Anzeige | Werbliche Webseite

Sechs Fragen, wie Future Workforce Planning das Employer Branding stärken kann

 In Change Management, Corporate Identity, Demografischer Wandel, Deutschland, Employer Branding, Europa, Future Work, HRM & Organisation, Köln, Marketing & Kommunikation, Transformation

Machen wir uns nichts vor: Ein Unternehmen ist kein Pony-Hof. Es könnte aber einer sein. Denn auch auf einem Pony-Hof muss der Stall ausgemistet werden und die Tiere gepflegt. Der entscheidende Faktor für dieses freiwillige Engagement ist: Freude an der Arbeit. Eben diese Freude gilt es auch im eigenen Unternehmen zu bewahren. Eine aktiv gestaltete Betriebskultur und ein wirksames, positives Employer Branding sind dafür die Werkzeuge der Wahl.

Mitteleuropa steht vor dramatischen Veränderungen. Demographischer Wandel, Digitalisierung und wachsende Flexibilität auch für die Belegschaften zwingen zu neuen Entscheidungen. Die Unternehmen müssen sich über ihre unternehmerischen Ziele in diesem Wirkungskreis klarer aufstellen. Die Belegschaften müssen sich zum Teil beruflich umorientieren. Sie müssen immer länger arbeiten, u.a. damit sie eine belastungssichere Altersabsicherung (überhaupt noch) erreichen können.

In diesem Zusammenhang ist die Fluktuation ein entscheidendes Kriterium, das nicht durch Recruiting allein aufgefangen, sondern durch Employer Branding spürbar unterstützt werden kann. Letzteres steht in engstem Zusammenhang mit der – gelebten und spürbaren – Corporate Identity; jenseits der bloßen Vertriebsfunktion.[1]

Die Schaffung und der Erhalt eines “WIR-Gefühls” wird zur Kostengröße.
Zu dem Wettbewerbsvorteil schlechthin!

1) Sind Ihre Fach- und Führungskräfte Ihnen wichtig?

Das Zeitalter des “Hire-and-Fire” ist lange vorbei. Das ist soweit nichts Neues. Lange Vakanzzeiten, genereller Fachkräftemangel und steigende Ansprüche der Talente in der Arbeitswelt machen Recruiting zu einem aufwändigen und mitunter sehr teuren Unterfangen. Gerade dann, wenn Mobilität und Stand-by-Verfügbarkeit von Talenten gefragt sind.

Allerdings sind Vakanzzeiten nicht nur teuer.[2] Sie haben auch erhebliche Auswirkungen auf das Betriebsklima. Wichtige Arbeiten bleiben entweder unerledigt oder müssen von anderen mit erfüllt werden. Das führt entweder zu Minderleistung bei eigentlichen Kernaufgaben der Miterfüller, oder zu erheblichen Überlastungen.

Vakante Führungspositionen haben sogar noch stärkere Auswirkungen. Sie führen zu einem Entscheidungsstau, Verlusten im allg. Informationsmanagement und der Führung in den Teams. Höhere Führungspositionen multiplizieren diesen Mangel durch ihre Führungsspannweite sogar überproportional. Die Fähigkeit die möglichen Produktivitäts- und Unternehmensziele zu erreichen sinkt mitunter beträchtlich. Querschittsverluste sind überall spürbar und belasten alle Prozesse.

Überlastungen, unpassende Aufgaben und Mangel an Führung haben einen starken Einfluss auf die Motivation. Frustrierte Mitarbeiter neigen erheblich eher dazu den Arbeitgeber zu wechseln.[3] Das kann sich schnell zu einem Teufelskreis entwickeln, einem pepetum mobile von Überbelastung-Demotivation-Wechselbereitschaft-weiterer Überbelastung, der einen dauerhaft überhöhten Rekrutierungsaufwand mit sich bringt. Die daraus resultierenden Transaktions- und Opportunitätskosten können enorm sein. Und notwendige aber immer neue Einarbeitungszeiten wirken zusätzlich belastend auf die Workforce.

Professionelle Future Workforce Planning kann Vakanzzeiten erheblich mindern.
Das schlägt sich nicht nur in gesenkten Rekrutierungskosten und geringeren Produktivitätsausfällen nieder. Die positiven Seiteneffekte auf das Betriebsklima und die Corporate Identity sind oft überraschend groß.

