Megatrends und Future Work: Teil 2 Herausforderungen an die KMUs

Wenn, wie im Teil 1 aufgezeigt, Megatrends nicht die Lösung der anstehenden Herausforderungen an sich darstellen, sondern lediglich eine zukunftsweisende Planungsgrundlage für die dann individuellen, unternehmens- wie branchenüblichen und/oder regionalen Lösungsansätze der Arbeitswelt der Zukunft sind, hat die daraus resultierende Konsequenz fünf Dimensionen [1] :

1.) Die ausschließliche Beschränkung auf einen Megatrend zur Realisierung der Future Work ist nicht hinreichend genug, da diese miteinander verflochten sind.

2.) KMUs sind aufgrund ihrer Größe und personellen Ausstattung schwererer in der Lage, Ressourcen für eine den allgemeinen Aufgaben parallel zu erbringende, ganzheitliche Planungsleistung zur Organisationsentwicklung abzustellen, als Konzernstrukturen.

3.) KMUs sind in aller Regel mit ihrem Standort enger verknüpft als Konzerne, zum Teil sogar alleiniger Großarbeitgeber, womit sie in ihrem Angebot an Lebensqualität und Umfeld für die Mitarbeiter von Region und Kommune abhängiger sind. Damit kommt für diese Unternehmen einer funktionierenden örtlichen Infrastruktur für die Arbeitswelt der Zukunft besondere Bedeutung zu; und damit auch die Einbindung und/oder Berücksichtigung kommunaler Entscheidungsträger in die Planung an sich. Diese wird an anderer Stelle expliziter beleuchtet.[2]

4.) Durch eben diese Verflechtung und Einbindung in örtliche soziale und politische Gegebenheiten, ist die Gefahr durch von außen in die KMUs getragene Thesen, Meinungen und Forderungen ein mögliches Konfliktmoment, das die Planung, wie auch spätere Umsetzung, auf der Zeitachse betrachtet, stark beeinflussen wird.

5.) Die Stellung innerhalb des Führungskreises des HRM ist bei KMUs in aller Regel besser als in Konzernstrukturen, weil sie auch Bindeglied zu örtlichen Entscheidungsträgern von Kommune und Verbänden sind. Daher wird ihre fachliche Managementleistung für diese Organisationsentwicklung eher gesehen und geschätzt, als nur die zum Teil administrativen Tätigkeitsfelder (als interner Dienstleister) in Konzernstrukturen.

Damit wird klar, dass KMUs einerseits die Arbeitswelt der Zukunft als Chance ergreifen können, sich besser auf dem Personalmarkt zu behaupten, aber andererseits vielen organisatorischen Herausforderungen zu stellen haben, die schon aufgrund der geringeren Personaldecke und zusätzlich abzudeckenden Querschnittsfunktionen der agierenden Experten bzw. Manager ersichtlich werden. Letztere sind allerdings auch als Chance zu begreifen, da durch interdisziplinäres Denken, querschnittliche Qualifikation und jahrelang erprobtes Handeln in solchen Teams die Planung, Konzeption und Umsetzung von Future Work wesentlich begünstigt wird.

KMUs zeichnen sich in aller Regel durch flachere Strukturen, kürzere Entscheidungswege, eine bessere und direktere Kommunikation sowie gewachsene Führungsstrukturen aus, die zudem enger an die Gesellschafter und deren langfristigen Ziele angelehnt sind. Das schafft die Flexibilität, Innovation und den Gestaltungswillen, für die der deutsche Mittelstand letztlich berühmt ist. In aller Regel kommt dann noch eine gute Einbindung in regionale gesellschaftliche Strukturen, hinzu mit ortsansässigen Mitarbeitern, deren Familien mitunter seit Generationen eng mit den Unternehmen verbunden sind, auch wenn Letzteres zunehmend seltener wird.

Dennoch sind, anders als in Konzernen, im Mittelstand in aller Regel längere Beschäftigungszeiten und Verweildauern im Unternehmen zu beobachten, als in ROI-getriebenen und sich daher ständig wandelnden Konzernumfeldern. Konzerne genießen auch einen ganz anderen öffentlichen Fokus und sind daher auch immer mal wieder das auserwählte Ziel machtpolitischer Spielchen zwischen den Tarifpartnern, mit Ergebnissen, die in KMUs so niemals denkbar gewesen wären und von diesen schon seit Jahren beanstandet werden. Der zum Teil noch gelebte “Solidarverband” von Gesellschafter, Eigentümer, Management, Mitarbeiter und kommunale Einbindung macht KMUs in aller Regel erst erfolgreich – und in aller Regel auch krisenfester!

