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 Themen: Berlin, Deutschland, Europa, Führung, Management & Strategie, Personal, HRM & Organisation, Unternehmenskultur

Beitrag von: Dragana Nikolić & Werner Isele

Unternehmen: eQ-train

Status Quo


 

Unsere Welt ändert sich mit zunehmender Geschwindigkeit. Viele Arbeitsplätze, Produkte und Dienstleistungen, wie wir sie heute kennen, wird es schon in wenigen Jahren so nicht mehr geben. Wir erleben große Veränderungen in wichtigen Bereichen der Informations- und Kommunikationstechnik sowie im Wettbewerb. Alle diese Veränderungen sind vom Menschen verursacht, der damit zugleich „Initiator“ wie auch „Opfer“ dieser Situation ist.

Auswirkungen dieser Entwicklung sind unter anderem: steigende Geschwindigkeit, mehr Komfort und Bequemlichkeit, höhere Anpassungsfähigkeit, rasante Veränderungsdynamik, steigende Komplexität und höhere Individualisierung. Mit zunehmender Globalisierung und steigender Transparenz der Märkte werden die Produkte der Unternehmen immer vergleichbarer, angepasster und austauschbarer – und können womöglich immer irgendwo anders in der Welt billiger hergestellt werden. In diesem sich dynamisch ändernden Umfeld muss sich jeder Unternehmer fragen, wie er morgen noch erfolgreich am Markt bestehen will. Dazu ist es notwendig, realistisch abzuschätzen, wie sich hochrelevante Rahmenbedingungen wie technische Innovationen, die Verknappung der Rohstoffe und Veränderungen der Absatzmärkte auf die Produktion und die Marktchancen des eigenen Unternehmens auswirken werden.

Der Königsweg kann nicht durch Egoismus und Rücksichtslosigkeit, Renditegier und „Raubtierkapitalismus“ (Helmut Schmidt) gefunden werden und schon gar nicht, wenn Anstand und Moral ihre Berechtigung im Unternehmeralltag verlieren. Und doch scheint es, als wäre diese „nach mir die Sintflut-Mentalität“ ein Merkmal unserer Gesellschaft und unseres Zeitgeistes geworden. Ist es für uns längst normal geworden, dass Verantwortungen ignoriert und nachhaltig drängende Probleme auf die nächsten Generationen verschoben werden? Gerade die „decision maker“, also die Entscheider in Politik und Wirtschaft sind heute aufgefordert, darüber nachzudenken, welchen Anteil verantwortungsloses Verhalten von Entscheidungsträgern aus Wirtschaft und Politik an den „Krisen“ der letzten Jahre, wie z.B. die Bankenkrise und die Eurokrise hat. Nur allein das Bedauern dieser Entwicklung bringt uns nicht weiter. Aber wir können daraus lernen, die Zukunft anders und besser zu gestalten. Neues unternehmerisches Denken ist notwendig, Lernprozesse unvermeidbar, aber nicht, weil wir besserwisserisch (ich hab´s ja gewusst) den Zeigefinger der Moralisten erheben, sondern aus ökonomischer Vernunft und Weitsicht.

Wie lange ertragen wir denn noch – rein wirtschaftlich betrachtet – die weitere Zerstörung unserer Umwelt, die Ausbeutung der natürlichen Ressourcen der Erde, das Ausnutzen der Leistungsträger in unseren Unternehmen oder das Vertagen von ungelösten Problemen auf den Sankt Nimmerleinstag? Die Herausforderungen, vor der wir als Gesellschaft stehen, kommen heute schon mit aller Deutlichkeit in den kleinen und mittelständischen Unternehmen an; dazu einige Beispiele:

„Der demografische Wandel wird Deutschland in den kommenden Jahrzehnten tiefgreifend verändern.“ [1]

