JOINT FUTURE WORK und das HR-Changemanagement im Unternehmen: Teil 1 / 4 – Die Ausgangsbasis

JOINT FUTURE WORK^[1] und das HR-Changemanagement im Unternehmen:
Teil 1 / 4 – Die Ausgangsbasis

Die Zeiten ändern sich – und das schneller als vielen bewusst ist. Auch – oder besser: GERADE – für das HRM. Hier findet ein grundlegender Paradigmenwandel statt; weg vom Personalverwalter hin zum wirklich entscheidenden und überlebenswichtigen Faktor im Unternehmen. Zum „interdisziplinärem Generalstab“ im War for Talents um die begehrte, endliche und umkämpfte Ressource „Fachkräfte“. Weg vom passiven Personaleinkäufer mit Marktmacht hin zum aktiven Arbeitsplatzanbieter in Konkurrenz. Weg von Ressourcenoptimierern a la „hire-and-fire“ hin zu entwickelnden Ressourcenbewahrern – und zum Katastrophenmanager wenn der silberne Tsunami kommt.^[2] Weg von eher introvertierten, abgeschotteten und isolierten Abteilungen hin zu offenen Förderern, Gestaltern und Strategen einer generationsübergreifenden wertschöpfenden Unternehmenskultur.

Doch das HRM wandelt sich nicht nur dahin. Es kann den „War for Talents“ auch beenden. Wenn es mit ausreichenden Befugnissen ausgestattet wird, ist es Überlebensgarant in der demografischen Katastrophe der nächsten fünf Jahre. Es kann .. nein, es muss ein gigantisches Change stemmen. Wenn beginnend in den nächsten fünf Jahren rund die Hälfte der Mitarbeitenden in den Ruhestand gehen, stehen viele Unternehmen vor dem aus – und zwar ganz unabhängig von der Auftragslage. Das HRM muss hier federführend sicherstellen, dass es neue, passendere Strukturen gibt, die mit dem viel geringeren Personalstamm, der dann überhaupt noch zur Verfügung steht, das Geschäftsmodell auch weiterhin aufrecht erhalten kann. Die Digitalisierung kann hier oft helfen – nur nicht überall und jedem!

Diese Transformation bedarf der Unterstützung durch das gesamte Management, in dem das HRM zwar drastisch an Bedeutung gewinnen wird, wo es aber unter viele Gleichen befähigt werden muss, dass es diese Transformation bewältigen kann. Den Paradigmenwandel stemmen kann.^[3]

Dieser Artikel ist der erste einer Serie von vier Artikeln, die sich ergänzend mit der umfassenden Herausforderung befassen. Der erste Teil beschreibt die Ausgangsbasis des Transformationsprozesses, während sich Teil zwei und drei mit der Führungskultur und der Mitarbeiterkultur kritisch befassen werden. Der abschließende vierte Teil wird dann Lösungsmöglichkeiten und Handlungsoptionen aber auch Risiken und Konfliktfelder aufzeigen.

Was kommt auf uns zu?

Eigentlich nur zwei Dinge, diese aber zeitgleich mit massiven Folgen für unsere Unternehmen und unsere Gesellschaft an sich. Vielleicht sogar für unser gesamtes ökonomisches Handeln und Denken.

Zunächst einmal das Wirtschafts-Unwort des Jahres 2016: Digitalisierung. Oft gleichgesetzt mit Industrie 4.0 und anderen Schlagworten dieser Art. Die Berichterstattung ist geprägt von Bildern aus den 80er Jahren, von Rationalisierung und apokalyptischen Arbeitsmarktprognosen. Doch das ist weit gefehlt. Digitalisierung ist die dritte industrielle Revolution – und damit Grundvoraussetzung zum Erreichen der vierten Stufe. Sie ist weder pauschal eine Gefahr noch pauschal eine Chance. Sie ist Wandel – und damit wie jede Veränderung eine Herausforderung, die wir angehen müssen.

