Kurort abstrakt: Noch Verwaltung oder “schon” Management?

Aktuelle Marktbedingungen erfordern einen schmerzvollen Wandel

Ein kontinuierlicher, systematischer Verbesserungsprozess zur Anhebung der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität fehlt vielerorts nach wie vor. Entsprechend schlecht sind viele Destinationen auf zunehmend marktwirtschaftliche Rahmenbedingungen eingestellt – ein Marktumfeld, in dem Qualität und das Preis-Leistungs-Verhältnis zentrale Entscheidungsdeterminanten der Kunden für die Wahl des Anbieters sind. An dieser Stelle wird also deutlich, dass nicht nur Osteuropa mit einem Systemwandel von zentralistischen, sozialen Plansystemen hin zu freier Marktwirtschaft kämpft. Nein, auch Westeuropa, welches die Kur lange als Sozialleistung staatlich intensiv förderte und somit Strukturen und Versorgungssysteme aufbaute, die unter freien marktwirtschaftlichen Bedingungen zum Teil nicht existenzfähig sind, befindet sich seit einem guten Jahrzehnt in einem intensiven, schmerzhaften Lernprozess, der von Begriffen wie “cost cutting”, “Umwidmung” und “Privatkur” begleitet wird. Um die Destinationen langfristig wieder auf Erfolgskurs zu bringen, muss sich ein verwaltungsgeprägtes Gewerbe samt seiner Tourismusorganisation moderne Managementkenntnisse aneignen und diese strategisch auf allen Ebenen der Destination implementieren. Die Kenntnisse, diesen Wandel systematisch und bewusst zu bewirken, fehlen vielerorts. Mit diesem Artikel soll daher eine kurze Einführung in die situative, instrumentelle Managementlehre erfolgen, ausgehend von prototypischen Managementsituationen.

 

Management – kurz gefasst

Management kann als Instrument zur Gestaltung sozialer Systeme verstanden werden (vgl. Prof. Dr. A. Remer, Uni Bayreuth). Zentrale Gestaltungsbereiche (Managementelemente) für ein Managementsystem sind insbesondere:

• Politik: Ziele, Verteilung des Erreichten
• Planung: Strategie, operative Planung
• Organisation: Rollenstruktur, Rollenanleitung
• Personal: Personalbestände / -beiträge

Die Rangordnung, welche den einzelnen Managementelementen im Managementprozess zugesprochen wird, hat einen maßgeblichen Einfluss darauf, ob die Ausgestaltung des Managements in einer gewissen Managementsituation angemessen ist (situativer Ansatz).

 

“Struktur folgt Strategie”

 

Klassische Kurdestinations-ADMINISTRATION

Im klassischen Management ist die Gestaltungsidee weitgehend ohne Rücksicht auf die Umwelt / Realität umsetzbar.

Angemessen bei:

• Stabilen, einfachen Rahmenbedingungen
• Klarem Ziel
• Zentralistischen, klaren Plänen
• Folglich klaren Rollen und Hierarchien
• Verkäufer- / Arbeitgeber-/ Inhabermarkt (Die Angebotsseite ist aufgrund relativ hoher Nachfrage preisbestimmend)
• Geringem Wettbewerb
• Planwirtschaft

Beispiele genutzter Betriebsleitungsmodelle:
Zielpyramide, Gewinnmaximierung, Kostenrechnung, Einlinien-Organisation, Instruktion, Kostenlohn. Traditionell wurden die Kurorte klassisch verwaltet. Die Sozialkur war das vorherrschende Produkt.

 

“Rückkopplung zwischen Strategie und Struktur”

 

Neoklassische Destinations-FÜHRUNG

Hier muss zwischen Gestaltungsanspruch (Idee) und Gestaltungsgegebenheiten (Realitäten) vermittelt werden. Es treten Widerstände auf.

Angemessen bei:

• Komplexen, dynamischen Rahmenbedingungen
• Mehreren Anspruchsgruppen
• Anspruchsvollen Aufgaben, die Mitarbeit und Leistungsorientierung verlangen
• Erforderlicher Motivationssteigerung
• Sozialen Bedürfnissen der Mitarbeiter
• Käufer- / Nachfrager- / Arbeitnehmermarkt
• Wettbewerb

Beispiele genutzter Unternehmensführungsmodelle:
Zielsystem (teils widersprüchliche Ziele), Balanced Scorecard (BSC), Netzplanung, Marketing, Installation von Stäben, Projekt- und Teamorganisation, Leistungslohn. Heutzutage müssen sich Kurorte auf Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse einstellen. Der steigende Wettbewerb um selbstzahlende Kunden (Privatkur) und knappe Mitarbeiterressourcen (Ärztemangel) sorgt für eine zunehmende Leistungsorientierung und ein Erfordernis der Mitarbeiterpartizipation.

 

“Strategie ist Struktur & Struktur ist Strategie”

 

Modernes Destinations-MANAGEMENT

In widersprüchlichen Realitäten wird die Gestaltung des Managementprozesses wichtiger als das Managementsystem, das dabei herauskommt. Determiniert werden kann primär der Prozess, der zur Herausbildung eines konsensfähigen Managementsystems führt.

Angemessen bei:

• Äußert komplexen, politisch geprägten, sehr dynamischen Rahmenbedingungen
• Knappen Ressourcen
• Starken System-Interdependenzen / wechselseitiger Existenzabhängigkeit
• Erfordernis der Beteiligung zwecks Identifikation mit Destination
• Nachfrager- / Käufer- / Miteigentümer-Markt
• Hyperwettbewerb

Beispiele genutzter Systemmanagement-Modelle:
Politische Zielfindung, Mit-Unternehmertum, Teilhabe am System, Matrix- u. Clusterorganisation,  Engagement, Humanressourcen, 360° Feedback. In einer modernen Managementsituation bestehen Widersprüche, die zum Teil nur durch Integration lösbar sind. So werden Nachfrager zu Anbietern und Anbieter zu Nachfragern, Mitarbeiter zu Unternehmern und Unternehmer zu Mitarbeitern. Versicherungen müssen zum Beispiel als Nachfragegruppe aus Eigeninteresse zugleich zu Anbietern von Gesundheitseinrichtungen werden. So wird ein in sich existenzfähiges System geschaffen. Einzelne Kurdestinationen, die im Wettbewerb stehen, müssen nun kooperieren, um langfristig überleben zu können und im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Das Destinationsmanagement hat eine moderierende Funktion zwischen einer großen Anzahl an systemrelevanten Stakeholdern. In Zukunft wird das Destinationsmanagement idealerweise als eine Art politisches Gremium agieren und gemeinsame, konsensfähige Spielregeln für die Geschehnisse im Gesundheitscluster bzw. -system festlegen, ohne einzelne Strukturen und Ergebnisse vorzudefinieren.

 

Literatur

In Anlehnung an “Management”, Prof. Dr. A. Remer, Uni Bayreuth