JOINT FUTURE WORK und das Future Recruiting Teil 2: Neue Instrumente für neue Wege in sich verändernden Zeiten

FUTURE RECRUITING / ZUKUNFT PERSONAL BERICHT

JOINT FUTURE WORK^[1] und das Future Recruiting Teil 2: Neue Instrumente für neue Wege in sich verändernden Zeiten

Future Recruiting ist ebenso zum Modebegriff geworden, wie Industrie 4.0, Zukunft der Arbeit oder das Wort des Jahres 2016 “Digitalisierung” an sich. Doch nur, weil das neudeutsche Wort “Future” darin steckt, heißt es noch lange nicht, dass alles, was so angeboten wird, auch zukunftsfähig ist. Gemeinhin ein Unterschied, der teuer werden kann.

Daher reicht es nicht, eine neue Software einzuführen, wenn der Rest nicht auch dem sich sehr schnell wandelndem Markt angepasst wird. Ganzheitlich. Und das meint in aller Regel, dass liebgewordene, allzu bequeme und daher in Stein gemeißelte Prozesse, Organisationsformen und Verhaltensweise auf den Prüfstand müssen. Und das fällt vielen schwer.

Dass sich eben diese Sichtweise aufgrund neuer Problemstellungen ändern muss, wurde im ersten Teil dieser Serie “Future Recruiting” aufgezeigt.^[2]

Und das in diesem sich sehr schnell wandelnden Umfeld auch die Methoden und Denkweisen aggressiver werden und Personalressourcen, Fachkräfte und Talente immer direkter – ähnlich der vertrieblichen Kundenakquise – angesprochen werden, wurde auch schon aufgezeigt. Teamhunting, active sourcing passiver Talente und andere bis dahin unbekannte Methoden erreichten – neben BMW und seinem e-Car-Entwicklungsteam – den deutschen Personalmarkt.^[3] Das soll hier auch nicht weiter thematisiert und kann nachgelesen werden.

“Es stellt sich also die Frage, wie sich der Personalmarkt in den letzten zwei Jahren aufgestellt hat, um sich selbst, im Zeitalter der Digitalisierung und dem demographischen Wandel neu auszurichten, sich weiter zu entwickeln oder einfach nur vorzubereiten.”

Auch wenn man es gern für sich verneint, doch das HRM steht selbst vor der elementarsten Veränderung seit Jahrzehnten: weg von Einkäufern einer nahezu unendlichen Ressource hin zum Verkäufer einer Unternehmensidee zur Gewinnung sehr endlicher Talente, die die Auswahl haben. Der sich daraus ergebende Paradigmenwandel im HRM, auch auf der Managementseite, ist schon jetzt sichtbar.^[4]

Das Unternehmen vollzieht nun den Wandel vom Stellenanbieter mit Marktmacht hin zum Talentgewinner im Wettbewerb mit anderen um endliche Ressourcen, die die Wahl haben, das Angebot anzunehmen – oder eben auch nicht.

Und dass sich diese Talente nicht mehr in Tageszeitungen die Stellenanzeigen ansehen, sondern fast ausschließlich im Netz umsehen, informieren und austauschen, sogar Unternehmen und Arbeitgeber bewerten(!!), zeigt klar, dass auch die Informations-hoheit der Arbeitgeber / Recruiter inzwischen nicht mehr existent ist. Der Kandidat weiß in aller Regel via Xing, LinkedIn und notfalls auch Facebook genauso viel über seine Gesprächspartner wie der Recruiter / HR-Manager über den Kandidaten, denn das Netz vergisst nichts. – Im Gegenteil: es hat Anbieter hervorgebracht, die aktiv um Arbeitgeberbewertungen nachfragen und einfordern, wie beispielsweise kununu.de!

Auch nicht das, was die Presse über das Unternehmen zu berichten weiß und das, was das Unternehmen als PR zu gestalten willens war, vergisst das Netz nicht. Alles ist über Suchmaschinen und nur etwas Geduld immer auffindbar.

Und da der Zaun am Unternehmen für Informationen in Zeiten von WhatsApp & Co keine Grenze mehr darstellt, ist die in den Social Media aktive Belegschaft zum ungefilterten Botschafter des Unternehmens geworden, die die Bestrebungen des HRM unterstützen, oder ihm auch schaden können. Auch das wurde mehrfach thematisiert und zugehörige Risiken aufgezeigt.^{[5] [6]}

“Doch was war auf der ZUKUNFT PERSONAL 2016 (ZP16), die als Motto Arbeiten 4.0 hatte, zu finden, was an die gedanklichen Grundlagen zum Future Recruiting anzuschließen vermag?”

Die größte Personalmesse Europas klammerte den demographischen Wandel komplett als berührendes Thema aus und konzentrierte sich trendy auf Digitalisierung. Damit zeigte sich nach 2015 wiederholt ein blinder Fleck im Umgang mit den alternden Belegschaften, der absehbaren Verknappung junger – und qualifizierter(!) – Arbeitskräfte und die damit einhergehenden zusätzlichen Bedarfen, die sich aus alternden Belegschaften ergeben, wie Gesundheitsprophylaxe, Wissenstransfer und Arbeitsorganisation.

Dieser blinde Fleck ist momentan für das Recruiting noch nicht so relevant, schafft aber nicht gerade das Verständnis für ein sich rasend schnell veränderndes Momentum in den Unternehmen. Ein Future Recruiting ist aber schon jetzt erkennbar davon betroffen!

Daher konzentrierte sich das Angebot im Bereich “Recruiting” auf Softwarelösungen mit einem Planungshorizont von maximal sechs Monaten für das Workforce Planning, was das Wort “Future” in den Produkten eigentlich hätte ausschließen müssen und dem Recruiting aufgrund der Timelags zur Neubesetzung nicht wirkliche Hilfen anbietet. Auch gab es keine Software, die für Nachbesetzungen wichtige demographische KPIs liefert wie Beschäftigungsjahre, Gesamtbeschäftigungszeit und/oder auch nur das Alter… So ist in vielen Unternehmen nach wie vor eine ergänzende Excel-Lösung nötig.

Die Bildung einer Arbeitgebermarke war ein Thema, das aufkam und Interesse fand. Einen ganzheitlichen Ansatz dazu gab es aber nicht. Es ging vielmehr darum eine Arbeitgebermarke zu kreieren, sie vorzugeben und dann zu kommunizieren, wie es schon mit vielen Leitbildern für Unternehmen passiert ist und gemacht wurde, ohne auf Interaktion mit denen zu achten, die für so ein Bild stehen müssen und sollen: den Mitarbeitern.

Der Zusammenhang von guter Arbeitgebermarke und Recruiting wurde gesehen und auch als zukünftiger Kostenfaktor erkannt, hat aber zu oft nicht den Sprung zum Employer Branding geschafft oder gar den CI-Ansatz beflügeln können. Der Zusammenhang von Employer Branding, Personalmarketing, Arbeitgebermarke in einer sie umschließenden Corporate Identity, die dann für das Recruiting als Verkäufer eben dieser Idee/Vision am Markt zur Gewinnung von Talenten, die die Auswahl haben(!) – also unter Konkurrenz – wurde intellektuell begriffen, aber nicht in Services und Produkte umgesetzt. Und schon gar nicht medial oder dann auch demographisch differenziert.
Eine Unterscheidung der Generationen X, Y und Z erfolgte zumeist nur in “add-on-Produkten” als innovativer Nischenservice oder als Feature, der den Mainstream der Großen nicht erreichte. Doch auch dieser Unterschiede in den Generationen, was Ansprache, Differenzierung und Gestaltungselemente betrifft, wurde stiefmütterlich behandelt, obwohl signifikante Unterschiede bestehen.^[7]

“Auch das ist ein Ausdruck des demographisch blinden Flecks an sich, da das auf der Messe präsentierte Recruiting vornehmlich – wie immer – auf junge Talente abzielte…”

Dennoch gab es innovative Ansätze mit Potential und Beispielcharakter.

