Beitrag von: Franziska Hoch
Herausforderungen im Beratermarkt
Der Unternehmensberatungsmarkt ist sehr dynamisch und von vielen Herausforderungen geprägt. Schon seit längerem ist man sich in der Branche dem demografischen Wandel und den daraus resultierenden Bedürfnissen der Generation Y bewusst. Freizeit und Work-Life-Balance werden immer wichtiger, weshalb es für junge Leute schwieriger wird, sich für die Beraterbranche zu begeistern.
Diese Aspekte können die Suche von Unternehmensberatungen nach geeigneten, potentiellen Unternehmensberatern erschweren. Zwar wollen viele Topabsolventen immer noch bei einer Unternehmensberatung einsteigen, der Unterschied der Generation zu den früheren Absolventen liegt jedoch in der Frage nach der Sinnhaftigkeit der Tätigkeit – Es werden zunehmend Fragen in Bezug auf Nachhaltigkeit und ethischen Aspekten an die Unternehmen gestellt. So besteht der Handlungsbedarf für die Unternehmensberatungen in der optimalen Beantwortung dieser Fragen und folglich wird das Unternehmen, welches eine geeignete Antwort findet, sich erfolgreich am Markt durchsetzen.
Eine weitere, damit verbundene Herausforderung ist die wachsende Konkurrenz auf dem Arbeitgebermarkt. Kundenbetriebe werden zu attraktiven Arbeitgebern und auch durch den Startup-Boom ergeben sich interessante, spannende Möglichkeiten für Absolventen. Eine internationale, flexible und abwechslungsreiche Tätigkeit wird ihnen mittlerweile auch woanders geboten. Für die Unternehmensberatung entsteht hier der Handlungsbedarf: Sie muss sich als Arbeitgeber stärker differenzieren, um weiterhin interessant zu bleiben. Beispiele dafür wären die Verstärkung von Home Office-Möglichkeiten, spannenden Projekten und flexibleren Arbeitszeitmodellen.
Beratungssubstitute und interne Beratungsabteilungen
Durch den Wissensabfluss von der Unternehmensberatung zum Kundenunternehmen z. B. aufgrund des Wechsels von Ex-Beratern zum Klienten und die steigende Beratungserfahrung der Kunden wird die eigentliche Beratungsleistung immer mehr in Frage gestellt. Die Dienstleistung wird zu einer normalen Ware und es sind zunehmend Beratungssubstitute und interne Beratungsabteilungen bei den Kunden vorzufinden (Mohe & Höner 2010). Die Budgets für Beratungsleistungen werden gekürzt, die Einkaufsprozesse strukturierter und professionalisierter, was in einer strengeren Kostenkontrolle der Unternehmensberatung mündet.
Des Weiteren haben sich auch die Gründe verändert, weshalb eine Unternehmensberatung beauftragt wird. Kundenunternehmen benötigen eine externe Beratung nicht mehr nur, um Probleme ausfindig zu machen, sondern um eine Hilfestellung bei möglichen Lösungsansätzen und Umsetzungsmöglichkeiten zu erhalten. Der Unternehmensberater soll als Begleiter und Umsetzer fungieren. Dieser Umstand wird auch als Chance angesehen: Dem Kunden sind seine Probleme bekannt, er ist besser vorbereitet. Die Unternehmensberatung muss beim Kunden nicht von Null beginnen, sondern hat einen Anknüpfungspunkt. Dadurch erhöht sich auch die Komplexität der Probleme. Für die Unternehmensberatung heißt das, dass sie nicht mehr nur ihr Standardwerkzeug anwenden kann, sondern die Kunden vermehrt mit guten Konzepten und durchdachten Analysen überzeugen muss.
Im Zuge der zunehmenden Technologisierung und der wachsenden Menge von Daten liegt eine weitere Herausforderung im Thema Big Data. Alle Daten werden gespeichert, die Informationen immer mehr. Die Verwendung von Big Data beschleunigt die Prozesse durch die Fülle an Informationen, wodurch sich zum einen die Projekte verkürzen und zum anderen kommen die Unternehmensberater zu schnelleren Ergebnissen. Die Unternehmensberatung muss daher in der Zukunft geeignete Tools und Techniken implementieren, um mit diesen Datenmengen effizient zu arbeiten, auch hinsichtlich Datenschutzthemen.
Vor allem für die Vertreter der großen Unternehmensberatungen gelten Globalisierung und die damit verbundene Vernetzung der Welt neben der Eigenschaft als Erfolgsfaktor auch als eine Herausforderung. Unternehmen und Länder werden untereinander abhängiger und vernetzter, die Unternehmensberatung muss sich der Abhängigkeiten und Komplexität der Probleme bewusst sein und darauf reagieren.
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Quellen:
- Mohe, M./Höner, D. (2010): Managementberatung und Legitimationskrisen. Eine historische Rekonstruktion aus neo-institutionalistischer Perspektive, in: Kühl, S./Moldaschl, M. (Hrsg.): Organisation und Intervention. Ansätze für eine sozialwissenschaftliche Fundierung von Organisationsberatung, München/Mering, S. 31-62.