Die bewusste Reduzierung von möglichen Frustrationsmomenten, Überlastung und Führungsmangel sorgt für eine positivere Verbundenheit mit dem Unternehmen. Eine rechtzeitige und umfassende Bedarfsplanung, Nachfolgeplanung und Steuerung von Kompetenzbedarfen durch eine weitsichtige Personalentwicklung zeigt allen Beteiligten: “Ihr seid uns wichtig!”.

Das kann aber nur gelingen, wenn die Fluktuation auf ein planbares Maß zurückgeführt werden kann und nicht in Masse durch Spontanentscheidungen von frustrierten und/oder überforderten Mitarbeitern ursächlich ist.

2) Sind Sie fit für die Zukunft?

Unternehmen werden, und darüber wird kaum gesprochen, auf ihre alternden Belegschaften angewiesen sein, um die Digitalisierung zu gestalten, sie umzusetzen oder, um diese überhaupt zu realisieren. Wer sollte es denn sonst können? Studiumsabgänger? Diese sind zwar oftmals hervorragend ausgebildet, können aber das informelle Wissen und die Erfahrungen der “Alten Hasen” nicht vollständig kompensieren. Gerade die sind aber für viele Projekte schicksalstreibend. Der Wissenstransfer der Generation X an die Generation Y und Z wird mehr und mehr zur Pflicht. Und das auch, wenn damit zum Teil “Herrschaftswissen” abgegeben werden muss und man sich womöglich “entbehrlich” macht. Gerade ältere haben hier in der Vergangenheit bittere Lehren ziehen müssen.

Diese Sorge sollte bei der Einführung eines strukturierten Talent Managements sehr ernst genommen werden; gerade dann, wenn es sich “nur” um das Stellen-/ Rollenmanagement der Generation X handelt!
Wenn es um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens geht, sollte man sich in Unternehmen die richtigen Fragen stellen: Ist Ihre Workforce diesem Spagat gewachsen? Ist Ihre CI dafür ausgelegt? Hat Ihre Belegschaft das Vertrauen?

Eine gut eingebettete Future Workforce Planning schafft Strukturen, um sich auch auf lange Sicht mit dem Arbeitgeber zu identifizieren. Vorausschauende Maßnahmen zeigen der Belegschaft: “Wir kümmern uns! Wir sitzen in einem Boot!”. Sichtbare und professionell gesteuerte Maßnahmen belegen diese Botschaft und schaffen ein nicht zu unterschätzendes Maß an Vertrauen.

Der Bedarf an Transformation über digitale Veränderungen im Unternehmen hinaus ist enorm. Eine kontinuierliche und gut strukturierte Future Workforce Planning kann die wechselnden Bedarfe rechtzeitig berücksichtigen. Damit können auch tiefgreifende Veränderungen gut begleitet werden.[4]
Talent Management und Wissensmanagement greifen idealerweise auf eine belastbare HR Data Analysis zurück. Big Data darf daher auch vor dem Future Workforce Planning nicht Halt machen. Für die belastbare Planung werden weit mehr als nur betriebswirtschaftliche Kennzahlen benötigt. Welche Daten und Kennzahlen eine zukunftsfähige HR Data Analysis benötigt, sollte von Unternehmen zu Unternehmen einzeln geprüft werden.[5]

3) Bieten Sie allen Mitarbeitern Perspektiven?

Unterbesetzte Bereiche haben weniger Kapazitäten ihre Mitarbeiter/innen weiter zu entwickeln. Es fehlt oft an Zeit und mitunter eingeplantem Budget(!), um an wichtigen Fortbildungen, Konferenzen oder anderen Veranstaltungen zur fachlichen Weiterentwicklung teilzunehmen.

Karrieremanagement, Entwicklungspfade, Workforce Management, flexible Strukturen, Future Workspaces und Homeoffice-Möglichkeiten sowie familienfreundliche und (auch alters-)flexible Arbeitsorganisationen sind nicht selbstverständlich. Prozesse sind oft wenig variabel und Workflows “wie in Stein gemeißelt”.

