…
 
Ein breites Umdenken ist erforderlich. Schon heute wird älteren Arbeitskräften gern nachgesagt, dass die gesundheitlichen Abwesenheitskosten für die Unternehmen mit zunehmenden Alter steigen. Das stimmt allein schon statistisch. Verschleiß tritt irgendwann immer und automatisch ein.
Andererseits setzt sich nun die Einsicht durch, dass gerade die älteren Arbeitnehmer zunehmend zur Stütze des Unternehmens werden. Die Produktivität der Generation X ist oft unerreicht. Erfahrung, Know-how und redundante Einsetzbarkeit gleichen eine bessere Physis der Jüngeren aus. Ältere Arbeitnehmer, gerade in KMUs, sind die Stütze der Betriebe – auch aufgrund der informellen Vernetzung im Betrieb. Aber sie werden eben auch (noch) älter, müssen dem gleichen Druck weiter trotzen und bauen dabei zunehmend schneller ab.
 
Manche Unternehmen können Prozesse und Strukturen diesem Alterungsprozess der Belegschaften anpassen, andere branchenspezifisch eher nicht und generell unterliegt die Wirtschaft einem globalen Konkurrenzdruck, der manche Änderungen auch unmöglich macht, wenn man wirtschaftlich am Markt überleben will.
Ein Paradoxum, denn ohne diese Arbeitskräfte ist es auch aus.
 
Das Bewusstsein der Belegschaften wandelt sich gerade. Arbeiten zu können, bis ins hohe Alter hinein, ist zur persönlichen Existenzfrage im Alter an sich geworden. Die Diskussionen zur Rente und deren Höhe sind da auch nicht vorteilhaft und die Gewerkschaften schreien schon jetzt nach der Betriebsrente als Zusatzrente.
Sollte sie zur Pflicht werden, tun sich hier massive Rückstellungsprobleme auf.
 
Der Ansatz zur Betriebsrente ist gut, aber schon jetzt zu spät gedacht. Erst einmal geht es darum, die Rente arbeiten könnend zu erreichen! Ohne diesen Aspekt ist die Altersarmut sowieso vorprogrammiert. Und das wissen die Belegschaften.[2]
 
Ergo wird das, was das Unternehmen tut, um seine Workforce arbeitsfähig zu erhalten für Mitarbeiter wie auch neue Talente von außen zu einer Schlüsselfrage, ob ich weiter im Unternehmen bleiben will, andere Angebote annehme (und die werden kommen!) und/oder erst gar nicht zu diesem Unternehmen will.[3]
 
Wie sich das Unternehmen dazu aufstellt, bildet es in der Corporate Identity ab. Entweder gewollt und planbar, oder durch die Mitarbeiter “vorgelebt”.
Und hier wirkt dann die Kostenfrage.
Bin ich als Unternehmen so aufgestellt, dass ich die gerechtfertigten existenziellen Bedürfnisse meiner Workforce hinreichend berücksichtigt habe? Wird das auch nach außen deutlich, damit ich neue Mitarbeiter für mich begeistern kann?
Bin ich gut genug, dass es andere schwer haben meine Mitarbeiter abzuwerben?
 
Was kostet mich ein durchschnittlich höherer Krankenstand von nur einem Prozent pro Jahr? Ab wieviel Prozent in einem Peak bin ich nicht mehr in der Lage meine Aufträge abarbeiten zu können? Welche Penalties werden dann ggf. fällig? Und ab wann verliere ich dabei Kunden, weil ich bestimmte SLAs zu oft nicht erfüllen kann?
 

Was ist die originäre Basis für eine arbeitsfähige Workforce?
Die Gesundheit!

 
Die Gesundheit hat viele Aspekte, die zusammenwirken. Davon kann ich als Unternehmen einige beeinflussen; z.B. das Essen über die Kantine, Unfälle über Arbeitssicherheit und Stress durch bessere Arbeitsorganisation und Prozesse.
 
Doch was kann ich zusätzlich tun, um die Gesundheit der Belegschaft – geplant und gestaltet – zu verbessern?
 
Wir alle reden gern von Ausgleichssport. Wir wissen, dass er notwendig und gesundheitsfördernd ist. Zum Teil fahren wir im Auto Umwege, um im Studio Radfahren zu können…(???).
 
Doch die Masse, und das betrifft gerade die Älteren, rafft sich nach der Arbeit zu gar nichts mehr auf. “Fressen – Fernsehen- Facebook” (neue FSK 16-Variante) ist nur allzu bekannt. Man weiß, dass es falsch ist, dennoch macht man es – also NICHTS.


Was könnte ich nun als Unternehmen tun, damit ich gruppendynamische Zwänge aktivieren kann, die dazu führen,
dass meine Mitarbeiter diesen Ausgleichssport machen?


 
Als Unternehmen muss ich zuerst einmal erkennen, was der Mitarbeiter kostet, wenn er ausfällt. Für KMU’s gilt je nach Position 350 – 1.000 € pro Tag. Hierin sind nicht nur die Kosten für Lohn und Lohnnebenkosten enthalten, sondern auch die Produktivität des MA. Bei durchschnittlich 16 Fehltagen pro Jahr können hier 5.600 – 16.000 € / Jahr / Mitarbeiter anfallen. Durch Lohnfortzahlung, erhalte ich jedoch keinerlei Arbeitsleistung für das gezahlte Gehalt. Im Gegenteil: ich muss oft Ersatz zusätzlich via Zeitarbeit einkaufen oder Überstunden von anderen bezahlen, die dann auch noch mehr und zusätzlich gefordert werden.
 
Vor diesem Hintergrund kann man sich heute wirklich nur noch wundern,
wie leichtfertig sich manchen Unternehmen und Führungskräfte der Gefahr aussetzen sich durch Personalausfälle in Schwierigkeiten zu bringen.

 
Die Zeit ist sehr schnelllebig geworden. Das bekommen wir alle überall zu spüren, jedoch muss man sich auch die Frage gefallen lassen, woher das ganze rührt.
Unternehmen haben grundsätzlich das Ziel der Gewinnmaximierung, leider regiert allzu oft ein Aspekt, der gern mit Habgier verwechselt wird, aber letztlich finanzmarktgetrieben ist. Wer heute keine zweistelligen Umsatzsteigerungen produziert ist – zumindest bei Analysten – nicht “IN”.
Immer mehr modernere Technik ersetzt den Mitarbeiter, der Rest muss sich damit auseinandersetzen, ob er will oder nicht. Auch die Digitalisierung schafft hier neue Aktivitäten und damit verbundene Unsicherheiten. Schon hier sind und werden viele Mitarbeiter überfordert sein.
In der Realität sieht das doch so aus: Einarbeitungszeiten werden verkürzt, Schulungen auf das nötigste begrenzt. Eine Taktung vorgegeben, die oft nicht zu halten ist. Und bei älteren Menschen sind hier zusätzliche Schwierigkeiten zu überwinden, da das um- und dazulernen länger dauert.
Der Stressfaktor – und damit das Erkrankungsrisiko – steigt…
 
Vieles wird heute online geordert, denn der Kunde will seine Wünsche in 24 bis 48 Stunden erfüllt sehen. Das heißt allerdings, dass bei solchen Unternehmen die Mitarbeiter auch entsprechend eingebunden sind. Wechselschichten und Nachtarbeit als Servicelevel für was auch immer normaler werden, der Biorhythmus nachhaltig gestört wird. Es ist eine Teufelsspirale.
 
In Deutschland haben bisher nur wenige Unternehmen erkannt, dass hohe Gehälter und viele soziale Leistungen nicht mehr ausreichen einen attraktiven Arbeitsplatz anzubieten. Mitarbeitergesundheit als Unternehmensstrategie heißt das Motto, das zunehmend wertschöpfend ist.
Die Mitarbeiter sind “Das Kapital” eines Unternehmens, und wer das erkennt, hat gute Chancen zu den besten und attraktiven Unternehmen seines Landes zu gehören. Human Resources sollte also nicht auf dem Türschild der Verantwortlichen stehen, sondern auch in den Köpfen ankommen, denn Ressourcen sind immer endlich.
 