 

Mathe-Hilfe als Bindungsinstrument

Wer hatte in der Schule keine Probleme mit Mathe? Eher die Wenigsten. Und daher gibt es eine neue Plattform TOUCHDOWN Mathe, die zunächst für die größten Bundesländer (BW, BY, NRW und Hessen) curriculum- und schultypenspezifisch unterrichtsbegleitende Mathehilfe online kostenlos anbietet. Mit Beispielsaufgaben und Erklärungen.

Finanziert wird das mit unterstützenden Unternehmen, die dann auf der Seite auch Stellenausschreibungen, Recruiting-Events und Unternehmensinfos posten können. Das alles folgt gängigen Marketinginstrumenten wie Sponsoring, wie sie für den Vertrieb von Produkten und Leistungen selbstverständlich sind.

Doch beim Thema Mathe, seiner Bedeutung für einen guten Abschluss und den damit einhergehenden beruflichen Möglichkeiten wird ein nicht zu unterschätzendes psychologisches Momentum von unterschwelliger Dankbarkeit erzeugt, dass mit Abstand besser ist als das sattsam bekannte Fußballtrikot oder der Trainingsanzug der örtlichen Sparkasse für Vereine. Und da Mathe etwas schwieriger ist, ist das zukünftige Talent wohl auch länger auf der Seite und empfiehlt sie auch noch.

Dass solche vertrieblich bekannte und optimierte Herangehensweisen den Recruiter von Morgen interessieren müssen, liegt auf der Hand. Denn er muss umlernen. Der Paradigmenwandel hin zum Verkäufer, der sein Unternehmen aktiv den eher passiv eingestellten und von vielen umworbenen Talente anpreisen und “verkaufen” muss, macht eine völlig neue Art von Verkäufer – pardon: Recruiter – notwendig. Sponsoring, Verkaufsförderung und Werbung werden für das Recruiting genau den Stellenwert erreichen, den sie beim Vertrieb schon lange haben.

Dass dieses Recruiting sich auch vornehmlich digital gestaltet, online und in den Social Media ist folgerichtig. Nur dass das eigentlich ein völlig neues Berufsbild in der HR-Landschaft ist, ist erfolgskritisch.

Der steigende Bedarf gerade in KMUs ist auch hier nur mit bestehendem Personal, das weitergebildet werden muss, machbar.

Beispiel – Quelle: YOUTUBE-Channel TOUCHDOWN Mathe

 

Online-Lehrgang für Online-Recruiter

So wird ab 2017 von HRM Research Institute ein Online-Lehrgang (digital-recruiter.pro) mit Video-Tutorials und VR-Klassenraum mit Live-Chat angeboten, der in zehn Modulen mit über vierzig Kursen eben dieses Wissen – state-of-the-art – zu vermitteln vermag.

Nach erfolgreichen Tests wird das Wissen zertifiziert und bietet in den zunächst ausgestalteten Modulen ein mehr als nur grundlegendes Wissen, wie ein modernes Online-Recruiting, methodisch, inhaltlich und systemisch auch in der Vernetzung von Employer Branding, CI und Arbeitgebermarke wirkt und(!) synergetisch wertschöpft. Später ist geplant, die “Module HR-Marketing / PR” und “Employer Branding” weiter auszugestalten und zu vertiefen.

Das war der einzige Ansatz auf der ZP16, der mich inhaltlich, methodisch und didaktisch überzeugen konnte und im Ansatz erkennen ließ, dass die Wirkungszusammenhänge von Employer Branding, CI und Bildung einer Arbeitgebermarke für das Recruiting erkannt und als (Lern-)Produkt umgesetzt wurden.

Die Aufhängung des Themas “Arbeitgebermarke” in den Modulen “HR-Marketing / PR” und “Employer Branding” ist der Intention geschuldet, mit diesem Lehrgang das Thema Online-Recruiting umfassend und ganzheitlich darzustellen. Der Anbieter plant aber für die Zukunft eben diesem Aspekt in dann weiterführenden Lehrgängen zur Entwicklung einer Arbeitgebermarke Rechnung zu tragen.

Dass diese Lehrgänge sinnvoll sind verdeutlicht die Tatsache, dass gerade in KMUs dieses Thema zusätzlich und eher begleitend ausgestaltet wurde und in vielen Köpfen erst langsam die Einsicht reift, dass Online-Recruiting ein eigenes Berufsbild geworden ist und das zugehörige Research zunehmend auch ein Alleinstellungsmerkmal als Berufsbild erfährt. Allein das zeigt die zunehmende Komplexität in Onlineumgebungen für das HRM und auch die Möglichkeiten und den Nutzen von digitalisierten Services in diesen Bereichen. Wenn man sie denn (er)kennt…

Daher ist dieser Lehrgang an sich die richtige Idee in einer Zeit, wo vielen zunehmend klarer wird, dass Online-Recruiting andere Gesetze hat als das klassische Recruiting, mit anderen Herangehensweisen, Erwartungen und Kill-Faktoren.

Diese Andersartigkeit zu kennen, zu nutzen und letztlich zu beherrschen ist ein kaum zu unterschätzender Kostenfaktor im HR der Zukunft.

 

Videostellenausschreibung als Festpreisservice

Wenn ein Bild mehr sagt als tausend Worte, was sagt uns dann ein kurzer Film? Wenn eine Stellenbeschreibung im Netz den Job beschreibt, wie wirkt dann ein zugehöriges Video, wo der zukünftige Teamleiter / Vorgesetzte und/oder die Kollegen etwas zum Unternehmen, den Arbeitsbedingungen und den Anforderungen sagen? Und warum sie wie und warum auch schon dabei sind? Wenn der Interessent seine zukünftigen Kollegen Sabine, Karl und Nasir schon bei der Sichtung von interessanten Stellenangeboten kennenlernt?

Und das für fixe 1.800,- Euro all-inclusive als Alleinstellungsmerkmal in Konkurrenz zu anderen, die ihre Stellenanzeigen noch mit dem Logo oder der Fassade ihres Unternehmens zieren?

Und was der Anbieter dieses Services, DER PUNKT GmbH, mit seinem Produkt jobsaround.tv, das 2017 an den Markt kommt, noch nicht einmal in seiner Marketingkampagne aufgenommen hat, ist die Tatsache, dass Mitarbeiter, die willens sind hier mitzumachen, diese Tatsache auch unter Freunden und Bekannten kommunizieren, so dass der Werbeeffekt des Unternehmens als Arbeitgeber verbessert, seine Arbeitgebermarke gefördert wird. Letztlich sogar das Employer Branding im Unternehmen begünstigt wird. Alles Faktoren, die add-on als Zusatznutzen(!) und Gewinn zu dem eigentlich gedachten (und dann bezahlten) Recruitingeffekt hinzukommen.

Dass die dem Video zugehörige Tonspur auch multilingual gestaltet werden kann ist als zukünftiges Feature angedacht. Das würde dann auch die Einsetzbarkeit der Recruiting-Videos im Ausland fördern; gerade dann, wenn es gelingt durch die Darstellung einer multikulturellen Umgebung, auch mit schon angestellten Landsleuten, Berührungsängste abzubauen. Ein nicht zu unterschätzender Effekt bei der Suche nach hochqualifizierten und dringend benötigten Fachkräften im Ausland.

Videoportrait – Quelle: YouTube-Channel jobsaround.tv

 

Virtual Reality (VR) – Vorstellung des Unternehmens

Wenn Videos beim Recruiting schon visuell das Unternehmen nachhaltiger vorstellen können, wie wirkt sich dann ein VR-Rundgang durch eben dieses Unternehmen aus? Der Interessent kann sich mit seiner VR-Brille von Zuhause aus oder mobil einloggen und an einem VR-Rundgang teilnehmen.

Vom Parkplatz angefangen wird er zum Empfang geleitet, ihm werden durch Einblendung Wege und Richtung zu Bahnhof, Bushaltestelle oder zur Kantine gezeigt. In Letzterer kann er sich dann auch gleich von den Angeboten überzeugen, indem er sich einfach umsieht! Die Führung kann dann auch zum Arbeitsplatz gehen und/oder zu anderen Bereichen, die das Unternehmen gewillt ist dem interessierten Besucher zu zeigen.

Das kann klassisch die Produktion, die Forschungsabteilung oder die Verwaltung sein wie auch – HR-marketingtechnisch – der Pausenbereich, die Wellness-Oase oder der betrieblichen Kindergarten…

Auch dieses Produkt kommt 2017 auf den Markt und folgt dem schon jetzt erkennbarem Trend der VR-Umgebungen, die gerade durch den hier nicht zu unterschätzenden Spiele- / Gamesektor hardwaretechnisch massiv gestärkt werden und ähnliche Zuwächse verzeichnen, wie der PC-Markt in den 90er. Letzteres hat damals die Akzeptanz von IT wesentlich gestärkt und gefördert.

Die VR ist ein integraler Bestandteil dessen, was die vielzitierte Digitalisierung ausmachen wird. Kollaboration mit zukünftigen KIs wird dabei genauso natürlich werden wie heute die Nutzung von Sprachcomputern in Servicecentern und gerade die digital Natives besonders ansprechen.

Somit ist dieser einmalige Service der Manpower Group auf der ZP16 besonders hervorzuheben, da er in vielerlei Hinsicht richtungsweisend für das HRM wie auch für die Corporate Digital Identity des Unternehmens ist.^[8]

 

Die MitarbeiterCARD mit 250 Vertragspartnern

Natürlich kann man im Recruiting auch ein HR-Marketinginstrument spielen, das da steuerfreie Leistungen heißt und Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, aus bis zu 250 Vertragspartnern Produkte und Services frei auszuwählen, sogar auf sie eben steuerfrei zu sparen.^[9]

Die BONAGO Incentive Marketing Group GmbH war hierzu ein herausragender Anbieter mit dem Produkt MitarbeiterCARD, das es seit 2010 gibt, und das spezifisch auf Unternehmen und deren Belegschaften zugeschnitten werden kann. Und das betrifft nicht nur das frei gestaltbare Kartendesign…

Warum als Unternehmen Bestpreise, steuerfreie Leistungen und/oder, Gewinne aus Innovations- und Kreativwettbewerben, dem innerbetrieblichen Verbesserungsprogramm oder die obligatorischen Weihnachtsgeschenke selbst auswählen und dann trotz bester Absicht “ins Fettnäpfchen treten”? Warum dem Mitarbeiter keine Gutschrift geben? Steuerbefreit und fast universell einsetzbar. Alters- und Belegschaftsgerecht – individuell gestaltbar? Mit Ansparfunktion? Auch als Teil des Gehalts?
So sind Käufe und Zuschüsse im Sachleistungsbereich (IKEA, Media-Markt) genauso möglich, wie Wellness-Wochenenden, Reisen und Event-Veranstaltungen (Candlelightdinner im Ballon…) oder simple Downloads von Musik, Videos und Büchern.

So können Anreize zur Steigerung der innerbetrieblichen Innovationskraft gefördert werden und gleichzeitig dem Bewerber wie auch Mitarbeitern attraktive Anreize – steuerfrei – geboten werden. Gerade bei höheren Einkommen und damit einhergehenden Steuersätzen ein Zugewinn. Auch an Attraktivität.

Die MitarbeiterCARD ist als Marketinginstrument für das Recruiting genauso interessant wie für das Employer Branding. Als Bonus für innerbetriebliche Kreativitäts- und Innovationswettbewerbe oder Firmenjubiläen das ideale Instrument der Wertschätzung – ein Baustein zur Verbesserung und Ausgestaltung der Corporate Identity ohne reglementierend auf den User, den (zukünftigen) Mitarbeiter, zu wirken.