Sie wird innerhalb der nächsten 5-20 Jahre genauso viele und tiefschürfende Veränderungen mit sich bringen wie die Einführung der IT in den 80er-90er Jahren oder die WLAN-fähigkeit von Netzen und der damit einhergehende Daten- und Informationsaustausch. Die Globalisierung wurde letztlich nur dadurch im heutigen Umfang möglich, was vielleicht die Dimension der Veränderung aufzeigt, die noch erfolgen wird. Nur potenziert…

Die menschenleere Fabrik, autonome Logistik und Prozessketten ohne Menschen in kognitiven Berufen sind nun nicht nur möglich, sondern in machbarer Reichweite – an manchen Stellen werden sie sogar in sog. Blackbox-Operationen (z.B. in Versicherungen) bereits umgesetzt.

Der Wegfall selbst hochspezialisierter Berufe und Tätigkeiten genauso auf dem Prüfstand der Notwendigkeit wie einst Schmiede, Wagner, Köhler oder Gerber steht. Die Tätigkeit und Wertschöpfung von Controllern, Buchhaltern, Sachbearbeitern und Revisoren wird genauso endlich wie deren gesamte übergeordnete Führungsstrukturen inkl. dem Management. Letzteres wird gläserner – wie auch alle vorgelagerten Personalstrukturen. Das in diesem Zusammenhang die verwaltungswirtschaftliche Leistung einer Personalabteilung (z.B. Lohnbuchhaltung) genauso an Bedeutung verlieren wird wie die Lagerverwaltung ist folgerichtige Konsequenz.

Dann der demographische Wandel. Dieser spielt im Denken der Verantwortlichen kaum eine Rolle, doch das beginnende Ausscheiden der „Babyboomer-Generation, also der geburtenstarken Jahrgänge der 60er Jahre, gern auch Generation X genannt, lässt nicht nur Planstellen zurück, sondern vielerorts in den Unternehmen auch Wissensverluste um informelle Prozesse und Schnittstellen, neben auch mitunter gravierenden Produktivitäts- und fachliche Know-How-Verlusten. Die zeitgleiche Verrentung vieler älterer Mitarbeiter kann darüber hinaus auch zur finanziellen Herausforderung für die Liquidität eines Arbeitgebers werden, wenn z.b. im Rahmen von Prämien oder bAV Zahlungen fällig werden. Letztere ist für viele Unternehmen in der Nullzinsphase jetzt schon eine Belastung, wenn Zinszusagen gemacht worden sind.

Der demographische Wandel ist keine Chance Strukturen mit frischen Kräften neu zu befüllen und so die Unternehmen zu „verjüngen“. Dieser Gedanke ist absurd. Denn er verkennt die Tatsache, dass von unten nicht mehr ausreichend „frische“ Ressourcen nachkommen, die vielerorts völlig anderes Wissen und neue Fähigkeiten mitbringen. Das führt zwangsläufig zu Friktionen beim Nachbesetzen alter Strukturen. Stattdessen gilt es alte Strukturen in neue zu transformieren. Eine bessere Gelegenheit diese seine Strukturen zeitgemäß anzupassen hat es wohl nie gegeben.

Aktuelle Strukturen beibehalten und einfach nur neu befüllen zu wollen (mit wem auch immer) ist keine Lösung. Gerade auch deshalb nicht, weil eben diese Strukturen ohnehin durch die parallel laufende Herausforderung von Digitalisierung und Industrie 4.0 auf dem Prüfstand stehen (sollten und werden).

Gesellschaftlich werden Unternehmen sich auch auf staatliche Verordnungen, Gesetze und Regelmaßnahmen einstellen müssen, ältere Mitarbeiter nicht nur weiterbeschäftigen zu müssen, sondern ggf. auch bevorzugt (mit Quote) einzustellen, da die Sozialsysteme eben von dieser sich selbsttragenden Beschäftigung abhängig sind.

Die Qualifizierung von Migranten für den deutschen oder gar den gesamteuropäischen Arbeitsmarkt, stellt ebenfalls eher Herausforderung als Lösung dar. Sie darf nicht zu (gefühlter oder tatsächlicher) Konkurrenz zu älteren Mitarbeitern der Belegschaften werden.^[4] Sie kann aber selbst im Idealfall die demografische Situation erst in mehreren Jahren entlasten. Bis dahin bleiben massive Nachbesetzungsprobleme, wenn wir das Personalmanagement nicht als strategischen Faktor im Unternehmen nutzen.

Was haben wir und worauf können wir aufbauen?

Aufbauen kann das HRM auf Belegschaften, die zu den am besten ausgebildeten Menschen weltweit gehören und einem Erfahrungspotential zur Transformation, die diese Gesellschaft und auch Wirtschaft schon einmal gestemmt haben: die Wiedervereinigung.

Unter großen Opfern haben Millionen Menschen völlig desolate Strukturen neu aufgebaut und transformiert. Mitunter bis heute noch nicht abschließend. Allein das mag Beispiel und Ausmaß dessen sein, was jetzt gesamtwirtschaftlich und gesellschaftlich auf uns zukommen wird. Der Wandel der Kohle- und Stahlregion im Ruhrgebiet beweist, wie stark die Veränderungsfähigkeit in Deutschland ist, wenn wir den Wandel angehen – und ihn nicht über sinnlose (und gefährliche) Subventionen, wie dem Kohlepfennig, aufschieben. Denn das zeigen uns die drei Lektionen, die wir im Ruhrgebiet gelernt haben sollten:

Die erste Lektion lautet, kein Wandel lässt sich (auch nicht durch Subventionen) aufhalten.

Die zweite Lektion verspricht, je später wir den Wandel angehen, desto härter wird es.

Die dritte Lektion weist folgerichtig auf, dass wenn wir den Wandel rechtzeitig und konsequent angehen, wir erfolgreich sind.

Die Generationen X und Y haben diesen Wandel und die parallel laufende Globalisierung erfolgreich umgesetzt und schreiben sie weiter fort. Gerhard Schröder hat mutig gezeigt, dass die Notwendigkeit zu Veränderungen gestemmt werden kann, auch wenn Teile seiner Reformen fehlschlugen. Doch erfolgreiche Veränderungen erreichen wir nur, wenn wir das Risiko eingehen nachbessern zu müssen oder sogar in einzelnen Punkten zu scheitern. Was zählt ist das Gesamtergebnis – und die Fähigkeit flexibel auf Unvorhergesehenes zu reagieren.

Das macht deutlich, dass sinnvolle ganzheitliche Maßnahmen außerhalb rosaroter Visionen bis dato uns allen geholfen haben auch die danach folgenden Krisen besser zu meistern, als andere.^[5] Jetzt kommt es mehr denn je darauf an, diese „Changeerfahrung“ zu nutzen, um allen Beteiligten einen machbaren Weg in eine sichere Rente zu ermöglichen – ja, das bedeutet auch 45 Beitragsjahre zu erreichen.

Es ist die Einsicht und auch vorsichtige Bereitschaft da, länger arbeiten zu wollen, was auch der größeren Lebenserwartung geschuldet ist, die man gern „nützlich“ ausfüllen will. Es gibt organisatorische Modelle und technische Hilfsmittel um flexibel und mitunter auch örtlich ungebunden arbeiten zu können. Und es gibt die langsam um sich greifende Einsicht, um nicht zu sagen aufkommende Panik in den Spitzengremien von Wirtschaft und Politik, dass sich etwas drastisch verändern wird. Eine Einsicht, die das C-Level im Unternehmen kostenmäßig schon langsam erreicht hat, Personalgewinnungskosten, und der HR-Kostenblock insgesamt, kontinuierlich steigen.

Was muss das HRM hierbei (beisteuern) können?

Das HRM hat nun das C-Level, als Management einer umkämpften endlichen Ressource am Markt, erreicht. Der Gedanke des Einkäufers einer beliebig verfügbaren und omnipotenten Fähigkeitsreserve beliebiger Art ist so nicht mehr tragbar. Im Gegenteil: während die Gesamtmenge verfügbarer und mitunter nicht immer passend qualifizierter Menschen abnimmt, überaltert ein immer größerer werdende Anteil von Mitarbeitern mit immensen Wissen, der darüber hinaus auch noch einer digitalen Transformation unterliegt UND diese Transformation auch noch aktiv umsetzen müssen.