Fitte gesunde Mitarbeiter sind belastbarer und motivierter in ihrem Job, um diesen auch “ordentlicher” zu erledigen. Allein hier sind Einsparungen über geringeren Ausschuss und Rückläufer kostenminimierend.
Unternehmen können für jeden MA / Jahr 500 € für Primärprävention steuerlich geltend machen. Hierzu zählen alle MA, von der Führungsetage bis hinunter zum Empfang, auch Leistungen für Aushilfen, Teilzeitkräfte sowie Saisonkräfte sind absetzbar!
 
Um MA solche Maßnahmen zukommen zulassen, bedarf es letzten Endes keines allzu großen Aufwands. Einen Gerätepark muss nicht zwingend installiert und kostenträchtig angeschafft werden. Das Schreckgespenst des unternehmenseigenen Sportstudios bleibt ein Schreckgespenst.
Um ein effizientes und wirkungsvolles Programm zu erstellen, reichen einfachste Mittel. Schon mit 2 Handtüchern lassen sich zahlreiche Übungen zur Kräftigung der Muskulatur ausführen. Ebenso sind die berühmten Therra-Bänder hervorragend dazu geeignet. Professionell arbeitende Personal Trainer bieten hier ein sehr breites Spektrum an und können gezielt auf die MA und ihre Beschwerden eingehen. Selbst einfachste Dehnübungen führen schon zu einer deutlichen Verbesserung.
Ob MA einzeln, in Paaren oder in Gruppen angeleitet werden, hängt von verschiedensten Faktoren ab, die dabei zu berücksichtigen sind. Je nach Lage und Standort können die Programme in den Pausen auch auf dem Betriebsgelände oder in einem nahe gelegenen Park durchgeführt werden. Oder als feste Interessen- und Neigungsgruppe auch während der Arbeitszeit. Ob sich das lohnt, ist eine einfache Rechenaufgabe aus der Investitionsrechnung.
 
Möglich ist nahezu fast alles. Selbst der alljährliche Betriebsausflug könnte als Testtag dazu dienen, um die MA auf den Geschmack zu bringen, anstatt den Tag auf einer Kegelbahn zu verbringen. Wichtig ist, das die MA einen echten Nutzen haben und Spaß an der Sache entwickeln.
Für Unternehmen, die eine eigene Kantine oder ein Casino betreiben, lässt sich auch durch die Umstellung der angebotenen Mahlzeiten sehr viel erreichen. Eigentlich sollte das der Küchenchef wissen, dass kalorienstarke und schwere Mahlzeiten den Mitarbeiter träge machen. Ein simpler Austausch von Zutaten, die nicht teurer sind als die bisherigen, bewirkt wahre Wunder. Es ist zu beachten, dass nur ein ganzheitliches Konzept zum Erfolg führen kann, ergo: Ernährung und Bewegung sind als Einheit zu sehen.
 
Es wird deutlich, dass man mit einfachen Maßnahmen viel erreichen kann. Und wenn man es auf der Kostenseite sieht, was kostet mich 1 Prozent höherer Krankenstand zu den angesprochenen Maßnahmen?
 
Wie wirkt sich so ein Programm auf den Zusammenhalt der Workforce aus, ihrer Resistenz gegenüber Abwerbern (Employer Branding) und wie wirkt es sich auf die nach außen sichtbare CI aus, die ich als Recruiter brauche, um mein Unternehmen als Arbeitgebermarke zu positionieren?[4]
 
Was kostet mich 0,3% weniger Fluktuation in einem Markt, wo Personalreserven endlich sind und der “War for Talents” zunehmend an Heftigkeit gewinnt?[5]
 
Alles Kosten, die man gern übersieht, wenn man zunächst wieder diese tollen neuen Ideen präsentiert bekommt, die erst einmal Geld kosten und wer weiß was bringen.
Doch genau das steht auch als Frage vor jeder neuen Produktidee im Raum. Nur geht es hier um zukünftige Umsatzsteigerungen, und damit auch um bessere Gewinnaussichten. Doch Gewinne sind bekanntlich Umsätze abzüglich der Kosten.
Es macht keinen Sinn nur auf Umsätze zu schielen, wenn hinten meine Kosten explodieren. Und daher sind so “tolle neue Ideen” genauso zu behandeln wie ein neues Produkt, eine neue Marktnische und/oder eine Geschäftsexpansion: nüchtern mit dem spitzen Bleistift und ohne Vorurteil!
 
Personalkosten werden nicht mehr optimierbar sein, um eine schöne Bilanz zu gestalten. Es sind keine Einsparungspotentiale mehr. Im Gegenteil: sie werden DER Kostentreiber der nächsten 30 Jahre sein. Im Jahr 2050 werden dann bis zu 15 Millionen Fachkräfte FEHLEN! Die Digitalisierung mag davon 7-8 Millionen ersetzen können, vor allem in kognitiven Berufsbildern (Sachbearbeiter, Buchhalter,…), aber eben kaum im Handwerk oder arbeitsintensiven Produktionen.
 
Und der Traum vom hochqualifizierten Migranten, der kurz herumgeisterte, war absehbar falsch und bestenfalls ideologisch geprägt.[6] Es gilt also mit dem zu arbeiten, was schon da ist. Und da betrifft nicht nur die Kernleistungserbringung an sich, sondern auch die Umsetzung der Digitalisierung / Industrie 4.0 / Big Data, die parallel und zusätzlich durch eben diese alternde Workforce zu stemmen ist, die wir dann gerne euphorisch FUTURE WORKFORCE nennen.
 

FAZIT – Gesundheitsaspekte in Zukunft besser fokussieren, um Risiken des demografischen Wandels zu reduzieren:

Alternde Belegschaften nutzen sich mit zunehmendem Alter auch schneller ab. Verschleiß ist hier nicht nur ein technischer Begriff, sondern auch ein die Workforce gefährdendes organisatorisches und prozessuales Element.[7]

Diesem höheren Verschleiß im Alter zu begegnen bedarf eines Umdenkens hin zu der Einsicht, dass die Personalressourcen nicht mehr am Markt frei und beliebig erneuerbar sein werden. Im Gegenteil: eine weitere Diversifizierung und Spezialisierung von Berufsbildern, auch unter dem Aspekt der Digitalisierung, die die Arbeitswelt revolutionieren wird, ist abzusehen.[8]
 
Der demographische Wandel ist nicht aufzuhalten. Seine Auswirkungen sind ähnlich einem Tsunami und wird die Future Workforce Planning maßgeblich beeinflussen.[9]
 
Mitarbeiter werden zunehmend erkennen, dass ihre Fähigkeit 45 Beitragsjahre voll zu bekommen maßgeblich die Garantie dafür ist nicht in Altersarmut abzustürzen. Unsere jährlichen Renten(informations)bescheide sprechen hier eine deutliche Sprache.
Die Rente ist eben nicht mehr sicher. Und sie zu erreichen ist zunächst einmal eine Gesundheitsfrage.
 
Hier etwas gemeinsam zu tun, innerhalb der Belegschaft wie auch mit dem Unternehmen zusammen, stärkt das Miteinander und damit auch das Employer Branding. Ein gemeinsames gelebtes und angenommenes Gesundheitsprogramm schafft eine bessere Bindung der Mitarbeiter untereinander (Neigungs- und Sportgruppen) wie dann auch dem Unternehmen gegenüber – denn da arbeiten alle. Das wird auch nach außen kommuniziert und stärkt die Arbeitgebermarke des Unternehmens, das sich dadurch Vorteile im Recruiting gegenüber der Konkurrenz generieren kann. Alleine diese beiden Aspekte werden in Zukunft deutlich kostenintensiver sein als noch heute gedacht.
 
Das Beispiel BMW zeigt, dass Teamhunting eine real existierende Gefahr ist – auch für Spitzenunternehmen. Ein Entwicklungskernteam (hier waren es die vier Themenbereichsleiter im Projekt e-Car) komplett auf einen Schlag zu verlieren,
kann sich kein Unternehmen allzu oft leisten.
 
Auch ist ein beginnender Exodus von Mitarbeitern meist mit einem Folgeeffekt behaftet. Setzt er ein, gehen immer mehr Mitarbeiter, was das Recruiting und das Workforce Planning vor harte Aufgaben stellt.
 
Daher ist innerhalb der CI auch ein Element zu schaffen, dass den Gesundheitsaspekt in Zukunft etwas besser fokussiert als bisher. Denn die Gesundheit wird nicht nur für die Mitarbeiter existenziell sein, sondern dann auch für das Unternehmen selbst.
Und spätestens dann redet keiner mehr über solche Minimalbeträge zur Stärkung der Belegschaft, der Gemeinschaft und des Unternehmens selbst.
 
Es muss nicht immer oversized und teuer sein.
Manchmal hilft die richtige Idee zur rechten Zeit!
 
 
Zum Artikelbeginn
 

Quellenverzeichnis:

[1] Vgl.: Future Business Consulting: Definition Joint Future Work (2014)
[2] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work: die Arbeitswelt der Zukunft und die Hürde Gesundheitsvorsorge, bei: Conplore Magazine (2014)
[3] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work und Work Life Cycle: Der Zusammenhang von Arbeit und Altersvorsorge unter der Lupe, bei: Conplore Magazine (2014)
[4] Vgl.: Sascha Rauschenberger: CI: der Schlüssel für die Mitarbeiterbindung an die Unternehmensgemeinschaft, bei: Conplore Magazine (2014)
[5] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Workforce Attack: Teamhunting, active Sourcing passiver Talente und andere Recruitingstrategien als Risikofaktor für das HRM, (2014)
[6] Vgl.: Sascha Rauschenberger: E-Paper: Joint Future Work und Fehlermöglichkeiten in der Digitalisierung: Teil 2: Migranten und Qualifikation, Conplore Magazine (2016)
[7] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work ist Organisationsentwicklung – mit Hindernissen; Conplore Magazine (2014)
[8] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Joint Future Work – Ein strategisches Gesamtkonzept für Gesellschaft, Wirtschaft und Politik im demographischen Wandel (2015)
[9] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Joint Future Work – Ein Tsunami verändert die Arbeitswelt der Zukunft, bei: Conplore Magazine (2015)


Briefing:

Rente mit 67, dann politisch geschönt mit 63 und jetzt (gesprächsweise) mit 70. Nicht weil das so schön ist, sondern weil die Kassen leer sind, der Mensch immer älter wird und noch andere Ideen zu finanzieren sind, die Fachkräfte im demographischen Wandel knapp werden und man überhaupt überall anders haushalten muss.

Bei der ganzen Diskussion wird eines gern vergessen, still vorausgesetzt oder völlig unterschlagen: die Fähigkeit in den verschiedenen Berufsgruppen ÜBERHAUPT bis ins hohe Alter arbeiten ZU KÖNNEN. Eine Workforce ist eben nicht beliebig weiter zu beschäftigen, schon gar nicht, wenn alle Prozesse und Organisationsformen darauf ausgelegt wurden, diese bis zum bisherigen Renteneintrittsalter maximal (optimal) auszunutzen – und dann loszuwerden, um sie durch neue, frische(-re) Arbeitskräfte zu ersetzen.

Das wird im fortschreitenden demographischen Wandel nicht mehr funktionieren. Im Gegenteil: wer so seine Workforce weiterbehandelt, verliert sie. (…)


Dieser Artikel ist Teil der Edition HRM.
Dieser Artikel ist Teil der Edition Gesundheitswesen.
Dieser Artikel ist Teil des Specials Demografischer Wandel.
Dieser Artikel ist Teil des Specials Future Work.

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