 

Active Sourcing in Social Media Datenbanken

Warum auf die Bewerbung oder die Stellenausschreibung warten, wenn man als Anbieter auf Millionen von selbstgepflegten und ständig aktualisierten CVs zurückgreifen kann, tausende von Gruppen mit unterschiedlichsten Themen kontrolliert und gleichzeitig die Messengerfunktionalität tracken kann? Also Bedarf, Interesse und Angebot zusammenführen kann…

So ist das xing-e-Recruiting eine neue Sparte des Unternehmens Xing AG, das genau diesem Gedanken folgt, wenn auch zunächst nur auf als reiner Dienstleister zum Matchen von Angebot und Nachfrage.

Dafür allein sorgt schon die Funktionalität in jedem Profil, das da “an Job-Angebote interessiert” oder “suche neue Herausforderung” heißt.

Allein hier erschließt sich ein gigantischer Markt, der auf aktive Zuarbeit setzende Konkurrenten wie Stepstone und Monster deutlich deklassiert, die am Ende immer noch Menschen brauchen, die gewillt sind ihr Profil dort – arbeitsintensiv – zu hinterlegen. Sie sind nach wie vor nicht aus anderen Dateiformaten (Word,…) oder von anderen Plattformen (Xing…) auszulesen.

Diese bisher gängige Benutzerunfreundlichkeit rächt sich zunehmend, könnte aber im Rahmen der Digitalisierung und dem aufkommenden Marktdruck verbessert werden. Xing könnte hier den Markt revolutionieren, da seine Datenbank von Millionen Usern befüllt und ständig von ihnen aktualisiert vorgehalten werden. Selbst dann, wenn sie nicht aktiv auf Jobsuche sind. Sogar berufliche und private Netzwerke offenlegen. Zu ähnlich ansprechenden Kandidaten. Vielleicht sogar zu Mitarbeitern in Unternehmen, die neue Mitarbeiter suchen und nun als Referenz oder Ansprechpartner für das Recruiting dienen könnten?

Die Grenze der möglichen Kollaboration, Nutzbarmachung und/oder bloßen technischen Machbarkeit gibt lediglich das Datenschutzgesetz vor, das zum Teil aber durch AGB-Änderungen schnell ausgehebelt werden kann.

Auch wenn Xing sich bis dato eher nur an “klassische” Online-Recruiting-Modelle herantraut, sind die Möglichkeiten für ein Future Recruiting ganz klar absehbar; gerade auch in digitalisierten Umfeldern und deutliche Konkurrenz für die gerade im Aufbau befindlichen Anbietern von digitalen Plattformen für Freelancer, Spezialisten, älteren Arbeitnehmern, Absolventen und/oder Branchenlösungen.

Eine Datenbank mit über 8,8 Millionen Usern allein in Deutschland und 750.000 Studenten im DACH-Raum hat da deutliche Reichweiten- und Kommunikationsvorteile gegenüber jedem anderen Modell, das auf zusätzliche aktive Zuarbeit von wem auch immer setzt.^[10]

Hier wäre die Digitalisierung im HR am ehesten und deutlichsten zu sehen, Möglichkeiten am schnellsten profitabel umzusetzen und eine Marktbereinigung großen Stils vorhersehbar.

Fazit:

Diese sechs Produkte zeigen auf, wie sich der Markt im Recruiting zum Future Recruiting entwickelt. Aber auch, wie segmentiert die Denkweise ist. Wie wenig zusammenhängende, ganzheitliche und auf einander aufbauende Gestaltungselemente, selbst bei den Marktführern, tatsächlich für Unternehmen verfügbar sind.

Nach wie vor fokussiert sich das Recruiting auf junge Talente, ohne deren Soft-Skills zu hinterfragen und wie sie in eine demographisch stark alternde Belegschaft passen.