Dabei werden der Wegfall von älteren Beschäftigten und die Einsparung durch digitalisierte Prozesse eben nicht 1:1 auf der Zeitachse abbildbar sein. Allein das wird eine kaum zu überblicken und damit erfolgskritische Stellgröße sein, die das HRM zu bewältigen haben wird. Zumal nicht nur die quantitativen Differenzen eine erhebliche, wenn nicht gar existenzbedrohende, Herausforderung darstellt. Weitgehend unterschätzt ist die qualitative Differenz. Denn es fehlen auf der Zeitachse im Personalbedarf von heute und morgen nicht nur FTE^[6] , sondern ganze Kompetenzfelder.

Personal Development wird eben nicht mehr nur aus punktuellen Weiterbildungen bestehen können, die sich auf den aktuellen oder weiterführenden Job im selben Tätigkeitsfeld, also horizontal und vertikal, beziehen, sondern auch diagonal und dabei parallel geplant und umgesetzt werden müssen. Und das Employer Branding wird dazu mitentscheidend sein, damit das teuer aus- und weitergebildete Personal nicht geht oder gar aktiv abgeworben wird.^[7]

Das hierbei auch Defizite beim Personal der HR-Abteilungen auftreten werden ist folgerichtig. Auch wird sich zeigen, dass viele HR-Manager dieser Aufgabe nicht gewachsen sind und für diese doppelte und parallel laufende Transformation schlichtweg auch keine ausreichende Expertise haben. Ein immenses Risiko für Unternehmen, die eben jetzt auf die vorausschauende dynamische und gestalterische Kraft derer angewiesen sind, die bis dato gern ans untere Tischende gesetzt wurden. Vor allem, wenn es um Unternehmensplanung und -entwicklung ging.

Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur (Corporate Culture) für den Change?

Das Miteinander und der Umgang mit den notwendigen Veränderungen wird das zu erwartende unternehmensindividuelle Konfliktniveau bestimmen, unter der die Transformation stattfinden wird. Unterschiedliche Ansprüche der Generationen X, Y und dann auch Z werden in dieser Transformation aufeinandertreffen.^[8]

Denken wir nur an das Wort Karriereentwicklung, wenn zunehmend längerarbeitende „Alte“ Stellen blockieren und zusätzlich noch an den „Hebeln der Macht“ sitzen, die wegweisend für etwas sind, das viele deutlich überfordert. Das Wort „Digitalisierung“ führt schon jetzt oft zum persönlichen Abschalten.
Eine beinahe schon kannibalistische Debatte, in der alte Lösungsansätze von den Problemen von heute gefressen werden. Denn die Lösung für das Personalproblem von heute und morgen ist nicht im klassischen Laufbahnmanagement zu finden, sondern erfordert einen mutigen Umbau der gesamten Unternehmensstruktur – und damit auch eine Neugestaltung der Unternehmenskultur. Das stellt eine gigantische Veränderung dar.

Der offene, proaktive Umgang mit diesen komplizierten, sehr dynamischen, weitreichenden, auch technischen sowie existenziellen und oft auch individuell beängstigenden Veränderungen ist erfolgskritisch. Frau Merkel mag Angst zwar als schlechten Ratgeber ansehen, dennoch gilt es, diese Ängste sehr ernst zu nehmen. Sonst drohen diese wichtigen Entwicklungen am Widerstand oder an individueller Lähmung zu scheitern.

Der Aufruf die Komfortzone zu verlassen, greift dabei zu kurz. Denn viele Beteiligte und Betroffene können sich nicht verändern – auch wenn sie es wollten. Es fehlt oft an Orientierung, dem Erkennen einer Notwendigkeit oder schlicht die persönliche Verbundenheit mit dem Veränderungsziel. Diese Verbundenheit herzustellen ist eine wichtige Aufgabe in der Joint Future Work und die Corporate Identity das wichtigste Zugpferd dahin.

Die Corporate Identity (CI) wird zu einem Instrument werden müssen, dass neben der marketingtechnischen außenfokussierten Komponente auch die schon immer vorgesehene innere Wirkung entfalten muss, die bisher leider gern eingespart oder deren Nutzen schlicht nicht gesehen wurde. Ein Aussage und Wirkung, die nicht top-down verordnet werden, sondern gemeinsam und aus sich selbst heraus(!) moderiert wachsen muss, damit sie auch gelebt werden können. Als gemeinsames Statement von Unternehmen und Mitarbeitern.