Die Veränderungen der Arbeitswelt der Zukunft sind vielfältig. Einerseits zeigt gerade der demographische Wandel eine nicht zu ignorierende Zeitlinie auf, in der die Mitarbeiter stetig einer Altersgrenze entgegenstreben, wo ihre Beschäftigung ihr natürliches Ende als produktives Element in der Kernleistungserstellung findet. Entweder durch Verrentung oder aber durch die Unmöglichkeit in ihrer Rolle, ihrem Tätigkeitsumfeld überhaupt noch arbeiten zu können. Letzteres kann schon deutlich vor dem Renteneintrittsalter entstehen.[3] Auch das “noch arbeiten zu wollen” (wenn es finanziell möglich ist!) wird eine Frage sein, die zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Der neudeutsche Begriff der Future Workforce Planning zeigt deutlich, dass dieser Umstand auch schon wissenschaftlich in seinen Dimensionen erkannt worden ist. Inwieweit die Politik schon die Dimensionen erfasst hat, wenn man das Projekt der abschlagsfreien Rente mit 63 bei 45 Beitragsjahren betrachtet, ist als fraglich anzusehen. Die Kommentare aus der Wirtschaft waren dazu eindeutig.[4]

Wo liegen die Eckpunkte für Future Work bei KMUs?

Wenn die Megatrends gemäß ihrer Definition langfristige Tendenzen aufgrund langfristig zurückzuverfolgender gesellschaftlicher Veränderungsprozesse aufzeigen, die aber regional ganz unterschiedlich ausfallen können, dann müssen KMUs zunächst einmal eine klare IST-Bestimmung ihrer aktuellen Workforce und eine zugehörige Standortanalyse vornehmen. Auf noch so nette Megatrends aufzuspringen, wenn diese nicht passen, macht als strategische Planungsgrundlage kaum Sinn. Hierbei wären die Fragen hilfreich, warum die Mitarbeiter im Unternehmen ausgerechnet hier gerne oder auch ungerne (!) sind. Was sie an die Region bindet. Was ihre Zukunftserwartungen sind und was sie sich für ihre Kinder vorstellen. Letzteres sagt sehr viel darüber aus, wo die Talente in zehn Jahren zu suchen sind – oder eben auch nicht mehr.[5]

An dieser Stelle wird spätestens deutlich, dass da Kriterien wirksam werden, deren Gestaltung die Unternehmen mitunter nicht stemmen können, oder die für sie nicht “gestaltbar” sind. Zum Beispiel kommunale Rahmenbedingungen hinsichtlich Infrastruktur; z.B. Behörden, Schulen, Einkaufsmöglichkeiten, Freizeit und Versorgung. Der letzte Aspekt wird in Zeiten von stark ansteigenden Renteneintrittsaltern und einer Vergreisung der Gesellschaft insgesamt, gerade in regionalen Randlagen, eine besondere Bedeutung zukommen. Die Auswirkungen sind schon jetzt in Regionen zu beobachten, die nach der Wende entweder durch Wegbruch der damaligen Zonenrandförderung (z.B. Nordhessen entlang der Werra) oder durch ostwärtige Erweiterung der EU und den damit einhergehen Veränderungen (z.B.: Sachsen in den Grenzgebieten zu Tschechien und Polen) konfrontiert waren. Bevölkerungsverluste von 1-2% pro Jahr erscheinen undramatisch, doch es sind diese nicht gleich verteilt. Es gehen die Jungen…
Auch wurde lange Zeit der Exodus der Fachkräfte unterschätzt, die Deutschland insgesamt den Rücken kehren.[6] Auch die Möglichkeit der früheren Übergangsverrentung bis 63 hat mehr gekostet als vorher bedacht.[7]

Damit wird deutlich, dass KMUs schneller von Veränderungen betroffen sein könnten, als gemeinhin gedacht. Denn mit dem Wegbrechen einer ganzen Generation in einer Region, durch andere Interessen oder Lebensplanungen, durch gezielte Abwerbung oder auch durch die Gegebenheiten vor Ort, wird die Personalgewinnung schnell unmöglich. So wird selbst gut am Markt etablierten KMUs die personelle Grundlage entzogen, ohne dass sie irgendetwas anders oder falsch gemacht haben. Sogar trotz aller zielführenden und rechtzeitigen Aktivitäten. Hier wird sehr deutlich, dass z.B. allein ein besseres (auch auf Megatrends ausgerichtetes) Recruiting nicht zielführend sein kann und wird. Und das ist selbst bei Unternehmensberatungen schon jetzt als Thema und Herausforderung angekommen.[8]