Hier ein paar Fragen, die auf der ZUKUNFT PERSONAL 2016 keiner gestellt hat:

• Welche Perspektive bietet ein Unternehmen neuen Talenten hinsichtlich Karriereentwicklung, wenn die Stelleninhaber bis 63, 67 und 71 arbeiten müssen und werden?
• Welche Gesundheitsprophylaxe kann ich als Recruiter (älteren) Talenten anbieten?
• Welche (tauglichen!) betrieblichen Altersvorsorgeprodukte kann ich Talenten anbieten?
• Welche Organisationsmodelle kann ich als Recruiter im Rahmen von Future Work Talenten anbieten, damit sie im Unternehmen auch alt werden können?
• Wie baue ich als Recruiter überhaupt eine Arbeitgebermarke auf?
• Wie nutze und stärke ich die Corporate Identity für ein Employer Branding und nutze beides für das Recruiting?
• Wie gehe ich als Recruiter mit dem demographischen Wandel – auch innerbetrieblich – um?

Der Wirkungszusammenhang von gelebter Corporate Identity, generations-übergreifendem Employer Branding im Zeitalter eines digitalen Käufer-Marktes von knapper werdenden zunehmend selbstbewussteren Ressourcen / Talenten und den zugehörigen Kollaborationswerkzeugen einer digitalen Transformation auch im HRM ließ das Recruiting ohne das Future davor dastehen. ^{[11] [12]}
Das Recruiting in den Unternehmen hat erkannt, dass ein Wandel stattfindet und es zunehmend schwerer ist, überhaupt ausreichend qualifiziertes Personal zu finden, um zunehmend diversifiziertere Bedarfe in den Unternehmen personell in akzeptablen(!) Zeiträumen abzubilden.

Das Recruiting hat sichtbar erkannt, dass es ohne ein funktionierendes Employer Branding seine Aufgabe letztlich nicht erfüllen kann, da die Fähigkeit der Mitarbeiterbindung auch ein Merkmal der Arbeitgebermarke an sich ist. Daneben gilt der Aspekt, dass die Kosten für das Recruiting auf enger werdenden Personalmärkten ständig und drastisch steigen, gerade bei Engpassressourcen (z.B.: die SAP-Modulwelt).

Die Digitalisierung und die Möglichkeiten von vernetzten HR-Services lassen auch HR-Abteilungen selbst unter Druck kommen und Recruiter erkennen zunehmend, dass die gewaltigen Datenmengen im Netz selbst neue Herangehensweisen nötig machen, um interessierte Talente vor anderen zu finden und ansprechen zu können.^[13]

Dass diese Fähigkeiten ein neues eigenständiges Berufsfeld abbilden wird Recruitern und dem HRM zunehmend bewusst. Ebenso die Tatsache, dass diese Fähigkeiten mittelfristig nur durch externe und darauf spezialisierte Dienstleister zum Teil kostenintensiv abzubilden ist, bis kommerziell verfügbare Techniken (z.B. KIs, Such-Algorithmen für SEO) zu adäquaten Preisen zur Verfügung stehen.

Diversifizierung von Berufsbildern, neue Berufsbilder im Rahmen der digitalen Transformation und der sich beschleunigende demographische Wandel zeigen dem Recruiting zunehmend den Weg des internen Recruitings auf; als Kosteneinsparung wie auch als Notwendigkeit zunehmend mit dem auszukommen, was man hat.

Auch hier erschließt sich wieder der Wirkungszusammenhang zum Employer Branding, der CI und der Notwendigkeit einer zeitgemäßen Future Workforce Planning.^[14]

Dass zum Aufbau einer Arbeitgebermarke Kenntnisse im Bereich Marketing wesentlich und Instrumente des Marketings notwendig sind, wird langsam erkannt. Dass das im Gegensatz zum oft gelebten Anbieterverhalten mit Marktmacht steht und Umdenken oft schwerfällt, war überall erkennbar. Der Recruiter hat erkannt, dass er ähnlich einem Verkäufer wesentlich aktiver, offener und kommunikativer sein muss, als noch vor ein paar Jahren.