In Deutschland wird die potenzielle Arbeitsbevölkerung bis zum Jahr 2020 um 1,4 Millionen sinken.[2] Die demographische Entwicklung in Deutschland und unser Wandel zur Wissensgesellschaft sorgen dafür, dass der Mangel an qualifizierten Fachkräften sowohl im Handwerk als auch im Ingenieurbereich heute schon zum unübersehbaren Problem geworden ist. Längst klafft die Schere zwischen Angebot und Nachfrage an „Talenten“ weit auseinander. Schon heute fehlen in Deutschland Hunderttausende qualifizierte Arbeitskräfte. Politik und Wirtschaft haben bislang dazu keine auch nur halbwegs wirksamen Lösungen anzubieten. Was tun wir als Gestalter der Zukunft (Unternehmer, Entscheidungs- und Mandatsträger) denn tatsächlich, um turmhoch vor uns aufragende Probleme wie den Fachkräftemangel oder die künftige Rentenfinanzierung in den Griff zu bekommen? Welche adäquaten Antworten haben wir auf die technischen Entwicklungen, die – Fluch und Segen – unser Leben in vielen Bereichen zwar bequemer machen und ganz neue Kommunikationsmöglichkeiten schaffen, die uns Transparenz und globales Agieren erleichtern, unseren Lebensrhythmus aber auch entscheidend verändern. Haben wir die Auswirkungen auf unsere Gesundheit begriffen, die durch das ständige Beschleunigen und die permanente Verfügbarkeit ausgelöst werden?

Stress wird von der World Health Organisation (WHO) als das größte gesundheitliche Risiko des 21. Jahrhunderts bezeichnet. Das Arbeitsleben bringt viele Menschen an ihrer Belastbarkeitsgrenzen. Jeder dritte Berufstätige arbeitet häufig am Limit. Als Hauptgründe für Stress am Arbeitsplatz bezeichnet mehr als die Hälfte der Erwerbstätigen Hetze und Termindruck.[3] Die täglichen Aufgaben, Herausforderungen und Probleme sammeln sich. Dies hinterlässt Spuren im Körper und in der Seele. Die Menschen stehen unter Zeit- und Leistungsdruck. Es gibt weniger freie Zeit bei immer mehr gefühlter oder tatsächlicher Verantwortung. Diejenigen, die nicht in der Lage sind, diese Belastungen durch Sport oder andere Freizeitaktivitäten zu kanalisieren, leiden früher oder später an gesundheitlichen Beeinträchtigungen.

 

Erkenntnis


 

„Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Strategien für Morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern geschaffen haben und das Übermorgen in der Unternehmung nicht mehr erleben werden.“
Prof. Dr. Knut Bleicher

 

Die Wirtschaftskrisen und ihre Folgen haben das Vertrauen in die Wirtschaft erschüttert und die Öffentlichkeit auch für die Unternehmensleistungen auf ethischem Gebiet sensibilisiert. Sich mit der ethischen Verantwortung auseinanderzusetzen, liegt somit im Interesse der Unternehmen wie auch der Gesellschaft. Ethische Führung (Führung nach ethischen Prinzipien) ist deshalb für eine Führungskraft von grundlegender Bedeutung.

Eine Führungskraft muss sich unabhängig von kurzfristigen Trends machen, um ihre Ziele und Richtlinien davon nicht beeinflussen zu lassen. Es muss ein fundamentales Bedürfnis jedes „Leaders“ sein, sicherzustellen, ethische Fragen bei allen Entscheidungen im Auge zu behalten. Als verantwortungsvolle Führungskräfte müssen wir uns deshalb die Frage stellen, wie weit die Spirale noch weiter in die falsche Richtung gedreht werden kann oder welche wirksamen Möglichkeiten uns zur Verfügung stehen, um diese Tendenzen zu stoppen. Dazu sind grundsätzliche Überlegungen anzustellen.

In unserem sich rasant und dynamisch verändernden Umfeld muss sich zunächst jeder Gestalter fragen, was er in seinem persönlichen Wirkungs- und Einflussbereich tun kann, um unsere Unternehmen und unsere Volkswirtschaft mit ihren hervorragenden Leistungen zu sichern. Dazu ist es notwendig, realistisch abzuschätzen, wie sich die beschriebenen hochrelevanten Rahmenbedingungen: wie beispielsweise der Fachkräftemangel, die technischen Innovationen, die Verknappung der Rohstoffe, die ungelöste Altersfinanzierung (mindestens) einer ganzen Generation, die Veränderung der Beschaffungs- und Absatzmärkte usw. auf die Positionierung, die Produktion und die Marktchancen des eigenen Unternehmens auswirken werden. Dieses zukunftsorientierte Denken führt zu den Fragen:

• Wer sind wir und wer wollen wir künftig sein?
• Was ist für uns wichtig und wofür stehen wir?
• Was soll der Kern unserer Identität sein?

Ein Aussitzen der beschriebenen Probleme wird nicht möglich sein, weil wir deren langen Schatten bereits spüren. Mit dem Denken von gestern oder dem Blick in den unternehmerischen Rückspiegel haben wir weder im Kleinen noch im großen Ganzen eine erfolgreiche Zukunft zu erwarten. Da die Führungskräfte neben der Verantwortung auch Vorbildfunktion haben und zugleich großen Einfluss ausüben können, müssen diese zuallererst begreifen, dass ein Lösungsansatz nicht allein wirtschaftliche, sondern auch ethische Dimensionen umfassen muss.

Noch können wir den Fehlentwicklungen entgegensteuern, wenn auch Prof. Dr. Knut Bleicher konstatiert: „Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Strategien für Morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern geschaffen haben und das Übermorgen in der Unternehmung nicht mehr erleben werden.“ Vielmehr ist es notwendig, die „ethische Verantwortung“ bereits in der Entwicklung der (künftigen) Führungskräfte zu etablieren, mehr noch, diese „ethische Kompetenz als grundsätzliche Führungskompetenz zu etablieren. Dem ist nichts hinzuzufügen; aber so können sich die Verantwortlichen auch nicht aus ihrer Pflicht entlassen. Um in den Köpfen der Entscheider einen echten Perspektivwechsel zu erreichen, reichen Appelle an Anstand und Moral nicht aus. Vielmehr muss „ethische Verantwortung“ als wesentliche, grundsätzliche Führungskompetenz erkannt werden. In ihrer Masterthesis befasst sich die Co-Autorin intensiv mit „Führungskompetenzen“ und kommt zu dem Schluss, dass in der bisherigen Kompetenztheorie die „ethischmoralischen Kompetenzen“ deutlich unterrepräsentiert sind. In der Vernachlässigung der „Ethik“ im politischen und ökonomischen Alltag erkennt sie eine wesentliche Ursache für die aktuellen weltwirtschaftlichen Probleme und schlägt deshalb vor, „Ethische Kompetenz“ als zusätzliche Kompetenzklasse zu etablieren.

 

Ethik


 

Im Mittelpunkt der Ethik steht das Verhältnis des Menschen zu sich selbst, zur Mitwelt und zur Umwelt. Da aber von Natur aus nicht für alle Menschen und alle Zeiten feststeht, wie man leben sollte, ist jeder Einzelne seit jeher auf kulturelle Interpretationen angewiesen. Diese stehen im Kontext von Religion, Politik, Ökonomie und Recht. Daraus geht die Relevanz der Ethik auch für die Wirtschaft (Ökonomie) unmittelbar hervor.[4] Es ist nicht mehr länger möglich, die „Ethisch-moralische Kompetenz“ in der Kompetenzdiskussion und -entwicklung zu vernachlässigen. Eine angemessene Würdigung und den richtigen Stellenwert erhält sie nur dadurch, dass sie als grundlegende Kompetenz Einzug in die Ausbildungs- und Entwicklungsprogramme der Führungskräfte hält. Nur so kann „jeder an seinem Platz“ seinen Beitrag leisten und seiner Verantwortung gerecht werden. Wir zitieren hier gerne Dr. James von der Harvard University, der schon 1905 sagte:

„Die größte Revolution meiner Generation ist die Entdeckung der Tatsache, dass Menschen durch die Veränderung ihrer inneren Einstellung ihre äußeren Lebensumstände verändern können…..“ [5]

 

Circle of Performance


 

Das Spektrum der Anforderungen ist ebenso breit wie der Aufgabenbereich, den eine Führungskraft in ihrer jeweiligen Position zu bewältigen hat und individuell völlig unterschiedlich. Trotzdem lassen sich allgemein gültig folgende Kernbereiche definieren: Führungskompetenzen, inkl. der ethisch-moralischen Ansprüche an eine Führungskraft. Persönlichkeit und emotionale Intelligenz (intra- und interpersonell). Motive (Werte, Prinzipien, Glaubenssätze und Motivation). Gesundheitsbewusstsein, dazu gehören neben der allgemeinen Fitness auch Stressbewältigungsstrategien. Fachkompetenzen.

Da diese Kernbereiche in einer gegenseitigen Abhängigkeit zueinander stehen, sind dies integrale Bestandteile der künftigen Führungskräfteentwicklung, deren Inhalte wir im „Circle of Performance“ zusammenfassen. Damit erhalten Führungskräfte alle wesentlichen Werkzeuge für verantwortungsvolles und nachhaltiges Führen.

 

Wirtschaftlicher Nutzen


 

Jedes Unternehmen und jede Führungskraft hat die Möglichkeit, ethisch verantwortlich zu handeln. Dies kann auf verschiedene Tätigkeitsbereiche konkretisiert werden, z.B. auf den Arbeitsplatz, auf den Markt, auf die Umwelt und das Gemeinwesen:

Am Arbeitsplatz: Faire Bezahlung und Mitarbeiterbeteiligung, Weiterbildung und Qualifizierung von Mitarbeitern, Gleichstellung von Frauen und Männern, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Chancengleichheit und Vielfalt in der Belegschaft.

Am Markt: Sozial und ökologisch verantwortungsbewusste Produktion in der Lieferkette, rechtzeitige Zahlung der Forderungen, faire Preisgestaltung , im ethischen Marketing, Achtung von Verbraucherrechten und Verbraucherinteressen, transparente Unternehmensführung.

In der Umwelt: Energiesparen, Klimaschutz, Umgang mit natürlichen Ressourcen, Unterstützung von erneuerbaren Energien, Durchsetzung von Standards für verantwortliches Verhalten unter Marktpartnern, Umweltbewusstsein der Mitarbeitenden.

Im Gemeinwesen: Unterstützung der lokalen und regionalen Beschaffung, das ethische Engagement in lokalen sowie regionalen Organisationen, ehrenamtliches Engagement von Mitarbeitern, Partnerschaften mit sozialen Organisationen.

In Prestige und Nutzen: Die Unternehmenstransparenz in ethischen sowie sozialen und ökologischen Themen wird nachhaltige Vorteile bringen, die Attraktivität und den Unternehmenserfolg steigern, unter anderem in den Bereichen

• Marken-Entwicklung
• Marktpositionierung
• Grundsätze und Wertesystem des Unternehmens
• verantwortungsvolles Lieferkettenmanagement
• Bessere Wahrnehmung des Unternehmens in der Öffentlichkeit
• Verbesserung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden
• erhöhte Motivation der Mitarbeiter
• bessere Identifikation der Mitarbeiter
• verbesserte Attraktivität als Arbeitgeber
• Gleichstellung von Frauen und Männern
• die Stärkung der Markt- und Netzwerk-Beziehungen
• bessere Chancen bei der Kreditvergabe durch positive Image-Effekte
• Kosteneinsparungen und Produktivitätsgewinne durch eine effizientere Nutzung der betrieblichen Ressourcen
• Verbesserung des Dialogs mit Anlegern über die nicht-finanzielle Performance von Unternehmen
• Gelebte Unternehmenswerte werden an Mitarbeiter und Partner weitergegeben
• Gewinn und Bindung neuer Kunden.

Unternehmen, die das erkennen und umsetzen, werden enorme Wettbewerbsvorteile erreichen.

 

Umsetzung


 

Jedes Unternehmen hat die Möglichkeit, dies umzusetzen. Zunächst muss die Frage beantwortet werden, welche Kompetenzen – neben der ethischen Kompetenz – notwendig sind, um diese neuen strategischen Unternehmensziele zu erreichen (Kompetenz-SOLL-Definition). Die Definition der benötigten Kompetenzen schafft Klarheit und ist die Voraussetzung dafür, dass die richtigen „Talente und Köpfe“ eingestellt, trainiert und an das Unternehmen gebunden werden können. Hierbei sind die Kernkompetenzen für eine bestimmte Position zu definieren. Für die Entwicklung eines solchen Kompetenzmodells sind Verfahren wie der SSM-Prozess (Strategic Success Modelling) von ASSESS by Scheelen ganz hervorragend geeignet.

Beispiel eines Kompetenzmodells:

• Ethische Kompetenz
• Innovationskraft
• Entscheidungsstärke
• Motivationskraft
• Zielorientierte Führung
• Überzeugungskraft
• Veränderungsinitiative
• Ergebnisorientiertes Handeln
• Planungs-und Organisationsfähigkeit
• Systematisches Problemlösungsverhalten

Der „Ethischen Kompetenz“ als Sammel- oder Überbegriff, können wiederum folgende Einzelkompetenzen zugeordnet werden:

• Integrität
• Verantwortungsbewusstsein
• Gerechtigkeit
• Fairness
• Konsensfindungsfähigkeit
• Kulturelles Verständnis
• Loyalität
• Toleranz
• Achtung vor sich und vor anderen
• Vorbildfunktion
• Moralische Verantwortung
• Umweltbewusstsein
• Kulturelles Verständnis
• Respekt vor der Würde anderer
• Emotionale Intelligenz (interpersonell & intrapersonell)

Sind die notwendigen Kernkompetenzen definiert, dann sind die Grundlagen für eine gezielte Kompetenzentwicklung geschaffen, aber auch hier gilt:

„If you can´t measure it, you can´t manage it” [6]

Deshalb muss im nächsten Schritt gemessen werden, ob und in welcher Ausprägung die Führungskräfte über die geforderten Kompetenzen verfügen oder welche Kompetenzen noch entwickelt werden müssen. Die in zahlreichen Unternehmen immer noch praktizierten Messmethoden basieren darauf, dass ein „Vorgesetzter“ die zu beurteilende Person nach seiner persönlichen Einschätzung beurteilt. Diese Beurteilung beruht auf einer subjektiven Wahrnehmung über einen gewissen Zeitraum und wird häufig in einer Bewertungsskala von 1 bis 9 oder 1 bis 5 ausgedrückt. Diese Beurteilungsform ist aufgrund ihrer Subjektivität in Frage zu stellen. Als objektivere Messmethode bietet sich dafür ein 360-Grad Feedbackverfahren an, bei dem das Arbeitsumfeld einer Führungskraft nach deren Verhalten diese Kompetenz beurteilt. Für die Beurteilung der Integrität als Bestandteil der „Ethischen Kompetenz“ könnte z.B. nach folgenden Verhaltensweisen gefragt werden:

• verhält sich bei allen geschäftlichen Transaktionen ethisch und ehrlich
• verhält sich im Umgang mit anderen Menschen immer ethisch und ehrlich
• stellt faire Erwartungen an andere
• stellt hohe Anforderungen an sich selbst
• verspricht nichts, was er nicht halten kann
• hält, was er verspricht
• enttäuscht nicht das Vertrauen anderer

So kann ein beobachtbares Verhalten präzisiert und abgefragt werden, das für das Vorhandensein bzw. für die Ausprägung der Kompetenz „Integrität“ typisch ist. Der subjektive Interpretationsspielraum ist eingeschränkt und aufgrund der Vielzahl der „Beobachter“ entsteht ein ausgewogenes Bild. Eine so zustande gekommene Messung bzw. Beurteilung ist eine hervorragende Basis für die weitere Kompetenzentwicklung.

 

Fazit


 

Die Führungskraft der Zukunft wird die ethischen Standards leben und für ihre Mitarbeiter ein gutes Vorbild sein. Eine nachhaltige ethische Haltung bringt nicht nur ein gutes Image für das Unternehmen, sondern auch ein hohes Engagement der Mitarbeiter. Ethische Richtlinien – einmal verankert – werden im täglichen Geschäft nicht mehr verloren gehen. Ethische Verantwortung, Respekt und Wertschätzung für andere sind entscheidende Voraussetzung für die Entwicklung von Persönlichkeit und für Führungsqualität. Die aktuellen wirtschaftlichen Probleme zeigen deutlich, dass nur nachhaltiges ethisches Verhalten eine Wende in eine positive Richtung bringen kann. Davon betroffen ist jeder Bereich wirtschaftlichen Handelns. Nur das kann Fortschritt und Wohlstand in den Unternehmen sichern und zugleich ökologische Ziele, den Schutz und den Erhalt unserer Umwelt realisieren.

Eine verantwortungsvolle Führungspersönlichkeit wird sicherstellen, dass in allen Unternehmensbereichen die Grundsätze der Verantwortlichkeit, der Ethik, der Nachhaltigkeit und der guten Fürsorge für die Menschen und für die Natur beachtet werden. Dabei reicht die ethische Verantwortung der Führungskräfte weit über das eigene Unternehmen hinaus, da sie mit ihren Entscheidungen und ihrem Verhalten auch andere Bereiche der Gesellschaft und diverse Ökosysteme tangieren.

Die Anforderungen an das Idealbild einer Führungskraft der Zukunft sind äußerst komplex: Zur Fähigkeit, sich selbst und die eigenen Ressourcen optimal managen zu können, Maßstäbe in punkto Ethik und Unternehmenswerte zu setzen, kommt die Anforderung, effizient zu handeln und zu entscheiden und die Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeiter zu erkennen und zielgerichtet zu fördern. Dabei spielen globale ökonomische und ökologische Voraussetzungen, bereits absehbare Trends und Entwicklungen der Zukunft ebenso eine Rolle wie die Verantwortung für die Mitarbeiter und die persönliche Gesundheit und Balance.

Es gibt keinen besseren Zeitpunkt als jetzt, um falsche und unwirksame Konventionen zu brechen und eine neue Richtung zu wählen. Unsere Welt befindet sich im Wandel und nur diejenigen Unternehmen, die neben neuen technischen Errungenschaften auch auf nachhaltige Strategien für die Persönlichkeitsentwicklung und auf ein wirksames Kompetenzmanagement mit ethisch verantwortlichem Führen setzen, werden in der Lage sein, sich weiterzuentwickeln und wettbewerbsfähig zu bleiben.

 


 

[1] Bundesministerium des Innern (2008), S.6
[2] Vgl. Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (2008), S.18.
[3] Vgl. World Health Organization (1998)
[4] Vgl. Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Wissenschaft Berlin (2012), S.10
[5] Tracy (2008), S.17
[6] Kaplan /Norton (1997), S.20.

 

Literaturverzeichnis:

Bundesministerium des Innern: „Jedes Alter zählt / Demografiestrategie der Bundesregierung“, Berlin, 2008.
Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e.V., Eine Studie der Prognos AG Basel: „Arbeitslandschaft 2030“ / Langfassung, München, 2008.
World Health Organisation: „The world health report 1998 / Life in the 21st century : A vision for all“, Geneva, 1998.
Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Wissenschaft Berlin: „Rahmenlehrplan für die Sekundarstufe I Jahrgangsstufe 7-10. Integrierte Sekundarschule, Gymnasium. Ethik“, 1. Auflage, Berlin, 2012.
Tracy, Brian: „Thinking Big/ Von der Vision zum Erfolg“, 7. Auflage, Offenbach, 2008.