Das so sichtbare Bild des Unternehmens (nach innen wie außen), auch in digitalen Umfeldern und im sozialen Dialog wird entscheidend dafür, in wie weit es gelingt, nicht nur neue Talente zu gewinnen, sondern vor allem auch Mitarbeiter zu halten. Sich ihrer Loyalität zu versichern, auch abseits der Gehaltskomponente, die zunehmend eben nicht mehr ursächlich für Wechselbereitschaften sein wird.

 

FAZIT – Joint Future Work & HR-Change Management

Der zeitlich parallele Verlauf von Digitalisierung, vierter industrieller Revolution und demographischem Wandel wird gerade für deutsche und österreichische Unternehmen zu einer zusätzlichen Herausforderung, die sie in Konkurrenz zu all dem zu bewältigen haben werden, was durch die weiter fortschreitende Globalisierung ohnehin noch auf sie – und alle anderen – zukommen wird.

Doch dieser zusätzliche Vektor in der Gesamtgleichung wird die Planungsgrundlage erheblich risikoreicher gestalten und der Erfolg wird nicht in zusätzlichen Umsatz bewertet werden, wahrscheinlich nicht einmal in der Reduzierung zusätzlicher Kosten. Sondern dieser Vektor stärkt die Überlebensfähigkeit der Unternehmen – und kann damit gar nicht hoch genug im potenziellen Nutzen beziffert werden. Wohlgemerkt, die wahrscheinlichste Alternative ist das Werkstor für immer abzuschließen. Das mag drastisch klingen, ist aber für manche Standorte schon jetzt absehbar.

Darüber hinaus wird ohne dieses Invest in eine umfangreiche Gesamtveränderung vieles nicht mehr vorstellbar sein, an das wir uns bisher gewöhnt haben. Und die Corporate Identity wird das „Feld der Bewährung“ sein, auf dem die innerbetriebliche Diskussion stattfindet, Konflikte ausgetragen und Lösungen gemeinschaftlich ausgestaltet werden müssen. Ob dieses Bild so hält, oder zum Schlachtfeld wird, dass alle nur noch verlassen wollen, wird letztlich von etwas abhängen, das Führungskultur heisst und durch Dialoge auf breiter Basis tragbar gemacht wird.

Dafür brauchen Unternehmen vor allem zwei Dinge: Den Willen WIRKLICH etwas zu verändern und den Mut etwas Neues RECHTZEITIG zu wagen. Denn die Herausforderungen vor denen wir stehen, sind mit alten Hüten und halbherzigen Flickereien kaum zu bewältigen, und schon gar nicht “mal eben“.

 

Quellenverzeichnis:

[1] Vgl.: Future Business Consulting: Definition Joint Future Work (2014)

[2] Dr. Achim Wortmann: Der silberne Tsunami: Personalmanagement als Katastrophenschutz“. Fachvortrag für den BVMW e.V. in Lübeck. 3. Mai 2017.

[3] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Workforce Planning und die neuen Dimensionen im HRM – Ein Paradigmenwandel, Future Business Consulting (2015)

[4] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel; Thema 1.2 Konfliktpotentiale in der Future Work S. 18-53, Windsor-Verlag (2014)

[5] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Joint Future Work – harte Realitäten als Benchmark für moderne Visionen; Conplore Magazine (2017)

[6] FTE: Full Time Equivalent ist die Bezeichnung einer rechnerischen Vollzeitstelle (z.B. ist eine ¼ Stelle und eine ¾ Stelle ein FTE).

[7] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Workforce Attack: Teamhunting, active Sourcing passiver Talente und andere Recruitingstrategien als Risikofaktor für das HRM, (2014)

[8] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel; Thema 1.2 Konfliktpotentiale in der Future Work S. 18-53, Windsor-Verlag (2014)

Bildquelle: Anastasia Malkhazova, “established manipulator ” (glory of missunderstanding) – Guache, Acryl, Pastell, Kohle, Wasserfarben auf Leinwand, 210 x 165 cm, 2016; www.anastasiamalkhazova.com