Dennoch ist dieser Wandel nötig und bedingt eine engere Anbindung an den Vertrieb. Ein vom Produkt-/ Servicemarketing losgelöstes Personalmarketing wir zunehmend undenkbar; mitunter sogar umsatzgefährdend.^[15]

Wenn die ZUKUNFT PERSONAL 2016 eines für das Future Recruiting gezeigt hat, dann die Tendenz sich selbst nicht wirklich verändern zu wollen aber auch die Einsicht sich schnell(er) als gewollt verändern zu müssen…

Abb.: Joint Future Work

Zum Artikelbeginn

 

Quellen:

[1] Vgl.: Future Business Consulting: Definition Joint Future Work (2014)

[2] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Recruiting: Die Dimensionen des “War for Talents” in der Arbeitswelt der Zukunft, Conplore Magazin (2014)

[3] Vgl.: Sascha Rauschenberger:: Future Workforce Attack: Teamhunting, active Sourcing passiver Talente und andere Recruitingstrategien als Risikofaktor für das HRM, Future Business Consulting (2014)

[4] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Workforce Planning und die neuen Dimensionen im HRM – Ein Paradigmenwandel, Future Business Consulting (2015)

[5] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Unternehmenskultur: Chance und Risiko der Corporate Culture für das HRM in der Arbeitswelt der Zukunft, Conplore Magazin (2014)

[6] Vgl.: Sascha Rauschenberger: CI für HR: Marketing für das Recruiting, Conplore Magazin (2014)

[7] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work und Social Media: Die ‘digital native’ Generation Y und Z – Chance und Risiko, Future Business Consulting (2014)

[8] N.N. – folgt später

[9] Alle Zuwendungen des Arbeitgebers in Form von Bargeld sind grundsätzlich lohnsteuer- und sozialabgabenpflichtig. Sachbezüge, wie z.B. Waren und Dienstleistungen, sind dagegen bis zu einer Freigrenze von 44 EUR monatlich steuerfrei (§ 8 Abs. 2 EStG). Am 11.11.2010 hat der BFH dazu drei Grundsatzurteile gefällt, die neue Gestaltungsspielräume aufzeigen. Somit sind steuerfreie Leistungen von 528 Euro/Jahr pro Mitarbeiter ausgestaltbar. Dazu kommen bis zu 3×60 Euro für persönliche Anlässe (z.B. Geburtstag). Ein weiterer, steueroptimierter Ansatz ist die sogenannte Erholungsbeihilfe, die eine jährliche Auszahlung in Höhe von 156 EUR zulässt – für den Mitarbeiter steuerfrei, für den Arbeitgeber nur pauschal zu versteuern. Hier bietet BONAGO als einziger Anbieter am dt. Markt eine Lösung, die systemseitig eine Rechtskonformität sicherstellt.

[10] Vgl.: XING Recruiting: Daten & Fakten

[11] Vgl.: Sascha Rauschenberger: CI: der Schlüssel für die Mitarbeiterbindung an die Unternehmensgemeinschaft, Conplore Magazin (2014)

[12] Vgl.: Sascha Rauschenberger: CI für HR: Marketing für das Recruiting, Conplore Magazin (2014)

[13] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Workforce Planning und die neuen Dimensionen im HRM – Ein Paradigmenwandel, Future Business Consulting (2015)

[14] Vgl.: Dr. Achim Wortmann / Sascha Rauschenberger: Sechs Fragen, wie Future Workforce Planning das Employer Branding stärken kann, Conplore Magazin (2016)

[15] Vgl.: Norbert Rohloff / Sascha Rauschenberger: Joint Future Work und Marketing: Die Gefahren einer getrennten Vertriebs- und Personalstrategie für Umsatz und Personalbedarfsdeckung, Conplore Magazin (2015)

Redaktioneller Hinweis:
Mehr Infos zur Personalmesse Zukunft Personal finden Sie unter:

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