Doch wie sind die Perspektiven für einen 59-Jährigen, der noch vier, sieben oder dreizehn (!) Jahre arbeiten muss wie inzwischen aufgrund von Lebenserwartung oder Staatsfinanzen gedacht wird? Wie ist Ihr Unternehmen auf den demographischen Wandel vorbereitet? Was haben Sie Ihren Mitarbeitern dazu gesagt und was denken DIESE denn überhaupt darüber?
Denn das sind doch die, die nun auch noch die digitale Transformation zu stemmen haben werden…

Karriere hieß früher, Aufstieg in Gehalt und Hierarchie. Doch klassische Hierarchien, die pyramidenartig gestaltete Ebenen ausdrücken werden immer obsoleter. Kleine Unternehmen hatten von je her das Problem berufliche Perspektiven anbieten zu müssen. Doch auch die großen Unternehmen stoßen immer stärker an ihre Grenzen. Klassische Führungskarrieren erscheinen immer unattraktiver.
Besonders junge Mitarbeiter/innen wollen eine gute Life-Balance. Arbeit wird als Teil des Lebens verstanden und hat für viele die gleiche Berechtigung, wie Privatleben und Freizeit. Bei vielen geht beides nahtlos ineinander über. Daher muss die Erwerbsarbeit flexibel genug sein, um noch kompatibel mit dem “normalen Leben” zu sein.
Das scheitert oft.

Diese Unvereinbarkeit führt bei den einen zu erheblichen Stress und bei anderen schlichtweg zur Verweigerung von klassischer Karriere. Bereits 2011 beklagte der deutsche Mittelstand einen erheblichen Führungskräftemangel.[6] Arbeitgeber sind also gefragt alternative Perspektiven für die Vereinbarkeit von “Life-Balance”, moderner Karriere und betrieblichen Anforderungen zu schaffen.[7]

Eine professionelle Future Workforce Planning bietet dafür tiefer gehende Antworten als eine bloße Personalbedarfsplanung. Individuelle Bedürfnisse, Motive und die Persönlichkeit müssen berücksichtigt werden. Psychologisch fundierte Talent Analytics spielt dabei eine große Rolle. Undifferenzierte und quasi-esoterische Typologien führen bei einer echten individuellen Entwicklung nicht weiter.[8]

Berufliche Perspektiven müssen heute mehr denn je psychisch-individuellen Anforderungen ebenso wie individuellen “Life-Balance” Anforderungen entsprechen. Die Leistungsbereitschaft von heutigen Arbeitnehmer/innen hängt maßgeblich davon ab, wie sehr Arbeitgeber in der Lage sind kompatible Arbeitsmodelle zu entwerfen. Eine professionelles Workforce Management berücksichtigt das – generationsübergreifend!

Auch das wird zunehmend zur Herausforderung: verschiedene Generationen arbeiten viel länger zusammen im Unternehmen, ältere besetzen ggf. Rollen auf lange Sicht und lassen Karrieren zum Senioritätsprinzip verkommen. Die Folgen davon sind oft schon heute zu sehen: wenig Dynamik, Innovationsträgheit, Entscheidungsaversivität und Seilschaftsdenken. Im hochdynamischen, globalen Wettbewerb (auch) um Fachkräfte führt das dazu, dass die meisten Karriereschritte und beruflichen Weiterentwicklungen vom ursprünglichen Arbeitgeber weg gemacht werden:

“Die aktuelle berufliche Position (…) erreichten diese nach eigenen Angaben zum Großteil nach einem Wechsel des Arbeitgebers (…)” .[9]

Das bedeutet, ein Unternehmen, ohne oder mit nicht ausreichenden Entwicklungsperspektiven verliert ständig ambitionierte, leistungswillige und (perspektivisch) gute Leute an die Konkurrenz.

4) Trägt Ihr Unternehmen die gesellschaftliche Verantwortung mit?

Länger arbeiten heißt für einige auch über das bisher verbindliche 63. Lebensjahr hinaus, oder dem 45. Beitragsjahr hinaus, “länger arbeiten müssen”, für andere “länger arbeiten wollen”. Den Fach- und Führungskräftemangel kompensieren schon heute immer mehr Unternehmen durch die Weiterbeschäftigung von älteren Arbeitnehmer/innen.

Wer länger arbeiten soll und muss, unterliegt einem zusätzlichen Verschleiß. Wie haben Sie sich als Unternehmen darauf eingestellt? Zu warten, bis der altersbedingte Verschleiß zu höheren Krankenständen führt ist offensichtlich keine Lösung. Das setzt allenfalls das o.g. perpetum mobile in Gang. Noch bevor dieses sich als Krankenstand auswirkt, wird es wohl eher die Bereitschaft für das Unternehmen zu arbeiten erheblich mindern. Ein Wechsel zu einem attraktiveren Arbeitgeber ist für Experten und sog. Keyplayer heute einfacher denn je. Flexibilisierung gilt in beide Richtungen. Und der Kampf um diese Talente wird ständig offensiver/agressiver geführt.[10]

Die Außenwirkung einer fehlenden gesundheitlichen Prophylaxe, nicht nur als Programm, sondern auch arbeitsorganisatorisch und prozessual, wird zum Bestandteil dessen, was das Recruiting als Widerstand für Neueinstellungen kostenintensiv zu überwinden hat. Das hat auch nach innen Auswirkungen auf eine CI, die mitunter im freien Fall ist, da immer weniger “Alte” noch dabei sind, die sie ursprünglich mal definiert und getragen (mit)haben.

Mitarbeiter, dann auch ältere, stimmen – wenn ihre Gesundheit auf dem Spiel steht, mit den Füssen ab. Ihnen bleibt oftmals keine andere Wahl, da vielen nur ihre anhaltende und wertschöpfende Arbeitsfähigkeit ihnen als einzig verbleibende “Sozialversicherung” geblieben ist.

Arbeitszeitkonten, die von Unternehmen zu Unternehmen übertragbar sind, können eine mögliche Lösung sein. Gesetzliche Grundlagen dafür dürften aber noch eine Weile auf sich warten lassen. Unternehmen sind aber bereits heute gefragt und können nicht auf die Mühlen des Gesetzgebers warten.[11]
Inkompatible und unflexible Arbeitsmodelle üben auf heutige Arbeitnehmer einen erheblichen Druck aus. Psychische Belastungen sind weit mehr als bloßer Stress durch Arbeitsüberlastung. Die Unvereinbarkeit zwischen Familie und Beruf und fehlende Rücksicht auf Lebensphasen – sowohl für Ältere als auch für Jüngere – tragen ihren Teil dazu bei.

Eine professionelle Workforce Analysis beachtet neben fachlichen und organisatorischen auch soziale und psychologische Aspekte. Vor allem aber ist die transparente(!) Mitwirkung der Belegschaft in einem echten Dialog ein entscheidender Aspekt. Idealerweise wird dieser Vorgang durch neutrale Außenstehende moderiert. So können innerbetriebliche Lagerbildung und andere zwischenmenschliche Befindlichkeiten im Change-Prozess minimiert werden. Dadurch können viele Probleme, die sich sonst später erheblich auswirken, bereits frühzeitig erkannt und gelöst werden.

Zuverlässige Planbarkeit und individuelle Flexibilität müssen sich nicht entgegenstehen. Durch geschicktes Workforce Mapping können Modelle und Strukturen entworfen werden, die beides möglich machen. Durch die Mitwirkung der Belegschaft werden auch unbequeme Entscheidungen nachvollziehbar und tragfähiger. Widerstände bei der Transformation werden geringer.

5) Sind Sie professionell und zeitgemäß aufgestellt?

Ein iterativ verbessertes, in Intervallen wiederkehrendes diagnostisches Workforce Mapping als Entscheidungsgrundlage aufgebaut auf einem Fundus von planungs- und entscheidungsrelevanten Daten im Informationsverbund sollte für das HR-Management selbstverständlich sein. Informationen und Daten sind meist in großer Fülle vorhanden. In vielen Unternehmen werden diese aber entweder gar nicht oder nicht systematisch genutzt. Diese zu einem nutzbaren Workforce Analytics-Ansatz zu bündeln birgt erhebliche Mehrwerte.

Rechtzeitig Veränderungen in physischer und psychischer Belastung zu erkennen, wird gerade für ältere Rolleninhaber entscheidungsrelevant sein. Und hier ist als KPI der “Krankenstand” mit Sicherheit ein Indikator dafür, um zu sehen, dass man das eigentliche recognition lag zu sehr ausgedehnt hat und falsche KPIs hatte.

Ein bisher reines Talent-Management muss sich nun zum umfassenden Work-Life-Management weiterentwickeln. Doch Vorsicht! Ein solches Konzept kann schnell ‘nach hinten losgehen’, wenn man es in klassischer Top-Down-Struktur gestaltet. Eine Struktur, die dialogisch die Mitarbeiter Transparent und auf Augenhöhe einbezieht muss darüber hinaus auch individuelle Erwartungen und Bedürfnisse abbilden können. Was für eine Person richtig ist, kann für eine andere völlig fehl am Platz sein.

Ein umfassendes Work-Life-Management bietet generationen- und individuenübergreifend Flexibilität für junge Familiengründer bis über Sabbaticals bis hin zu flexibleren Alterszeitmodellen. Und das in allen möglichen und denkbaren Varianten, die Future Workspaces hergeben können. Denn individuelle Bedürfnisse haben genauso ihre Berechtigung, wie die betriebliche Notwendigkeiten. Der richtige Ansatz kann nur ein Miteinander ergeben; kein Gegeneinander. Ein gelebtes, weil gemeinsam erarbeitete Lösung führt zu einer starken Corporate Identity.

Ein nachhaltiges kurz-, mittel- und langfristiges Workforce Planning, aufgebaut auf einem systematischen und objektiven Fundament ist eine sichere Entscheidungsgrundlage für die weitere Entwicklung des Unternehmens. Dabei spielt Data Mining und Data Science eine entscheidende Rolle. Das systematische Future Workforce Planning unterstützt die Entscheidungssicherheit in erheblichem Maße. Wertvolle Mitarbeiter können gehalten, neue rechtzeitig gewonnen und sog. Low-Performer entwickelt werden.

Heute suchen Mitarbeiter mehr denn je nach Sinn und Wahrhaftigkeit. Gerade Performance-Träger wollen sich mit ‘ihrem’ Unternehmen und ‘ihrer’ Aufgabe verbunden fühlen. Eine starke Corporate Identity beeinflusst dabei nicht nur die Werte und Normen der Führungs- und Arbeitskultur. Sie ist auch Bestandteil eines nach innen gerichteten Employer Brandings.[12] .

Die Rahmenbedingungen der Corporate Identity und des nach innen gerichteten Employer Brandings beeinflussen erheblich auch die psychische Identität von Mitarbeitern.[13] Ob Leistungsmotive angesprochen werden, hängt davon ab, wie gut das Workforce Mapping die individuellen psycho-sozialen Bedürfnisse und Eigenschaften abbilden kann.

Ein zeitgemäßes Personalmanagement bedient sich dafür einem Workforce Planning, dass auf HR Data Analytics und Talent Analytics als datenbasierte Entscheidungselemente nicht verzichten kann. Bedarfsgerecht ausgewertet kann auf diese Weise – ganz im Sinne des Schlagwortes “Arbeit 4.0? – hoch-individuell auf die Bedürfnisse, Erwartungen aber auch Leistungsfähigkeiten und Kompetenzen der gesamten Workforce eingegangen werden. Auf diese Weise schaffen richtig angelegte Future-Workforce-Planning-Prozesse optimale Symbiosen zwischen Belegschaften, Anforderungen und Bedürfnissen und Notwendigkeiten.

6) Kaufen Sie Loyalität oder gewinnen Sie diese?

Leistungsbezogene Vergütung ist ein Aspekt, der gerne in Stellenanzeigen schon als Schlagwort gewählt wird. Verbunden mit Add-ons wie betriebliche Altersversorge, flexible Arbeitszeiten, Homeoffice, Firmenwagen und Weiterentwicklungsplan.

Das ist alles nett. Mehr nicht. Denn es ist nichts, was herausragt. Damit vergleicht ein Unternehmen sich zunächst einmal nur mit anderen Anbietern, was die Hard-Facts betrifft. Im schlimmsten Fall outet es sich als generisch und einfallslos.

Die größte – und oft am meisten unterschätzte – Wirkung erzielen Arbeitgeber mit rein kalkulativen Mitarbeiterbindungsaspekten ganz woanders. Ohne es zu wollen, schaffen sie damit eine Söldnermentalität bei seinen Mitarbeitern. Wer mehr bietet bekommt mich! Dafür werde ich bezahlt – dafür nicht (also mache ich das auch nicht). Diese Mentalität ist am Scheidepunkt angekommen. Im immer härter werdenden globalen Wettbewerb mit Schwellenländern geht das nicht mehr. Abgesehen von äußerst zweifelhaften Auswirkungen auf die Performance von Mitarbeitern, öffnen diese Aspekte Tür und Tor für operative Wirtschaftsspionage unter Ausnutzung der Schwachstelle Mitarbeiterloyalität.[14]

Mitarbeiter erwarten heute von ihren Arbeitgebern mehr als nur kalkulatorische Gegenleistungen. Das gilt nicht nur für die viel umschriebenen Generationen Y und Z, sondern über die Generationen hinweg. Ältere und Jüngere wollen mehr – und sind bereit im Gegenzug dafür auch viel zu leisten. Nicht zuletzt, weil sie erkannt haben, dass alle immer länger arbeiten müssen, und somit der Gesundheitsaspekt zum Garanten der Altersabsicherung wird. Heute herrscht schlichtweg in vielen Köpfen eine andere Vorstellung von Arbeit und Beruf. Man arbeitet weder um leben zu können noch lebt man für die Arbeit. Leben und Arbeit gehört immer mehr zusammen und geht immer nahtloser ineinander über. Die Trennung von Leistungszeiten und Erholungszeiten wird immer mehr zur Herausforderung. Die Bereitschaft zur Leistung ist davon unbenommen.

Doch wie gewinne ich Loyalität, wenn ich sie nicht kaufen kann?

Egal, wie man zur Leistungsprämie steht. Eins ist Fakt: die Gehaltsdebatte ist endlich. Auch für solche Arbeitgeber, die bisher davon profitiert haben. “Geld verdienen” verliert seit Jahren kontinuierlich an Bedeutung. Work-Life-Balance ist der neue Fokus.

Aber was hat das mit Loyalität zu tun? Loyalität gewinnt man heute vor allem durch ernstgemeintes, gelebtes und täglich praktiziertes Ernstnehmen und Ernstgenommen werden. Das geht weit über ein herrschaftlich geprägtes Top-Down-Verständnis von Fürsorge hinaus. Gemeint ist Wahrnehmung als Individuum, Anteilnahme, Verständnis und vor allem Kenntnis für die Belange/Wünsche/Ängste einer Person.
Das ist ein Zweiwegemodell. Es funktioniert nur in einem Dialog auf Augenhöhe. In gesunden Gemeinschaften zumindest. Dann verstärkt sie sich gegenseitig über eine Art Feedbackfunktion, die auch unter Druck, Belastung und sogar Gefahr hält. Sie führt im Besten Fall sogar zu einer “verschworenen Gemeinschaft”, die “wie Pech und Schwefel” zusammenhält und “mit der man Pferde stehlen kann”. Ausdrücke die sehr alt sind und etwas beschreiben, was schon lange funktioniert hat. Das sollte angestrebtes Ziel einer Unternehmenskultur sein.

Dass sich dieser Rahmen dafür nur in Teilen mit einer Corporate Identity umsetzen lässt ist klar. Sie kann hier nur den Startschuss geben für etwas, was sich erst weiter entwickeln muss. Bei der Umsetzung stehen Großunternehmen vor anderen Herausforderungen als KMUs. Das zeigt die zunehmende Tendenz CIs für einzelne Unternehmensteile zu definieren – mit all den daraus resultierenden Unterschieden. Das steht einer einheitlichen CI auf den ersten Blick zwar im Wege, kann aber sehr sinnvoll sein, wenn es gelingt verbindende Elemente zu schaffen.

Diese sechs Fragestellungen sind natürlich nicht einzeln zu sehen, denn für Unternehmen wie auch Mitarbeiter werden sie erst dann wirklich attraktiv, wenn sie ganzheitlich in einen Rahmen eingepasst werden. Das ist keine Empfehlung, die auf einer Utopie à la “Wünsch-dir-was” basiert. Es ist ein hartes und auch messbares Erfolgskriterium, dass eine CI erst dann ihre positiven Auswirkungen im Unternehmen zum Tragen bringen kann, wenn sie gezielt gestaltet und darüber hinaus von den Mitarbeitern individuell akzeptiert und mitgetragen wird.

Hierbei wird vermutlich auch den Betriebsräten eine neue Funktion erwachsen.
Nicht nur als Meinungsträger der betrieblichen Mitbestimmung sondern auch als Mitgestalter eines Planungsprozesses, aus einem anderen Blickwinkel heraus. Einem Blickwinkel, der immer mehr an Bedeutung gewinnt: Diversitygerecht.

Gemeint ist damit eine hohe Differenziertheit der Maßnahmen unter Berücksichtigung von individuellen Merkmalen, Erwartungen und Bedürfnissen weit über Kategoriegrenzen wie Alter, Geschlecht oder Ethnie hinaus. Das ist erforderlich, damit Arbeit in Zeiten der Transformation Arbeit 4.0 unternehmerisch und produktiv realisierbar ist.

Umsatz ohne Gewinn ist in einer schnellen und globalen Wettbewerbswelt utopisch. Kostenoptimierte und top-down aufgesetzte CIs der Marke “Augenwischerei” werden den Realkontakt nicht nur mit der offenen und sehr kritischen Social-Media-Welt nicht überleben und dann genauso scheitern wie blauäugige Arbeitsutopien.

 

FAZIT – Sechs Fragen, wie Future Workforce Planning das Employer Branding stärken kann, beantworten

“Weil einfach, einfach einfach ist” war eine Werbeidee eines Telefonanbieters, der das auf das Pantoffeltierchen bezog und mit seinem Produkt vergleichbar machen wollte. Doch so einfach war das nicht; es wurde nicht verstanden. Zumindest nicht bei der anvisierten Zielgruppe.

Genauso wenig gibt es beim Employer Branding der Workforce im demographischen Wandel und der Digitalisierung keine einfache Patent-Lösung. Die kann es nicht geben, da die sog. Workforce (neudeutsch für Belegschaft…) aus Personen besteht, deren individuelles Potenzial in der jüngsten Zeit immer wertvoller geworden ist. Damit es abgerufen und voll ausgeschöpft werden kann, müssen Unternehmen die Leistungsbereitschaft wecken. Individuelle Ziele, Interessen und Motive müssen ebenso berücksichtigt werden, wie Fachkenntnisse, Erfahrungen und Aufgaben. Dabei ist das “Wie” viel wichtiger als das “Was”.

Sechs Fragen, wie Future Workforce Planning das Employer Branding stärken kann:

  • Sind Ihre Fach- und Führungskräfte Ihnen wichtig?
  • Sind Sie fit für die Zukunft?
  • Bieten Sie allen Mitarbeitern Perspektiven?
  • Trägt Ihr Unternehmen die gesellschaftliche Verantwortung mit?
  • Sind Sie professionell und zeitgemäß aufgestellt?
  • Kaufen Sie Loyalität oder gewinnen Sie diese?

Mit einem professionellen und umfassenden Future Workforce Planning kann ein Unternehmen die enormen Herausforderungen der Zukunft bewältigen. Eine reine Fokussierung auf fachlich-technische Aspekte greift zu kurz.

Der Umgang mit dem Faktor Mensch wird zum Erfolgskriterium – auch kostenmäßig.
Es ist ein Aspekt der zunehmend an Bedeutung und Dynamik gewonnen hat – und weiter gewinnen wird. Dazu braucht es Strukturen und Prozesse, die systematisch mit einem individuellen Fokus arbeiten können. Data Science ist dabei ebenso unausweichlich, wie spezialisierte psychologische Diagnostik und die Einbeziehung der Betroffenen in einen transparenten Dialog.

Entscheidungsprozesse werden loyaler mitgetragen, je stärker die Einbeziehung der Mitarbeiter ist. Alles andere führt zu leidenschaftslosem abarbeiten von Themen/ Aufgaben, die die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen erschweren, zum Teil konterkarrieren. Klassische Top-down Entscheidungsprozesse werden immer weniger Akzeptanz finden.[15]

Heute gilt mehr denn je das Gesetz der zwei Füße. Mitarbeiter, die Entscheidungen nicht mehr länger mittragen wollen, verlassen das Unternehmen. Zeitgemäße Strukturen berücksichtigen das.

Das Recruiting alleine kann strukturelle Mängel nicht mehr kompensieren. Es macht keinen Sinn kostenintensiv Talente in Strukturen zu bringen, die dann nicht in der Lage sind diese Talente auch zu halten. Um sie halten zu können, bedarf es des Wissens, um ihre individuellen Ziele und Motive einerseits, sowie der strukturellen Möglichkeit zu Partizipation an Entscheidungen, Transparenz der Informationen und echter Wertschätzung. Aber auf einer professionellen Basis, die unternehmerisches Handeln nicht zur Farce einer “karrikierten Walldorf-Vision” verkommen lässt. Denn auch ein “Pony-Hof” muss am Ende immer auch Gewinn machen.[16]

Quellenverzeichnis:

[1] Vgl.: Sascha Rauschenberger: CI: der Schlüssel für die Mitarbeiterbindung an die Unternehmensgemeinschaft, Conplore Magazine (2014)

[2] Bei Lohnkosten von € 50.000,- im Jahr kann der Produktivitätsausfall pro Vakanz schnell € 46.000,- und mehr betragen. (89 Tage Vakanzzeit, Produktivitätsfaktor x2,3; 220 Arbeitstage im Jahr)

[3] Dr. Achim Wortmann (2013): Konsequenzen für das Personalmanagement. In: Die Rolle von Persönlichkeit bei der Inneren Kündigung im Bezug zu den Prädiktoren Psychologischer Vertrag und Sensibilität für Ungerechtigkeit. p.238, Tab.55, pp.283-284. Hamburg : Helmut-Schmidt-Universität.

[4] Dr. Achim Wortmann (2016): Schnell frisst Langsam. In: DVZ – Deutsche Verkehrs-Zeitung. 11.07.2016.

[5] Future Business Consulting: Umsetzungsplan Future Workforce : 12 Schritte in die Arbeitswelt der Zukunft – Steps 1 bis 5: Die erfolgskritische Vorbereitung des Projektes (2014)

[6] Mummert, R. (2011): Führungskräftemangel: Jede dritte Vakanz im Mittelstand ist schwer besetzbar. (Online: Presseportal.de)

[7] Vgl.: Patric Auner / Sascha Rauschenberger: Änderungen in Familie und Beruf durch demographischen Wandel: Ansatzpunkte für Joint Future Work, Conplore Magazine (2015)

[8] Viele dieser Testverfahren erheben zwar den Anspruch nach wissenschaftlichen Gütekriterien zu arbeiten, bisher hat aber keines einen unabhängigen Beweis dafür erbracht. Im Gegenteil: das Testkuratorium der Berufsverbände deutscher Psychologen bescheinigt einigen der bekanntesten typologischen Testsystem sogar erhebliche handwerkliche Mängel. (http://bdp-verband.org/psychologie/testrezensionen/)

[9] Dr. Achim Wortmann (2013): Die Rolle von Persönlichkeit bei der Inneren Kündigung im Bezug zu den Prädiktoren Psychologischer Vertrag und Sensibilität für Ungerechtigkeit. Hamburg: Helmut-Schmidt-Universität. S.128.

[10] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Workforce Attack: Teamhunting, active Sourcing passiver Talente und andere Recruitingstrategien als Risikofaktor für das HRM (2014)

[11] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work und Work Life Cycle: Der Zusammenhang von Arbeit und Altersvorsorge unter der Lupe, Conplore Magazine (2014)

[12] Künzel, H. (2013): Erfolgsfaktor Employer Branding – Mitarbeiter binden und die Gen Y gewinnen. Berlin: Springer Gabler.

[13] Lorenz, M. & Rohrschneider, U. (2014): Praktische Psychlogie für den Umgang mit Mitarbeitern – wirkungsvoll und leistungsorientiert führen. Wiesbaden: Springer Gabler.

[14] Dr. Achim Wortmann (2014): Das Phänomen der Inneren Kündigung – Wenn sich Mitarbeiter still und heimlich von ihrem Unternehmen verabschieden. In: DSD – Der Sicherheitsdienst. Wirtschaft & Politik. Nr. 3/2014. S.47-49.

[15] Dr. Achim Wortmann (2016): Schnell frisst Langsam. In: DVZ – Deutsche Verkehrs-Zeitung. 11.07.2016.

[16] Future Business Consulting: Future Workforce Planning und 12 beliebte Stolpersteine (2015)

Buchcover - Future Work und Megatrends - von Sascha Rauschenberger
Kontakt zu uns

Wir sind gerade nicht erreichbar? Sie können uns eine E-Mail senden und wir werden uns schnellst möglich zurückmelden.

Not readable? Change text. captcha txt

Start typing and press Enter to search