Daher wird für KMUs die rechtzeitige Einbindung unternehmensexterner Partner entscheidend dazu beitragen können, zum anvisierten Zeitpunkt besser aufgestellt zu sein als solche, die das als belanglos ansahen. Warum nicht auch hier die bessere Verwurzelung in der Region nutzen? Beteiligung und Kommunikation von Anfang an, ist das Schlüsselelement des KMU-Erfolges. Eine gute Verdrahtung von Management und Mitarbeiter, von Eigentümer und Belegschaft – und das zum Teil über Jahrzehnte – ist ein Gut, das gerade für die Arbeitswelt der Zukunft entscheidend sein wird. Die Kompetenz der Mitarbeiter zu allen Fragen der Fertigungsprozesse, den informellen Strukturen und individuellen Zusammenhängen, ist eine Schlüsselgröße zum Erfolg, wenn es um die Arbeitswelt der Zukunft geht. Der Glaube, dass solche Anpassungen via Optimierungstool à la BPM / ERP möglich sind, hat schon in anderen Bereichen kläglich versagt, wenn es um die Optimierung des Faktors Mensch ging [9].

Die Arbeitswelt der Zukunft – wie schon hinlänglich anderenorts beschrieben – wird ein Organisationsprojekt sein, das die Unternehmensentwicklung maßgeblich beeinflussen wird [11]. Darüber hinaus werden Aspekte der Corporate Identity greifen müssen, die einerseits wie üblich absatz- und recruiting-technisch greifen müssen, wie auch nach innen auf die Mitarbeiter wirken sollen, also eine erlebbare Unternehmenskultur fördern, die dem jeweiligen KMU in seinem langjährigem Miteinander gerecht werden sollte. Die Bindefähigkeit der KMUs könnte zu einem wesentlichen Aspekt für Future Work, und damit zum entscheidenden Erfolgsfaktor werden.[10] [11] [12]

Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Punkt, ist ein Aspekt, der nicht gern öffentlich gemacht wird. Was ist generell mit Unternehmen, die Produkte oder Services anbieten, die nicht gerade ein gesellschaftlich positives Feedback erfahren? Unternehmen und Branchen, die hochprofitabel, Technologieführer und wachstumsfähig sind, aber von der Gesellschaft (oder auch nur den Medien und/oder der Tages- und Parteipolitik) als nicht „trendy“ angesehen werden? Zum Beispiel die Rüstungsindustrie und deren Zulieferer? Solche Unternehmen haben es zunehmend schwerer. Und das schon ohne den demographischen Wandel. Für die Rüstungsindustrie kommt hinzu, dass man früher aus der Bundeswehr ausscheidende, aktive Soldaten als Recruiting-Pool hatte. Doch mit der kleiner werdenden Truppenstärke und dem Outsourcing ganzer Funktionsbereiche (Logistik, Instandsetzung, IT, Fuhrpark) ist die Bundeswehr eben kein Garant für Nachwuchs mehr, zumal sie selbst zunehmend Probleme hat, ihren Bedarf, zum Beispiel auch wegen der kritisch betrachteten Auslandseinsätze, eignungsgerecht zu decken.

Hier kommen also demographischer Wandel, gesellschaftliche und politische Kritik und fehlender Nachwuchs aus artverwandten Berufen zusammen, die sich insgesamt gegenseitig verstärkend auswirken, ohne dass die betroffenen Unternehmen dem PR-gerecht entgegenwirken können. Leider ist diese Tendenz immer öfter in immer mehr Branchen zu beobachten. Die Abfallwirtschaft ist zu dreckig, das Bäckerhandwerk zu frühaufstehend, die Fließfertigung zu monoton, Bürojobs zu overdressed… Die Liste wird ständig länger und wird zum Teil schon in Megatrends abgebildet, eben weil diese Entwicklung schon vor längerer Zeit eingesetzt hat.

