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FORECAST 2025: Joint Future Work und das Future Consulting – Wie Digitalisierung und demografischer Wandel den Consultingbetrieb transformieren

FORECAST 2025: Joint Future Work[1] und das Future Consulting: Wie Digitalisierung und demografischer Wandel den Consultingbetrieb transformieren

Gerne reden wir im Rahmen der Digitalisierung von einer besseren Vernetzung von Prozessen, einem besseren Zugriff auf und Verwertungen von Daten, digital verknüpften Organisationsstrukturen und einer fortschreitenden Dematerialisierung der Wirtschaft an sich. Das wird in den Visionen schon jetzt auf Produktionsbereiche unserer Wirtschaft bezogen, die materielle Güter herstellen oder für digitalisierte Formen der Wertschöpfung KI (Künstliche Intelligenz) benötigen, hier wie für kognitive Berufsgruppen (z.B. Sachbearbeiter). Beides Bereiche, wo die Digitalisierung mit Sicherheit große Veränderungen hervorrufen wird. Doch wer hat bisher an die Branche gedacht, die zwar die Digitalisierung visionär predigt, sich selbst aber noch nicht unter dem Aspekt der Digitalisierung gesehen hat: die Beraterbranche an sich?

Der demografische Wandel, der damit einhergehende Fachkräftemangel in der Consultingbranche und die Verschiebung der innerbetrieblichen Altersstrukturen (steigendes Durchschnittsalter) werden auch eine umfassende Digitalisierung in der Beratungsunternehmen in der DACH-Region bis 2025 zwingend erforderlich machen. Höchste Zeit für die Strategen der Beratungshäuser entsprechende Kompetenzen und Kapazitäten aufzubauen und die “Hamsterrad”-Geschäftsmodelle ad acta zu legen. Auch hier wird ein Wandel nötig werden.

Rahmenfaktoren für das Future Consulting im DACH-Raum

Was charakterisiert das Consulting von heute?

Beratungsleistungen sind an sich immaterielle Serviceleistungen. Sie beschäftigen sich mit der Analyse, Lösungskonzeption, Strategieentwicklung, Organisationsveränderungen und allgemeinen fachlichen Beratungsleistungen, meist mit hohem Experten(fach)wissen in diversifizierten Fach- und Wissensbereichen, die von Menschen mit Menschen direkt und hochverfügbar erbracht werden. Die Schnittstelle des Leistungstransfers erfolgt durch den Menschen. Meist mit dem Medium Sprache und/oder Unterstützung durch Schrift/Symbole mit Präsentationstechnik und das direkt vor Ort beim Kunden. Denn Beratung hat auch eine psychologische Seite: es werden Menschen durch Menschen beraten, so soziale Beziehungen aufgebaut und genutzt und schlussendlich Lösungen für und mit dem Kunden zusammen(!) entwickelt. Selbst dann, wenn der zu Beratende schlussendlich nur das abnickt, was der Berater vorschlägt.

Ist das 2025 so noch notwendig?
Wie wird sich die Beratungsleistung verändern?

In allen Industrienationen ist der demographische Wandel ein fortschreitendes Ereignis, das tiefe gesellschaftliche Änderungen hervorrufen wird. Die Menschen werden wesentlich länger arbeiten müssen, damit sie ihren vollen Rentenanspruch erreichen können. Und das auch durch die Tatsache getrieben, dass ansonsten die Sozialsysteme kollabieren. Denn: Wohlstandsgesellschaften haben weniger Kinder… 45 Beitragsjahre zu erreichen – nach heutiger Lesart – wird schwierig werden. Gerade für Akademiker der Generation X und Y, die zum Teil 7-9 Jahre an Universitäten verbracht haben.[2] Das wird auch in der Beraterbranche Folgen haben. Die Berater müssen selbst immer länger arbeiten. Doch können sie das noch unter der Voraussetzung, dass alles so bleibt wie es ist?

Die Antwort ist einfach: eher NICHT!

Die Beratung beim Kunden vor Ort ist vielerorts noch Pflichtveranstaltung. Aber nicht durchgehend, sondern zunehmend “bei Bedarf” und dann just in time. Allein schon die Diversifizierung der Wissens- und damit Beratungsgebiete erfordert das. Daher müssen Spezialisten von Kundenprojekt zu Kundenprojekt springen. Das verursacht Reisezeiten, die mitunter bezahlt werden, aber zeitkritische Projekte da treffen, wo es weh tut: bei der ZEIT. Und diese ist zunehmend die kritische Größe in Projekten aller Art, wo global vernetzt und leistungsverflochten zum Teil hunderte von Partnern, Mitarbeitern und Subunternehmern zusammenwirken müssen. International, zeitzonenversetzt, multilingual und natürlich auch multikulturell. Im Projektmanagement wurde das Problem schon lange erkannt und mit dem virtuellen PM begegnet.

Virtualität ist schon seit langem die Lösung für den Zeitaspekt!

Dieser Trend wird die Beratungsbranche im demographischen Wandel und den Möglichkeiten der Digitalisierung zunehmend gestalten.[3] Es wird schlicht unnütz werden, Ad hoc-Beratungsleistungen vor Ort zu erbringen, den Berater durch Reisezeiten nicht gut auszulasten und durch erhöhten Stress – und hier vor allem im zunehmenden Alter – zu gefährden. Der Krankenstand in der Beraterbranche ab einem gewissen Alter ist schon jetzt signifikant und der wird im Alter nicht besser werden.

Quelle: Deutsches Statistisches Bundesamt | 13. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland

Und das auch das Durchschnittsalter in der Beraterbranche steigen wird, ist folgerichtig. Wenn unten nichts mehr nachkommt, muss der steigende Bedarf an Expertenwissen eben durch die geleistet werden, die schon – oder NOCH – da sind. Auch das war ein Aspekt, warum 45 Beitragsjahre gewählt worden sind. Uns gehen die Fachkräfte aus. In Zahl, wie aber auch vor allem durch die Diversifizierung von Fach- und Wissensgebieten als qualitativer Aspekt. Und das auf breiter und sich fachlich schnell verändernder und sich weiterentwickelnder Front.

So wird auch die Digitalisierung in den Beratervisionen von etwas getrieben, was es noch gar nicht gibt: Künstliche Intelligenz. Diese zu entwickeln, zu programmieren, zu installieren, zu hosten und ggf. “zu heilen” i.e.S. von reparieren, wird weitere Berufs- und Beratungsgruppen schaffen. Auch in solchen, die sich damit beschäftigen werden, KIs und Menschen als Arbeitspartner zusammenzubringen.

Wenn also die Reisezeiten zunehmend zur Belastung für Berater, für Kunden wie auch für die zu stemmenden zeitkritischen Projekte werden, dann macht es Sinn darüber nachzudenken, was man an der Beratungsleistung so optimieren kann, dass sie A) nicht mehr vor Ort nötig ist, B) gesundheitsverträglicher für ältere Berater wird und C) auch kostenwirtschaftlicher. