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Unternehmenskultur: Chance und Risiko der Corporate Culture für das HRM in der Arbeitswelt der Zukunft

 In Deutschland, Europa, Future Work, Köln, Management & Strategie, Personal, HRM & Organisation, Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist ein Stichwort, das manche Unternehmen schon zum Motto erkoren hatten, bevor sie merkten, dass da mehr dran hängt, als bloß ein netter, publikumswirksamer Wahlspruch, ein toll designtes Leitmotiv und eine kurze Abhandlung auf der Homepage, um state-of-the-art zu sein. Im Trend zu liegen. Oder auch nur, weil es immer mehr andere haben.

In erster Linie ging es darum, den Kunden und Partnern die eigene Verlässlichkeit, durch vermittelte Werte, gesetzte Ziele, Ansichten und für sich gewünschte Verhaltens- und Herangehensweisen, nachhaltiger vor Augen zu führen. Doch eigentlich und hauptsächlich ging es darum, das wird aber ungern zugegeben, mit diesem Instrument nach außen hin die Kundenbindung und die Markenqualität zu verbessern, sowie Argumentationsspielräume für das Marketing zu schaffen. Und da damit Umsätze generiert werden konnten, war es klar, dass man in den letzten zwanzig Jahren viel akademisches Know-how da hineingesteckt hat, um von den damit anvisierten Wettbewerbsvorteilen auch möglichst viele realisieren zu können. Corporate Culture war etwas, was im (Marketing-)Trend lag. The “spirit of passion” (Daimler) und die “Leistung aus Leidenschaft” (Deutsche Bank) sollen hier nur beispielhaft erwähnt werden, wenn es um Leitgedanken ging.

 

Prof. Dr. Jan Lies hat Unternehmenskultur wie folgt definiert [A] :

1.) Begriff:
Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.

2.) Ziel:
Wenn Reputation (Ruf) das Oberziel von Unternehmenskommunikation ist, dann bildet die Unternehmenskultur den handlungsprägenden Rahmen. Die Handlungen einer Organisation bilden zugleich die Beobachtungsfläche für Mitglieder der eigenen Organisation (Führungskräfte und Mitarbeiter) sowie Dritte (Kunden, Banken, Politik) und tragen maßgeblich zur Wahrnehmung, zum Fremdbild (Image) und damit zur Reputation bei.

3.) Instrumente:
Leitbildprozesse gelten als ein zentrales Instrument des Kulturmanagements. Diese Arbeitsprozesse unterstützen Organisationen, z.T. implizit gelebte Kulturmerkmale der Tiefenstruktur wie Selbstverständnis und Vision zu explizieren. Diese gilt es dann ggf. zu beeinflussen, indem sie vertieft oder variiert werden, um die Soll-Wahrnehmung zu prägen.

4.) Aspekte:
Unterschieden werden zentral zwei Ebenen der Unternehmenskultur: die Tiefenstruktur als handlungsprägende Ebene (Werte, Normen, Einstellungen) sowie die Oberflächenstruktur, die von Dritten beobachtbar ist. Wenn die Tiefenstruktur als handlungsprägender Rahmen der Oberflächenstruktur arbeitet, dann muss Unternehmenskommunikation als Verhaltensmanagement dort ansetzen, um Image und Reputation nachhaltig beeinflussen zu können. Es gilt als umstritten, ob und inwieweit sich die Tiefenstruktur durch Kommunikation, Anreize und/oder Sanktionen nachhaltig verändern lässt.

 

Fehlt da nicht etwas? –
Oder anders ausgedrückt: REICHT DAS? – NOCH?


Der letzte Satz der Definition sagt es eigentlich recht klar: Es ist umstritten, in wie weit sich Werte, Normen und Einstellungen tatsächlich verändern lassen. Doch damit ist gemeint, dass sie sich ad hoc, also kurzfristig nicht verändern lassen. Langfristig sieht das aber anders aus. Warum?

Steter Tropfen höhlt den Stein!

Die Wirkung erfolgt über die Zeitachse. Nicht über die kurzfristige Masse. Viel hilft also nicht sofort viel…

Das ist ein psychologisches Phänomen. Denn Überzeugung setzt Nachhaltigkeit voraus. Und Nachhaltigkeit zeichnet sich durch ständige Wiederholung aus, die aus mehreren Richtung kommend, sich verschiedener Mittel bedienend und argumentativ wendig (kreativ) so ständig in Erinnerung bringt, bis der Inhalt als Wert, als Norm und als Einstellung individuell akzeptiert wird. Diese individuelle Akzeptanz führt zu einer Verstärkung im Umfeld des Individuums. Besonders wenn es um Meinungsführer geht. Diese verbreiten dann die selbst erfahrenen, neuen Einstellungen an andere, die ihrer Meinung folgen. Das ist unbestritten, denn sonst wären all die Gagen für Stars, die Produkte und Marken unterstützend bewerben, rausgeworfenes Geld. Es funktioniert also auf der Vertriebsebene. Doch funktioniert es auch auf der HR-Ebene? Beim Recruiting, employer branding und den Herausforderungen der Arbeitswelt der Zukunft im demographischen Wandel?[1]

Beim Recruiting ist die Frage zu bejahen. Hier sind die gleichen Mechanismen ausschlaggebend, die auch im Sales wichtig sind. Auch die dazu notwendigen Mittel sind erprobt. Anstatt ein Produkt oder eine Marke zu verkaufen, wird hier die Story hinter dem Produkt und der Marke „verkauft“, die eben zur Erstellung genau dieser dient. Der Imagesaufbau unterstützt hier die Reputation, die ein Recruiting fördert. Das wurde schon lange erkannt. Doch im Gesamtrahmen des HRM ist das Recruiting nur EIN EINZIGES Element. Ein Element, das schlagartig an Bedeutung verliert, wenn zwei Aspekte hinzukommen:

  • Alleinige Personalbedarfsdeckung über Recruiting ist nur auf Überflussmärkten möglich und erfährt seine Grenzen durch den demographischen Wandel, sowie
  • die Einsicht, dass man Personal auch halten muss, damit es gewinnbringend ist.

Damit kommt die eigentliche Bedeutung der Personalbindung zu. Denn es reicht bei weitem nicht, gut darin zu sein, neues Personal zu rekrutieren, sondern es gilt, es zu behalten! Letzteres aus fünf Gründen:[2]

  • Das Recruiting wird zunehmend teurer. Engpassressourcen für sich zu akquirieren, ist aufgrund des Nachfrage- / Angebotsmechanismus sowieso schon teurer und es werden zusätzlich steigende Kosten für die Ansprache anfallen.
  • Dann werden die externen Dienstleisterkosten (Headhunter, Abwerbung,…) steigen, weil der Aufwand im Gegensatz zu heute steigt.
  • Und schlussendlich werden die Gehälter in dieser Konstellation steigen. Mitunter dramatisch.
  • Unzufriedenes und ausscheidendes Personal wirkt als Meinungsbildner nach Außen (z.B. über Unternehmensbewertungsportale) und schadet u.U. dem Aufbau einer Arbeitgebermarke
  • ” Dies kann dann sogar zu Umsatzverlusten führen, wie neuere Studien belegen.

Um es klar zu sagen: Die Nummer der 90er, dass 10-15 geeignete Bewerber auf eine offene Stelle kommen und man die Qual der Wahl hat, ist eine nette wirtschaftsgeschichtliche Erinnerung aus besseren Tagen. Die ist aber vorbei![3]

Wie schon a.a.O. aufgezeigt, wird allein schon das Handling des Recruiting an sich aus administrativer Hinsicht bei einigen zu einem großen Umdenken führen müssen, wenn man im Geschäft bleiben will.[4] Und: Recruiting ist zu einem Spezialgebiet geworden. Die dort bisher anfallenden Kosten können nicht mal soeben durch den Aufbau interner Orga-Elemente kompensiert werden. Wer da die letzten zehn Jahre gerne externe Dienstleister beschäftigt hat, darf das nun weiterhin tun. Der Zug ist abgefahren, als mal eben aus der Portokasse heraus Neuland betreten zu wollen. Diese Idee sollte man dem CEO, CFO und COO besser schnell ausreden. Es wird – auch damit – nicht billiger. Schon gar nicht kurzfristig. Langfristig: vielleicht… Ergo ist die große Frage:

Wie halte ich mein teuer eingekauftes, noch teurer weitergebildetes und (hoffentlich!) langjähriges Personal unter der Prämisse, dass man es aktiv abzuwerben gedenkt?

Versuchen wir es anders herum. Jede Rolle / Stelle hat irgendwo ein höchstmögliches Gehalt. Dies ist natürlich auch abhängig von der Region, der Branche und steht in einer spezifischen Relation zu den regionalen Lebenshaltungskosten. Doch ab einem gewissen Alter, in bestimmten familiären Umfeldern und Situationen, kommen andere Aspekte hinzu. Denn neben dem Schlaf ist die Arbeit die Tätigkeit, mit der wir am meisten zu tun haben. Zeit verbringen. Und diesem Umfeld kommt dann – als Entscheidungskriterium im Falle gleichartiger Aspekte, eine erhöhte Bedeutung zu. Das dann eigentliche Entscheidungsmomentum schlechthin![5]

Wie wir dieses Entscheidungsmomentum beeinflussen wollen, heißt “Unternehmenskultur”. Neudeutsch: Corporate Culture. Sie ist der “handlungsprägende Rahmen”, wie Lies sich ausdrückte. Und wo nichts prägend mittel- bis langfristig gestaltet wurde, ist dann wohl auch kein Rahmen zu finden. Daher ist es wenig erfolgversprechend bis zu dem Zeitpunkt zu warten, wo das dann alles “kriegsentscheidend” wird, sondern diese Gestaltung der Rahmenumstände beginnt schon jetzt. Proaktiv…

Besonders einfach ist es dadurch, da aus marketingtechnischer Sicht schon alle Methoden, Instrumente und Herangehensweisen erprobt sind und für das Recruiting schon jetzt verfügbar sind. Was fehlt ist die Einsicht, dass die bisher vernachlässigte Betrachtung der Corporate Culture für die Mitarbeiterbindung endlich auch so umgesetzt wird, wie es die Corporate Identity schon immer sah.

Darüber hinaus muss die Unternehmenskultur auch etwas vertragen, was so gerne in seiner Bedeutung unterschätzt wird. Die Corporate Culture muss innere Konflikte und die schwierige, zeitintensive und bisher ungewohnte Entscheidungsfindung hin zur Future Work auch tatsächlich stemmen zu können in der Lage sein – ohne daran zu zerbrechen.

Die Dimension(en) dieser Entscheidungsfindung, bis hin zu konkreten Steps für ein zu initiierendes Vorprojekt, sind an anderer Stelle hinreichend beschrieben. Spätestens hier wird deutlich, wie umfänglich die ganzheitliche Umsetzung von Future Work sein kann, deren mögliche Berührungspunkte für jedes Unternehmen einer jeden Branche nach regionaltypischen Gesichtspunkten als fundamentaler Einstieg definiert werden muss.

 

Fazit:

Die Unternehmenskultur ist im Rahmen der Arbeitswelt der Zukunft – anders als von Lies beschrieben – vornehmlich ein internes Instrument, ein interner “handlungsprägender Rahmen”, der die “Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen”, möglich macht. Und dieser ist nicht nur auf dem Papier schön ppt-mäßig aufzubereiten, sondern zu leben!

Alleine eine Soll-Wahrnehmung zu definieren reicht nicht. Sie muss 1:1 auch leben – oder überhaupt (er-)lebbar sein. Das ist ein fundamentaler Unterschied, der letztlich darüber entscheidet, ob Mitarbeiter bei sonst gleichartigen Angeboten in Zukunft bleiben oder gehen. Das Unbekannte gegenüber einer als fremd empfundenen Unternehmenskultur, einer falschen Kollegialität und einer als verlogen empfundenen Arbeitsumwelt, vorziehen oder eben nicht.

In Engpassmärkten, und der Personalmarkt wird dazu gehören, ist das ein kostentreibender Umstand, der mit Sicherheit das Augenmerk der Bilanzanalysten finden wird. Und spätestens hier sind dann CEO und CFO im selben Boot mit dem HRM zu finden.

Die Corporate Culture ist im Rahmen von Joint Future Work[6] eben nicht mehr ein Marketinginstrument oder schlimmer noch, ein bloßes Lippenbekenntnis, sondern muss das tragende Bestandteil, das Bindeglied des notwendigen Veränderungsprozesses im Unternehmen sein. Da die Betonung auf tragend liegt, ist klar, dass diese Kultur auch belastbar sein muss – trotz aller von außen mit Sicherheit zusätzlich ins Spiel kommender Betrachtungen. Das ist leichter formuliert als wirklich getan, denn den jungen, aufstrebenden Talenten, die neu in die Unternehmen kommen, wird eine zunehmend älter werdende Mitarbeitermasse gegenüberstehen. Mit völlig anderen Lebenserfahrungen, Einstellungen und Herangehensweisen. Das wird gerade für junge Manager zu einer Herausforderung werden.

Die Corporate Culture wird in Zukunft eher ihre Dynamik aus sozialpädagogischer, wie auch sozialpsychologischer Sicht entfalten / wirken und mindestens zu gleichen Teilen nach innen wie nach außen erlebbar sein müssen. Und zwar so, dass “die Handlungen einer Organisation zugleich die Beobachtungsfläche für Mitglieder der eigenen Organisation (Führungskräfte und Mitarbeiter) sowie für Dritte (Kunden, Banken, Politik) bilden und maßgeblich zur Wahrnehmung, zum Fremdbild (Image) und damit zur Reputation beitragen”, wie Lies das Ziel der Corporate Culture definiert.[A]

Darüber hinaus ist mit geeigneten KPIs diese Corporate Culture auch messbar/skalierbar/unterscheidbar geworden. Unternehmen wie Cyquest beschäftigen sich seit Jahren mit Frage- und Analysetools im Recruitingprozessen, um das unternehmensindividuelle Cultural Fit des Kandidaten herauszufinden. Als letzte Entscheidung, ob der Kandidat passt. Doch nun werden auch KPIs zur Unternehmenskultur entwickelt. Einerseits für das Unternehmen und dann auch, für den Kandidaten und seine Haltung/Einstellung zu einer (Ziel-)Unternehmenskultur. Und diese zugehörige Software wird er dann vermutlich neben der Darstellung des Status Quo zur Corporate Culture seines Wunschunternehmens als App zur Verfügung gestellt bekommen. Damit werden seine Präferenzen direkt mit der Unternehmenskultur matchbar sein. Er wird sehen, wie gut er in das Unternehmen passt – oder auch nicht. Oder das Unternehmen nicht seinen Wünschen entspricht.
Im Rahmen der Digitalisierung sehen aber auch Unternehmen, wer da zugegriffen hat – und das (Matching-)Ergebnis. Im positiven Fall geht das dann an die Recruiter und der Interessent erhält einen Anruf. Ein Angebot…

Dabei wird das Recruiting (wesentlich) aggressiver werden, gerade wenn es um Key-Ressourcen geht. Das Portfolio derer, die Talente finden wollen, verändert sich gerade im digitalen Umfeld dramatisch. Teamhunting und neue Suchalgorithmen lassen vieles möglich werden![7] [8]

Und das ist kein SciFi. Es gibt Unternehmen, die schon jetzt passive potentielle Talente, die sich nicht auf Jobplattformen registriert haben, im Netz auffinden können – und es tun! In den USA ist das ein dreistelliger Wachstumsmarkt.

Und an dieser Stelle ist es existenziell wichtig, dass die für Interessente/Talente visualisierte Unternehmenskultur mit dem schon optisch matcht, was Mitarbeiter als Bewertung in anderen Plattformen posten. Das, was Unternehmen gern nach Außen zeigen, wird letztlich in der realen – gelebten – Umsetzung für Außenstehende transparent. Beurteilbar…

Ein Employer Branding ohne zugehörige korrespondierende und nach innen gelebte und daher nach aussen glaubhaft/verifizierbare Unternehmenskultur wird bald zur entscheidenden Größe im “War for Talents” werden. Auch als Basis, für das Personalmarketing, das auf einer Arbeitgebermarke aufbauen können sollte.[9]

Die Digitalisierung wird die Arbeitswelt der Zukunft auch, oder gerade bei der Vergleichbarkeit, transparenter und nutzerfreundlicher machen. Für Unternehmen, wie auch für Talente.
Über Tools (Apps) und hinterlegte Analyseverfahren auf Basis gleich definierter und ermittelter KPIs dann auch sofort individuell matchbar. Bei Verbreitung solcher Tools dann auch mit einer verifizierbaren Vergleichbarkeit über Unternehmen hinweg, die dieses Tool haben. Und dann braucht das Talent nur noch google und/oder einen Service, der diese Vergleichbarkeit herstellt und/oder auffindbar macht.
Natürlich unterliegen diese Apps Sicherheitsrichtlinien, da man hier mit Engpassressourcen und Personaldaten “spielt”. Das sollte auch immer im Hinterkopf bleiben.[10]

Doch fest steht schon jetzt, dass die Digitalisierung, neue Produkte zur Messbarkeit und Visualisierung von Corporate Culture und der sich verschärfende “War for Talents” eben dieser oft vernachlässigten Unternehmenskultur eine neue Bedeutung für das Employer Branding wie auch für das Recruiting zukommen lassen wird.

Unternehmenskultur und die umfassendere Corporate Identity ist kein Trendthema, schon gar kein altes, sondern Basis für das HRM zur Ausgestaltung, Neuausrichtung und Planung der Arbeitgebermarke wie auch der Future Workforce als Basis zahlreicher Gestaltungselemente, die nicht immer produktive Elemente sind.[11]

Die Generationen X, Y und bald auch Z wollen eine gemeinsame (Arbeits-)Basis haben. Diese wird eben durch die Corporate Culture gebildet; und dann in ihr gemeinsam gearbeitet.

Die mögliche Vergleichbarkeit wird den Anspruch und die Wirklichkeit des Umgangs miteinander im Unternehmen für Externe nach außen hin quasi über Bewertungen verifizierbar und “erlebbar/fühlbar” machen. Für Interne dann auch vergleichbar und im Zweifelsfall eben auch dazu führen, sich anders(wohin) zu orientieren. Und dieser Wechselwunsch wird zunehmend aggressiver herbeigeführt werden.

Eine funktionierende Unternehmenskultur kostet zusätzlich Geld. Sie schmälert den Gewinn. Doch schon mittelfristig, und diese Zeit brauchen die meisten Unternehmen auch zum verifizierbaren Aufbau, wird sie sich mehrfach rechnen und stark kostenminimierend in einem Umfeld wirken, dass dann zunehmend kostenintensiv werden wird. Der Personalmarkt wird zu einem Bewerbermarkt mit Engpassfunktion, der umworben werden will.

Das zentrale Element dieser Werbung, wird eben diese Kultur des miteinanders im Unternehmen sein. Und sie wird vergleichbar sein. Daher heißt es auch hier besser zu sein als andere.


Quellen:

[A] Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Unternehmenskultur

[1] Vgl.: Rauschenberger, Sascha (2014): “Demographischer Wandel und Future Work – Eine gesellschaftliche Herausforderung für den Arbeitsmarkt der Zukunft” (Future Business Consulting)
[2] Vgl.: Sascha Rauschenberger (2015): “CI: der Schlüssel für die Mitarbeiterbindung an die Unternehmensgemeinschaft” (Conplore Magazine)
[3] Vgl.: Rauschenberger, Sascha (2015): “Joint Future Work – Ein Tsunami verändert die Arbeitswelt der Zukunft” (Conplore Magazine)
[4] Vgl.: Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Recruiting: Die Dimensionen des “War for Talents” in der Arbeitswelt der Zukunft” (Conplore Magazine)
[5] Vgl.: Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Work und Work Life Cycle: Der Zusammenhang von Arbeit und Altersvorsorge unter der Lupe” (Conplore Magazine)
[6] Vgl: Future Business Consulting: “Definition Joint Future Work” (Conplore Magazine)
[7] Vgl.: Rauschenberger, Sascha (2014): “Future Recruiting: Die Dimensionen des “War for Talents” in der Arbeitswelt der Zukunft” (Future Business Consulting)
[8] Vgl.: Rauschenberger, Sascha: “Future Workforce Attack: Teamhunting, active Sourcing passiver Talente und andere Recruitingstrategien als Risikofaktor für das HRM” (Future Business Consulting)
[9] Vgl.: Norbert Rohloff / Sascha Rauschenberger (2015): “Joint Future Work und Marketing: Die Gefahren einer getrennten Vertriebs- und Personalstrategie für Umsatz und Personalbedarfsdeckung” (Conplore Magazine)
[10] Vgl.: Prof. Dr. Hartmut Pohl / Sascha Rauschenberger (2015): “Future Work und mobile Arbeitsplattformen mit Apps: Risiken für die Wirtschaft” (Conplore Magazine)
[11] Future Business Consulting (2014): “Umsetzungsplan Future Workforce : 12 Schritte in die Arbeitswelt der Zukunft – Steps 1 bis 5: Die erfolgskritische Vorbereitung des Projektes

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