Fazit:

KMUs haben den Vorteil, auf allen Ebenen in aller Regel ein besseres interdisziplinäres Know-How zu haben, querschnittlich besser eingebunden zu sein und darüber hinaus auf langjähriges Organisationsverständnis aller Beteiligten zurückgreifen zu können. Und das bei einer oft guten kommunalen Einbindung und Verwurzelung, sowie eines krisenfesteren Zusammenhaltes als in Konzernstrukturen. Die geringere Personaldecke, weitestgehend eher generalistische Arbeitsweisen anstatt hochgradiger Spezialisierungen in Organisationsumfeldern sowie „kurze Wege“, haben KMUs Flexibilitätsvorteile bei der Ausgestaltung von Future Work gegenüber Konzernstrukturen gebracht. Bei Fragen der Future Work allerdings auf Kosten einer spezifischen, ganzheitlichen Wahrnehmung des Problems an sich, aufgrund fehlender Ressourcen, das vollumfänglich zu tun. Das Tagesgeschäft dominiert (zu) oft. Daher werden häufig nur Einzelaspekte betrachtet werden können, sowie sie in den Fokus gelangen (z.B. Recruiting-Probleme). Ein geeignetes Vorprojekt, in wie weit die Workforce anzupassen ist könnte hier für Klarheit sorgen.[13]

Die oft regionale Randlage, abseits von Ballungsräumen, schafft zusätzliche Herausforderungen, die nur in Zusammenarbeit mit Kommunen und regionalen Verbänden langfristig steuernd gelöst werden können. Schon jetzt erkennbare Bevölkerungsabwanderungen aus Regionen, lassen diese schon jetzt zu Verlierern der Future Work werden, da schon jetzt notwendige Infrastrukturgrundlagen für Unternehmen und deren Mitarbeiter wegbrechen.[14]

Junge Talente haben andere Ansprüche als ältere Mitarbeiter, mitunter völlig andere Lebensphilosophien, andere Arbeitseinstellungen und Sichtweisen. Diese in “alternden Betrieben” zu integrieren, auf Mitarbeiter- wie auf Managementebene, wird eine Herausforderung sein. Überhaupt Talente der Generation Y gewinnen zu können, wird einerseits ein stimmiges kommunales Umfeld wie andererseits auch eine Unternehmenskultur notwendig machen, die nicht nur auf dem Papier steht. Der Trend, gewisse Branchen gesellschaftskritisch und/oder politisch öffentlich zu hinterfragen, oder gewisse Arbeiten insgesamt abzulehnen, wirkt auf jede Planung verschärfend und ist als Megatrend schon jetzt sichtbar. Die hiermit einhergehende, zu geringe gesellschaftliche Wertschätzung wirkt kontraproduktiv und ist ein nicht zu unterschätzendes Moment.[15]

In knapp zehn Jahren werden über 50% aller Mitarbeiter in den Unternehmen über 50 Jahre alt sein, ohne dass sich diese Quote verbessern wird. Im Gegenteil. Sie wird weiter abfallen. Gerade in KMUs. Diese werden sich dann zunehmend mit der Abwerbung durch andere – meist größere – Unternehmen konfrontiert sehen. Daher wird es für KMUs entscheidend sein, welchen “Zusatznutzen” – neben Gehalt und Addons – das Unternehmen und das Umfeld bieten können. Eine stimmige und gelebte Unternehmenskultur, wie auch ein außerbetrieblich mitarbeiterfreundliches, mitarbeitergerechtes kommunales Umfeld, werden hier mitentscheidend sein.[16]

Auch wird gerne vergessen, dass eine Digitalisierung der Arbeitsprozesse, offene Arbeitsorganisationen und Visionen von “anderem Arbeiten” eben auch andere Standards nötig machen, die das Ganze absichern. Es wird Visionäre geben, die in ihnen Visionen mit keinem Wort auf IT-Sicherheit eingehen. Diese ist aber gerade für KMUs ein entscheidendes Instrument, damit Forschung&Entwicklung auch nur ihnen zu Gute kommt.[17].

Auch sollte bei all diesen Bestrebungen die Digitalisierung zum Nutzen des demographischen Wandels im Unternehmen synergetisch zu gestalten auch das neue IT-Sicherheitsgesetz bedacht werden.[18].

Da sich beides, Digitalisierung und demographischer Wandel, nur langfristig entwickeln lässt, wenn überhaupt, sind schon jetzt entsprechende Weichenstellungen notwendig.[19].

Quellen: