Beitrag von: Matthias Buchholz & Michael T. Weiss
Unternehmen: Conplore
Freitag, 16. Mai 2014
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer beginnen den Tag mit einem traditionellen Weißwurstfrühstück auf dem Campus.
“Perspektiven für Deutschland – Die Einstellung zählt!”
Referent: Carsten Kratz, Senior Partner & Managing Director, Boston Consulting Group
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Carsten Kratz, Senior Partner & Managing Director, Boston Consulting Group, eröffnet den Veranstaltungstag mit einem Vortrag zum Thema “Perspektiven für Deutschland – Die Einstellung zählt!” Er weist darauf hin, kein Modell sei perfekt, und dass sein Vortrag als Diskussionsgrundlage diene.
Kratz präsentiert ein BCG-Benchmarking-Modell, den sogenannten SEDA-Index, welcher die Performance und Rahmenbedingungen von Wirtschaftsnationen in Vergleich setzt. Er erläutert, dass Deutschland insbesondere im Bereich Infrastruktur im Vergleich zu anderen Nationen verliere. Dann schildert Kratz Herausforderungen für die Volkswirtschaft und globale Konzerne: Die Volkswirtschaft benötige neue Beschäftigungsmodelle, eine Ausweitung der Erwerbstätigkeit, einen Abbau von im internationalen Vergleich übertriebenen Regulierungen, sowie die Absicherung zukunftsfähiger Branchen. Globale Konzerne seien mit Wettbewerb, Globalisierung, Volatilität, Regulierung und Digitalisierung konfrontiert.
Mit den Themen Produktivität und Innovation sei man nie durch. Ingenieure würden eher an Innovationen im Produktbereich denken. In angelsächsischen Ländern würde man dagegen z.B. eher den Kontakt zum Kunden innovieren, bis hin zur Umstellung kompletter Geschäftsmodelle – Stichwort: “Client Interface”. Digitalisierung und digitaler Transformation käme nicht nur eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung von Benutzeroberflächen wie Websites eine wichtige Rolle zu; die Herausforderung, v.a. auch die Geschäftsprozesse zu digitalisieren, sei nicht minder bedeutend.
Kratz sieht eine Konsolidierung im Beratermarkt, insbesondere da nur jene mit starken Infrastrukturen in der Lage seien, Big Data zu handhaben und komplexe Fragestellungen zu lösen. Ein Drittel der BCG-Mannschaft arbeite im Research-Bereich. In Summe zähle die richtige Einstellung – das hieße u.a., nicht nur Risiken, sondern auch Chancen zu sehen, nicht nur eigene Interessen zu verfolgen, sondern auch an das Gemeinwohl zu denken, nicht ständig über Schwächen zu klagen, sondern auf Stärken aufzubauen, nicht kurzfristigen Trends zu folgen, sondern einen kontinuierlichen, langfristigen Kurs zu halten.
“Planlos in die Zukunft – warum die Unternehmensführung mutiger werden muss”
Referentin: Petra Scharner-Wolff, Bereichsvorstand OTTO Service, Otto (GmbH & Co KG)
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Petra Scharner-Wolff, Bereichsvorstand OTTO Service, Otto (GmbH & Co KG) referiert anschließend zum Thema “Planlos in die Zukunft – warum die Unternehmensführung mutiger werden muss”. Zunächst skizziert sie die Unternehmensgeschichte von OTTO, einem Unternehmen, für das die Orientierung am Markt immer im Vordergrund gestanden habe: “Der Weg zum Kunden”. Das Unternehmen, das als klassischer Katalogversandhändler (Print) begann, generiere heute mit über 4000 Mitarbeitern rund 80 % seiner Umsätze im Internet bei 2,1 Millionen angebotenen Artikeln. Der Wandel zum Onlinehändler und die laufende Verbesserung der Onlineshops wurde und wird insbesondere durch mehrere Großprojekte, die gleichermaßen große Namen wie “Lotse” und “Himalaya” tragen, vorangetrieben. Scharner-Wolff erläutert, dass Abteilungsgrenzen dabei im Weg stünden – insbesondere jene zwischen IT und Business. Klassische Hierarchien ersetze man durch Netzwerkstrukturen (Projektorganisation), Management by Objectives (Zielvereinbarung statt genauem Festlegen des ‘Wie’) und Scrum-Verfahren. Auch die Trennung von externen Beratern und Mitarbeitern gelte nicht mehr so streng. Heute würden auch öfter kurzfristig projektbezogene Freiberufler und Mitarbeiter ins Unternehmen geholt.
“Der Weg liegt in der Umsetzung und dem Kundenfeedback.” (Petra Scharner-Wolff)
Lange wissenschaftliche Abhandlungen, langfristige Planungen würden nicht weiterhelfen und eher Stillstand bedeuten. Eine Lösungsorientierung sei erforderlich – ein minimal viable product (MVP), also ein schnell installiertes, kleines, marktfähiges Produkt. Big Data hieße nicht nur Warenkorbanalyse – heute führe man bereits entlang verschiedener Algorithmen Verhaltens- und Datenanalysen durch, die wiederum in einer automatisierten Bestellmengenoptimierung resultierten. Man nutze hinzu “Radare”, um insbesondere Technologietrends zu erkennen und ggf. in die eigenen Geschäftsmodelle einfließen zu lassen. Auf die Frage hin, was es für Otto bedeute, ein Familienunternehmen zu sein, hebt Scharner-Wolff die Punkte langfristiges Denken (kein Quartalsdenken) und starker Wertekonsens hervor.
“Wandel eines Unternehmens: BAUR – vom Universalversender zum modernen Internethändler”
Referent: Albert Klein, Sprecher der Geschäftsführung, BAUR Versand (GmbH & Co KG)
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Albert Klein, Sprecher der Geschäftsführung, BAUR Versand (GmbH & Co KG) referiert als Vertreter eines Tochterunternehmens des OTTO-Konzerns zum Thema “Wandel eines Unternehmens: BAUR – vom Universalversender zum modernen Internethändler”. 1925 gegründet durch Friedrich Baur, welcher der Erfinder des Ratengeschäfts im Versandhandel gewesen sei, durchlebte das Unternehmen bis heute einen ähnlichen Wandel wie OTTO. 1997 beteiligte sich der Otto-Versand an Baur. Als das Unternehmen kurz später von der Pleite bedroht war, wurde das Unternehmen strategisch und systematisch umgebaut. 2006 formulierte man die “Vision 2020? als Basis für den Wandel.
“Ein Wandel, der nie aufhört.” (Albert Klein)
“Wir müssen alte Zöpfe abschneiden.” (Albert Klein)
Klein erläutert die aktuelle Marktausrichtung, Vermarktungsstrategie und das Sortiment, welche konsequent auf eine ältere, qualitätsorientierte Zielgruppe ausgerichtet seien. Man sei nicht nur ein Handelsunternehmen, sondern auch ein Fulfillment-Dienstleister.
“Internet ist das Leitmedium und der führende Vertriebskanal.
Die Geschwindigkeit bestimmt der Kunde.” (Albert Klein)
Heute sei das Internet das Leitmedium und der führende Vertriebskanal, selbst wenn man auch in fünf Jahren noch Print hätte – den Hauptkatalog habe man abgeschafft, das BAUR Kaufhaus geschlossen. Der Onlineanteil lag 2013 bei knapp 80% mit ca. 45 Mio. Visits/Jahr (rd. 750 Mio. Page Impressions/Jahr), wovon Mobile Shopping bereits knapp 30% ausmacht. Mobil werde aber weniger gekauft und es gebe mehr Abbrüche. Hinzu müsse man bestimmte Kunden mittels “Push Effect” dazu bringen, im Internet zu kaufen. Facebook hätte für BAUR noch keine große Bedeutung. Radiowerbung habe man sehr erfolgreich getestet.
Die Verzahnung der Bereiche Vertrieb, Einkauf und E-Commerce zur Sicherstellung eines integrativen Prozesses sei ein weiterer Erfolgsfaktor, habe aber Jahre gedauert und sei ein sehr schwerer Prozess gewesen. Nun erziele Baur gute Renditen. Man müsse die Mitarbeiter mitnehmen und motivieren. Ohne Kultur und ohne Kulturwerte könne ein Unternehmen nicht erfolgreich agieren. Ohne Ausdauer gebe es keinen Erfolg, denn das meiste funktioniere beim ersten Mal nicht.
“Erfolg durch wertebasierte Markenführung”
Prof. Dr. Raimund Wildner, Vize-Präsident und Geschäftsführer des GfK Vereins, präsentierte zum Thema “Erfolg durch wertebasierte Markenführung”. Dem Conplore-Team war es leider aufgrund der Parallelität mehrerer Vorträge nicht möglich, diese Veranstaltung zu besuchen.
“Mit Anstand trennen – Win-Win mit besten Perspektiven für Unternehmen und Beschäftigte”
Referent: Claus Verfürth, Director Senior Executive Solutions & Mitglied der Geschäftsleitung, Rundstedt & Partner GmbH
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“Stellenwechsel ist eine emotionale Phase.” (Claus Verfürth)
Mit einem kurzen Exkurs in die Vergangenheit des eigenen Unternehmens beschreibt Claus Verführt, wie Unternehmensgründer Eberhard von Rundstedt vor fast 30 Jahren mit dem Thema “Outplacement” in Deutschland startete, also der Begleitung von Mitarbeitern in beruflichen Veränderungssituationen, einem Segment, das aus Amerika transferiert wurde, und wie von Rundstedt damit begann, Unternehmen näherzubringen, wie schonend solche Prozesse für die Betroffenen ablaufen könnten, sich jedoch mit großem Unverständnis und der Verwunderung darüber konfrontiert sah, dass man jemanden dafür bezahlen solle, Mitarbeiter zu schonen, die man eigentlich ja nur loswerden wolle. – Seitdem habe sich in Sachen Trennungskultur vieles verändert.
“Trennung ist die Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch Kündigung oder Aufhebungsvertrag.” (Claus Verfürth)
Das Thema des Vortrags “Win-Win-Situation mit besten Perspektiven” solle keinesfalls zynisch klingen, so Claus Verfürth. Trennungen seien nahezu immer schlimm für die Betroffenen. Damit diese nicht zu sehr leiden und um diesen Prozess so schonend wie möglich zu gestalten und das Bestmögliche für alle Seiten herauszuholen, sei es also umso wichtiger, eine “wertschätzende Trennungskultur” in Unternehmen zu etablieren und sich für beide Seiten “gesichtswahrend” und “mit Anstand zu trennen”. Es sei dabei stets zu bedenken, dass Trennungsprozesse auch eine Wirkung auf die verbleibenden Mitarbeiter haben und auf das Bild in der Öffentlichkeit, auf Außenwirkung und das Arbeitgeberimage. Auch gesellschaftliche Megatrends trügen dazu bei, dass es immer wichtiger werde, sich gut von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu trennen. Idealerweise sorgten die betroffenen Unternehmen sogar selbst mit dafür, dass ausscheidende Mitarbeiter schnell wieder eine neue Perspektive finden. In diesen Situationen zeige sich auch, wer eine gute Führungskraft sei, und wer noch viel dazulernen müsse.
“Es können unglaublich viele Fehler gemacht werden.” (Claus Verfürth)
Entgegen gängiger Vermutung sei es ein “großer Fehlschluss” zu glauben, die berufliche Neuausrichtung oberster Führungskräfte, Vorstände, Geschäftsführer oder Bereichsleiter großer Konzerne sei ein Selbstläufer – trotz deren oft guter Kontakte. Hier sei “die Hilfsbedürftigkeit sich neu orientieren zu wollen und es auch zu müssen” sogar oftmals größer ausgeprägt, als bei “normalen Mitarbeitern”, so Verführt. Eine Abfindung schließe das Arbeitsverhältnis nach hinten ab. Entscheidend sei aber die Frage: “Welche Perspektiven habe ich an dem Tag, an dem ich nicht mehr ins Unternehmen zurückkehre?”, und: “Wie gehe ich strukturiert an eine Lösung, auf meine Person bezogen, vor?”. Diese Phase der Neuorientierung solle im Sinne des Betroffenen so kurz wie möglich gehalten werden. Neben dem beruflichen Umfeld und allen beteiligten Akteuren, spiele vor allem das private Umfeld, Freunde, Familie, eine “alles entscheidende Rolle”. „Gestern noch Führungskraft, heute zuhause – wie gehe der Partner damit um?”, sei eine zu bewältigende Frage, und welche Auswirkungen dies auf den Selbstwert habe – entscheidende Faktoren also, die auf ein Mal und relativ unvermittelt auf die Betreffenden einwirkten. Claus Verführt verweist an dieser Stelle auf den Loriot-Filmklassiker “Pappa ante portas” und bestätigt, dass viele der dort dargestellten Elemente auch in der Realität genau so zuträfen.
Ein Veränderungsprozess führe zu Bewegung in einem System und dazu, dass es sich neu definiere, neu definieren wolle und dass sich Elemente darin neu justieren. Claims würden neu abgesteckt, frei werdender Raum beansprucht. Verbleibende Mitarbeiter und Führungskräfte müssten dafür sorgen, dass das System trotzdem weiter funktioniere. Im Falle von Standortschließungen großer Unternehmen, aufgrund von Entlassungen, seien Auswirkungen auf die Öffentlichkeit unabdingbar und haben nicht selten Einfluss auf regionale Wirtschaft und Politik, auf Kunden, Lieferanten und Wettbewerb, führt Verfürth weitere Einflussfaktoren aus.
Weiter schildert Claus Verfürth, er habe Trennungen erlebt, die “sehr blutig vollzogen wurden”, bei denen man sich nicht habe einigen können, die Schlagzeilen in der Presse gemacht hätten, bei denen man versucht habe, Kündigungsgründe zu finden, was sich letztendlich als schlimm für beide Seiten erwiesen habe und zuallerletzt darin mündete, dass Mitarbeiter, von denen man sich getrennt habe, an verantwortungsvoller Stelle beim Wettbewerb landeten – oder auch beim Kunden. “Auch eine interessante Situation”, so Verfürth, “wenn der beste Kunde auf einmal mit einem Mitarbeiter belegt ist, den man einmal sehr sehr unschön aus dem Unternehmen getrieben hat”.
Die Reaktionen und Gefühle Desjenigen, der aus einem Unternehmen herausgehen soll, und die es zu beachten gelte, beinhalteten vor allem das Gefühl der Isolation, einer Gruppe nicht mehr anzugehören und den Verlust von Status, Lebensunterhalt und damit verbunden die Frage, wie dieser in Zukunft zu sichern sei.
Ein psychologisch äußerst interessantes Systemelement sei auch das Einsetzen eines automatischen Schutz- und Schonverhaltens gegenüber Schwächeren, das dazu führe, dass sich bei Mitarbeitern, denen sogar von den eigenen Kollegen jeder Mehrwert abgesprochen werde und von denen man der Ansicht sei, deren Arbeit faktisch noch für sie mit zu erledigen, bei schließlich drohender Entfernung aus dem Unternehmen das Thema bzw. die Wahrnehmung umdrehe und diesen von den verbleibenden Mitarbeitern wieder Solidarität entgegengebracht werde, nach dem Tenor: auch wenn er oder sie vielleicht nicht wirklich hilfreich, nicht wirklich produktiv war, müsse man ihn doch nicht gleich rausschmeißen.
“Was [im Trennungsgespräch] gesagt wird und was wirklich ankommt, ist oftmals eine völlig andere Situation.”
(Claus Verfürth)
Die emotionalen Phasen eines Trennungsprozesses reichten von anfangs Ärger, Lähmung und Verdrängung – besonders wenn zunächst auf umgehenden Gerüchten basierend und von fehlender direkter Ansprache des Betroffenen von offizieller Seite getragen, über eine gewisse Erleichterung im Sinne von Gewissheit nach Aussprache der Trennungsabsicht, bis schließlich zu Emotionen wie Zorn, Wut oder gar Hass, mündend in dem Verlangen, der Arbeitgeber solle jetzt aber “mal richtig bluten” in diesem Trennungsprozess und viel Geld ausgeben. Es bestehe die große Gefahr, dass für beide Seiten nur Verlustsituationen entstehen, so Claus Verfürth.
Gerade für Mitarbeiter, die schon länger in einem Unternehmen sind, heiße Trennungsprozess oft auch Trauerprozess. Es handle sich dabei um einen Trauerprozess, der auch wirklich nicht abgebrochen werden solle. Dieser müsse durchlebt werden “mit allen Hochs und Tiefs”. Die Erkenntnis des nicht wahr haben Wollens und des “es gibt kein zurück ins Unternehmen” sei wichtig, um wirklich abschließen zu können, um den Blick nach vorne zu richten und sich selbst zu akzeptieren. Ohne diesen Abschluss sei es sehr schwer, neue Perspektiven zu erschließen.
Es gebe verhaltens-, personen- und betriebsbedingte Kündigungsgründe, so Verfürth, aber Trennungen gerade auf obersten Ebenen hätten vielfach überhaupt keinen Kündigungsgrund als solchen, jedenfalls keine juristisch verfolgbaren Kündigungsgründe. Hier sei meist der Grund, dass Personen nicht mehr zusammenpassen, bspw. aufgrund von Umstrukturierungen oder neuen Vorgesetzten. Wenn eine Trennung mit Anstand nicht klappt, das könne an beiden Seiten liegen, dann gebe es durchaus Unternehmen, die versuchten “Trennungsgründe herbeizuführen”. Das sei ein sehr langwieriger und sehr schmerzhafter Prozess für alle.
Trennungskultur heiße: professionell, schnell und fair mit betroffenen Mitarbeitern umzugehen, geräuschlos und vor allem gesichtswahrend für den Betroffenen. Es komme darauf an, wie der Prozess als solcher geführt werde, die Gespräche, Nachbereitung und Verhandlungen über Aufhebungspakete und darauf, welche Perspektive man dem ausscheidenden Mitarbeiter mit auf den Weg geben könne. Dann könne auch für den Mitarbeiter noch eine Win-Situation aus diesem Prozess folgen. Die Trennungsbotschaft müsse unbedingt klar formuliert sein. Entscheidend sei Kommunikation, gerade von oberster Ebene. Es gehe natürlich um Einzelheiten wie Geld, Freistellung, Urlaubsanspruche, Altersversorgung, vor allem aber um den klaren Abschluss eines Arbeitsverhältnisses und zugleich das Schaffen von neuen Perspektiven.
“Fehlende Trennungskultur ist Mauerbau.” (Claus Verfürth)
Kosten, die auf Unternehmen zukommen können, wenn eine solche Trennungskultur fehlt, seien zum Beispiel verbunden mit Kündigungsschutzklagen, bei denen überprüft werde, ob überhaupt hinreichende Kündigungsgründe vorhanden sind, oder können durch verzögerten Austritt von Betroffenen entstehen, die aufgrund einstweiliger Verfügungen ihren Arbeitsplatz beanspruchen, trotz erfolgtem Trennungsgespräch und “Rauswurf”. Schlimmstenfalls komme es zu Produktivitätseinbußen, mindestens sei dies aber Chaos für alle Beteiligten: Unternehmen, Betroffene und verbleibende Mitarbeiter gleichermaßen. Spätestens jetzt blickten nämlich alle auf die Führungskräfte, um zu schauen, wie diese mit der Situation umgehen.
Fehlende Trennungskultur sei “Mauerbau” und ende in tendenziell immer höheren Abfindungen. Je weiter dies auf die Spitze getrieben werde, desto teurer sei es für das Unternehmen. Nicht zu unterschätzen sei auch die Reflektion der verbleibenden Mitarbeiter, die sich unwillkürlich in die Lage des Betroffenen versetzten und sich zu Recht fragten, wie es ihnen an dessen Stelle denn ergehen würde und wer denn wohl der Nächste sei. Schlimmstenfalls führe dies wiederum zu dem Gedanken, das Unternehmen zu verlassen – ganz zu schweigen von fatalen Imageschäden in einer Zeit, in der Unternehmensbewertungen transparent für jedermann verfügbar sind und es immer schwieriger werde, gute Mitarbeiter zu finden und an Unternehmen zu binden. Wertschätzung, Verfahrensgerechtigkeit und Führungsgerechtigkeit, auch in den Augen der verbleibenden Mitarbeiter, seien eine erfolgskritische Größe.
“Die Würde des Menschen zu beachten, ist ein ganz entscheidender Faktor und wird extrem wahrgenommen. Auch von den verbleibenden Mitarbeitern.” (Claus Verfürth)
Trennungsgespräche führe idealerweise der direkte Vorgesetzte, zusammen mit HR. Führungskräfte würden sich oft schwer tun, solche Gespräche zu führen und delegierten dann falscherweise an HR allein. Geeignetster Gesprächsort sei das Vorgesetztenbüro, der geeignete Zeitpunkt sofort nach der getroffenen Trennungsentscheidung, um dem Verbreiten von Gerüchten und einhergehender Unsicherheit beim Betroffenen und den verbleibenden Mitarbeitern vorzubeugen. Gesprächsinhalt seien die Entscheidung selbst, sowie die Gründe, die zu dieser führten und Sprachregelungen, wie man aus diesem Gespräch gemeinsam wieder nach außen trete. Gemäß Erfahrung bleibe im ersten Gespräch wenig Spielraum, in die Tiefe der Details zu gehen, da die Betroffenen die neue Situation erst einmal verarbeiten müssten. Das sei ein Prozess, der nicht innerhalb von drei Stunden zu durchlaufen sei. Daher seien weitere Gespräche unabdingbar, um Weiterführendes wie etwa Trennungskonditionen zu regeln, sowie das Signalisieren der Bereitschaft, jederzeit für weitere Gespräche zur Verfügung zu stehen, für die berechtigten Fragen, die sich im Nachhinein beim Betroffenen ergeben. Dieser wolle und müsse ernst genommen werden, damit auch er erhobenen Hauptes aus dem Prozess gehen könne.
Bei der Neuorientierung von Führungskräften gehe es dann um die Frage, was Derjenige wirklich könne, und zwar jenseits der gängigen Management-Skills, die jeder vergleichbare Bewerber auch mitbringe. Diese Frage sei für viele gar nicht leicht zu beantworten, da sie meist seit vielen Jahren nicht mehr operativ tätig gewesen seien. Die Herausarbeitung dessen, wofür sie stehen, ihrer USP, sei der zentrale Ansatzpunkt der persönlichen beruflichen Neuausrichtung. Viele verlernten während ihrer Tätigkeit im Verkauf von Produkten und Dienstleistungen völlig, sich selbst als Person zu vermarkten und müssten dies erst wieder neu lernen.
“Ein gutes Zeugnis bringt Ihnen nichts, ein schlechtes Zeugnis bringt Sie um.”
(Claus Verfürth)
Auch bei verhaltensbedingten Kündigungen solle man klar trennen zwischen dem wirklichen Vorfall, der zur Kündigung führt und der Würde des Menschen, der dahinter stehe. Es sei wichtig, ggf. auch Dank auszusprechen, Anerkennung für die geleistete Arbeit bis zu jenem Vorfall, der Trennungsgrund sei. Hass und Zorn blockierten und verhinderten die zeitnahe Fokussierung auf neue Arbeitsverhältnisse. Ziel müsse es sein, dass der ehemalige Arbeitgeber dem Betroffenen eine Referenz geben könne, in Form eines guten Zeugnisses, ggf. als Teil des verhandelten Abfindungspakets. Eine solche Referenz bedinge eine schnelle Einigung der Beteiligten. Hinauszögerung des Prozesses ist letztlich für den Betroffenen im Hinblick auf Neuorientierung immer schlecht. Man solle Menschen so behandeln, wie man selbst als Betroffener behandelt werden möchte.
“From Start-up to worldwide marketleader – how vente-privee.com succeeds in e-commerce with a word-of-mouth DNA”
Referent: Alain Moreaux, Country Sales Manager D/A/UK/NL, vente-prive.com
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Im Anschluss gibt Alain Moreaux, Country Sales Manager D/A/UK/NL, vente-prive.com, einen detaillierten, zahlenbasierten Einblick in sein Onlinegeschäft mit seinem Vortrag “From Start-up to worldwide marketleader – how vente-privee.com succeeds in e-commerce with a word-of-mouth DNA”. Das Unternehmen sei ein Spezialist für sogenannte “Flash Sales” bzw. “360° Online Flash Events” – also kurzfristigen, onlinebasierten Verkäufen von Luxusartikeln (wie Mode, Wein, Autos) für “kleines Geld”. Eine zentrale Rolle spielten dabei die von dem Unternehmen eigens produzierten Online Sales Events wie Modeshows. Rund 500 Mitarbeiter würden allein an diesen Events arbeiten – 10.100 Events hätte man 2013 durchgeführt. Neben einer digitalen Fabrik hätte man Europas größten Komplex für Fotoshootings und Produktion, sowie ein Warenhaus, das 25 Fußballfelder fassen würde.
Die Plattform habe bereits 20 Mio. Mitglieder und gewinne rund 10.000 neue Nutzer pro Tag allein in Europa hinzu. Rund 2/3 der Mitglieder seien Frauen. 68% der Mitglieder seien zwischen 25-49 Jahre alt. Man habe 3 Mio. Unique Visits pro Monat allein in Deutschland und 1 Mio. Besucher insgesamt pro Tag. Das sei deutlich mehr als beispielsweise das KaDeWe. Man generiere 1,6 Milliarden € Umsatz (2013), 37% davon durch mobile Kanäle und sei eines der wenigen profitablen Internetunternehmen. Das Umsatzwachstum in Europa habe 2013 bei 23% gelegen. Es seien 70 Mio. Produkte verkauft worden. Das Geschäftsmodell ziele insbesondere auf zwei Zielgruppen ab: zum einen die Käufer der Produkte, zum anderen die Produkthersteller, für die man digitale Vertriebsevents produziere und Medienberatung leiste. Die Gesamt-Rückgabequote (Return Rate) liege bei den Verkäufen bei weniger als 40%. Die Deutschen wären Rückgabemeister.
“We can see any kind of movement of the customer.” (Alain Moreaux)
Er stellt insbesondere folgende Erfolgskomponenten heraus: ausgefeiltes Kommunikationskonzept, hohe Kompetenz im Bereich Kundenanalyse und emotionaler Beeinflussung (zwecks Konvertierung), sehr hohe Logistikexpertise, Multichannel-Verfügbarkeit (Nutzer nutzt den von ihm präferierten Kanal), Partnerschaften mit “Key Influencers”, insbesondere Bloggern (ca. 100 im Fashionbereich), Bewertungen der angebotenen Produkte durch Experten (z.B. Weinkenner) und die Produktion von Inhalten, die man gerne teilt. Man expandiere gerade in die USA und sei ein Joint Venture mit American Express eingegangen. Von geschäftlicher Seite fokussiere man sich darauf, medial mehr Informationen über Produkte bereitzustellen und aufzubereiten; das wolle der Markt.
“Werte, Innovationen, Erfolg? – Wie dafür die richtigen Führungskräfte finden und binden?”
Referent: Jörg Herrmann, Geschäftsführer der “Jörg Herrmann – Die Personalberater Human Resources Management GmbH”
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“Innovation Schaffen und Werte bewahren – das geht nicht von unten nach oben.” (Jörg Herrmann)
Jörg Herrmann, seit über 26 Jahren Personalberater für Mittelstand und internationale Konzerne, zitiert eingangs das Ergebnis einer Studie, die u.a. zu dem ernüchternden Ergebnis gelangt: Schlechte Führung werde heute meist toleriert, wenn die Zahlen stimmen. Gutes Führungsverhalten werde andererseits nicht honoriert. 53% der befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter würden ihren Vorgesetzten gern sofort entlassen, wenn sie dies könnten. Während seines Vortrags lässt Jörg Herrmann Studenten der Universität Bayreuth aus dem Auditorium an mehreren Stellen immer wieder prägnante Zitate verlesen, die er zuvor an diese verteilte. So erklang an dieser Stelle das bezeichnende Zitat: “Wenn ein leerer Eimer hochgestellt wird, sieht keiner mehr, dass er leer ist.” 62% der befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollten, der Studie zufolge, wegen der jeweiligen Vorgesetzten sogar das Unternehmen verlassen. “Die Fähigkeit eines Vorgesetzten erkennt man an seiner Fähigkeit, die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu erkennen”, lautete hierzu das nächste durch einen Studenten verlesene Zitat.
“Kein Mensch kann einem anderen hinter die Stirn gucken” (Jörg Herrmann)
Das Finden und Binden der richtigen Führungskräfte an das Unternehmen sei existenziell, das sei nichts fundamental Neues, so Herrmann. Unternehmerinnen und Unternehmer müssten bei der Auswahl von Führungskräften durchaus andere Kriterien im Blick haben, als in einem bloßen Angestelltenmanagement, wo man dazu neige, bei der Auswahl von Führungskräften rein nach Zeugnissen, Assessments und ähnlich messbaren Kriterien vorzugehen, während weiche Faktoren meist außen vor blieben. Für ein möglichst ganzheitliches Informationsbild der Kandidatin oder des Kandidaten seien diese aber ebenso wichtig. Harte Faktoren dienten der Rechtfertigung im Nachhinein, falls eine Stellenbesetzung nicht gefruchtet habe – dies dürfe aber kein Grund sein, nur diese abzuprüfen. Hier lässt Herrmann durch einen Studenten John F. Kennedy zitieren: “Ein gescheiter Manager muss so gescheit sein, Leute einzustellen, die gescheiter als er sind”.
Jörg Herrmann berichtet aus seiner langjährigen Auswahlpraxis, unter Nutzung eines “teilstrukturierten, biografischen Lebenslaufes”. Führungskräfte und Unternehmen müssten nicht nur fachlich zueinander passen. Zu Anfang des Vermittlungsprozesses stehe daher als wesentliches Grundelement das Kennenlernen, nicht nur der Unternehmensführung, durch den Personalberater, sondern auch aller relevanten Schnittstellen, mit denen die zukünftige Führungskraft im Unternehmen interagieren und kommunizieren muss. Die relevanten Fragen seien: “Wer muss miteinander auskommen? Was sind das für Charaktere, Temperamente? Was prallen da für menschliche Eigenschaften, Sympathien, Antipathien aufeinander?” Angestrebt werden müsse eine relative Sicherheit, dass es relativ wenig Reibungsverluste gebe.
Für Auswahl und Kauf einer Maschine nehme man sich oftmals mehr Zeit in Unternehmen, als für die Auswahl einer Führungskraft. “Erfahrung heißt gar nichts – man kann seine Sache auch 35 Jahre lang schlecht machen”, lautet hier das nächste von einer Studentin vorgetragene, prägnante Zitat. Eine nachhaltige und lange anhaltende Verbundenheit zwischen Unternehmen und Führungskraft setze auch eine ausführliche, lange und intensive Prüfung voraus, ehe man sich entscheidet. Andernfalls gebe es “einen Haufen Verlierer” auf allen Seiten.
Gängige Stressinterviews im Rahmen von Assessments bewegten sich allzu oft jenseits der Grenzen des Ethischen. Herrmanns Ansatz sei es, die Bewerber “in die gute Stube” zu bitten, sie kennenzulernen und eine Atmosphäre des Wohlfühlens zu schaffen. Er suche fremde Menschen, die zu anderen fremden Menschen passen müssen – und das möglichst lange und möglichst gut – schon allein um den Kunden zu behalten. Daher sei das Kennenlernen das Elementare. Ein Vorstellungsgespräch dauere bei ihm daher nicht selten drei bis vier Stunden und gehe bis tief auf die persönliche Ebene, bis hin zur Reflektion von Kindheit und Elternhaus der Bewerberinnen und Bewerber. Es gehe um die Ganzheitlichkeit des Bildes der Person und Persönlichkeit, auch jenseits der harten Kriterien – und jenseits der gängigen Qualifikationen, die ohnehin mehr oder weniger alle in Frage kommenden Bewerber teilten und die daher hier nicht allein für eine sinnvolle Differenzierung und Gewichtung der Geeignetheit taugten.
Eine weitere Studentin verliest das folgende Zitat eines amerikanischen Schauspielers und Komikers: “Es gibt zwei Möglichkeiten Karriere zu machen: entweder leistet man wirklich etwas, oder man behauptet, etwas zu leisten. Ich rate zu Ersterem – denn hier ist die Konkurrenz bei weitem nicht so groß”. Eine gewisse Lockerheit, aus der erzählt wird, sei ihm überaus wichtig, fährt Jörg Herrmann fort. Er wolle zu den verschiedenen Stationen aus dem Lebenslauf nicht nur eine Erklärung, sondern “vor allem auch eine Meinung hören”, eine Selbstreflektion und auch selbstkritische Bewertung des Bewerbers.
Eine 100%ige Passgenauigkeit in allen Belangen sei illusorisch, doch sei es wesentlich leichter, einer Führungskraft, die von der Persönlichkeit her in ein Unternehmen passe, auf der fachlichen Ebene die fehlenden Prozente anzueignen, als einer fachlich passenden Person das fehlende aber erforderliche Persönlich-Menschliche angedeihen zu lassen. Mit dieser Erkenntnis sieht Jörg Herrmann sich im Einklang insbesondere mit der Wahrnehmung seiner Kunden aus inhabergeführten mittelständischen Unternehmen, was sich regelmäßig in Zustimmung in Form von “heftigstem Kopfnicken” seitens dieser äußere.
Eine Führungskraft sei “Transmissionsriemen und Sensor zugleich”. Sie müsse “das oben Beschlossene als PS auf die Straße bringen”, aber auch spüren, was von unten ankommt und auch nach oben gelangen sollte, damit daraus entsprechend Entscheidungen abgeleitet werden können. “Gewinnertypen haben einen Aktionsplan, Verlierertypen eine Entschuldigung”, ist das zugehörige Zitat, verlesen durch einen Studenten.
Lesen Sie auch das Kurzinterview mit: Jörg Herrmann
“Werte – Innovation – Familie – Seemannschaften für das moderne Management”
Referenten: Johannes Overhues und Till Schreiter, Client Directors der Atreus GmbH
Klick zum Vergrößern: Johannes Overhues und Till Schreiter, Foto: Conplore ©
Johannes Overhues und Till Schreiter, Client Directors der Atreus GmbH, geben dem Plenum einen Einblick in das Thema “Werte – Innovation – Familie – Seemannschaften für das moderne Management”, wobei insbesondere der Einsatz von Interimmanagern erläutert wird. Atreus vermittelt Interimmanager an Unternehmen. Die Anfrage liege bei 500-600 Anfragen pro Jahr, wobei nicht jede Anfrage in einem Abschluss resultiere. Artreus sei Marktführer in Deutschland bei der Vermittlung von Interimmanagern. Um die Rolle von Interimmanagern und die nachfragegenerierenden Herausforderungen in Unternehmen zu verdeutlichen, nutzen die Referenten die Metapher der “Seefahrt” – ein Interimmanager agiere wie ein Lotse, er komme an Bord und kenne die Gewässer, da er sie bereits zigfach befahren habe.
Interimmanager würden in verschiedenen Unternehmensbereichen für verschiedene Herausforderungen an Bord geholt. So etwa im Bereich Innovationsmanagement bei den Telekom Innovation Laboratories, wo gleich mehrere Interim Manager für verschiedene Bereiche eingesetzt worden seien, oder im Bereich Unternehmenssteuerung, z.B. im Rahmen der ERP-Einführung bei stratos. Als weiteres Beispiel werden technologiegetriebene Unternehmen genannt, deren Produktmarge oft negativ, aber deren Servicemarge positiv sei – jene bräuchten oft einen Experten, der Services versteht. Vorteil sei auch die unabhängige Expertise von unabhängigen Managern. Zugleich grenzen die Referenten die Leistungen der Interimmanager gegenüber derjenigen von Strategieberatern ab:
“Wir sind keine Beratung … wir sind mehr auf der Umsetzungsseite.” (Johannes Overhues und Till Schreiter)
Atreus messe die Leistung der Interimmanager. Wenn ein Ziel nicht erreicht werde, würde der verantwortliche Interimmanager keine weiteren Jobs bekommen. Interimmanger hafteten genauso wie angestellte Manager. Der Klient bestimme die Messgröße (das zu erreichende Ziel) – zum Teil unter Nutzung von Erfolgsbeteiligungsmodellen. Qualitätsmanagementmaßnahmen seien eine Akademie, die dem Austausch der Interimmanager diene. Der jeweilige Interimmanager müsse die jeweilige Aufgabe bereits mehrfach andernorts absolviert haben und es werde Wert darauf gelegt, dass der Interimmanager nur die Aufgabe mache, für die er gebraucht werde.
“Auto findet Stadt – Individuelle Mobilität der Zukunft aus Sicht der Premiummarke Audi”
Referent: Prof. Rupert Stadler, Vorsitzender des Vorstands der AUDI AG
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Prof. Rupert Stadler, Vorsitzender des Vorstands der AUDI AG, rundet den Kongress mit seinem Vortrag “Auto findet Stadt – Individuelle Mobilität der Zukunft aus Sicht der Premiummarke Audi” ab.
“Mobilität ist die Geschäftsgrundlage für unsere Wirtschaft.” (Rupert Stadler)
“Das Auto findet auch in Zukunft statt.” (Rupert Stadler)
Der Vortrag zeichnet eine automobile Vision 2030. Stadler stellt die “Urban Future Initiative” vor, ein weltweites Forschungsprojekt in verschiedenen Großstädten wie Berlin, Boston und Seoul, an dem Audi maßgeblich beteiligt ist. Städte schafften die Schnittstelle für eine verbesserte Lebensqualität. Es ginge vor allem um die Logik einer Stadt – diese wolle Audi noch besser verstehen. Mobilität solle stärker stattfinden. Es erfolge ein Umdenken von der autogerechten Stadt hin zum stadtgerechten Auto. Zwei Drittel der Menschen lebten im urbanen Raum. Mega Cities wie das chinesische Cheng Du zeigten, dass Platz und Parkraum in Städten knapp sei.
“Pendler verschwenden 1/12 ihres Lebens im Stau.” (Rupert Stadler)
Im City Dossier Boston wurden drei Pendlertypen identifiziert: der “Straphanger”, der mehrere Verkehrsmittel nutzt, der “Road Warrior”, der mit dem Auto zur Arbeit fährt und der “Reverse Commuter”, der aus der Stadt heraus fährt, statt hinein. Analysen zeigten hinzu, dass der Parksuchverkehr in Berlin in bestimmten Stadtteilen rund 1/3 des gesamten Straßenverkehrs ausmache. Das sei z.B. über automatisierte Parkplatzsuche in Zukunft vermeidbar.
“Das Automobil wandelt sich von Fuhrmaschine zur Wahrnehmungsmaschine.”
(Rupert Stadler)
Auch das Bedürfnis nach Vernetzung steige. Audi tausche sich daher unter anderem mit Google darüber aus, wie Vernetzung in Zukunft stattfinden könne. Die z.B. durch Pilotierung gewonnene oder in Staus verbrachte Zeit im Automobil, solle sinnvoll genutzt werden können. Stadler unterstreicht dabei, dass sämtliche Kommunikationstools strikt von der Steuerungssoftware des Automobils getrennt und abgesichert würden.
“Das Auto wird praktisch zum Kommunikationstool.” (Rupert Stadler)
Stadler erläutert einige Lösungskonzepte und Angebote, die Audi für seine Kunden als Antwort auf diese Situation anbieten möchte. Dazu zählten: pilotiertes Fahren bis 60 km/h z.B. bei Staus (dies sei bald serienreif), die Bereitstellung und Integration einer großen Bandbreite an Kommunikationstools im Fahrzeug, sowie umweltschonende, sichere Hybridmotoren.
Auf die Frage hin, weshalb man nicht gleich auf 100% Elektroantrieb setze, wie ein Wettbewerber, antwortet Stadler, dass Audi seinen Kunden – solange Akkuleistungen und Verfügbarkeit von Ladestationen, also die volle Flexibilität und hohe Reichweite, nicht ausreichend gewährleistet sind – die Unsicherheit nehmen möchten, irgendwo auf der Straße liegen zu bleiben. Hinzu lege man Wert auf 100% sichere Lösungen, wenn es um Hochstrom im Auto gehe. Dazu teste man langfristig sämtliche Szenarien durch. Auch Energiekonzerne stünden in der Verantwortung, bei der Entwicklung von anbieterübergreifend konformen Energieinfrastrukturen ihren Beitrag zu leisten, z.B. Ladestationen für Elektroautos mit Induktionstechnik, Generierung von Ökostrom zum Laden oder ökologisch unbedenklicher Gewinnung von Wasserstoffgas für Brennstoffzellen.
Die Brennstoffzelle sei nach wie vor eine interessante Technologie, hier sei aber die Wasserstoffproduktion der Engpass. Audi hätte in einem Pilotprojekt mit Windkraft der Energieindustrie gezeigt, dass die Wasserstoffproduktion energetisch auch kohlefrei erfolgen könnte. Audi arbeite auch teilweise mit anderen Premiummarken bei der Entwicklung von Zukunftslösungen zusammen, jedoch sei klar, dass jeder Anbieter First-Mover-Vorteile erreichen wolle.
“Autos müssen sexy bleiben.” (Rupert Stadler)
Schätzungen zufolge werde die Anzahl an Autos bis 2030 von aktuell rund 1 Mrd. auf 3 Mrd. steigen. Audi wolle die Welt verändern, aber nicht das Leben seiner Kunden.
Standing Ovations
Die Studentinnen und Studenten der wirtschafts- und rechtswissenschaftlichen Fakultät der Universität Bayreuth, die den Kongress maßgeblich organisiert und umgesetzt haben, erhalten zum Ende der Veranstaltung hochverdient Standing Ovations.
Zur offiziellen Seite des Bayreuther Ökonomiekongresses: Link
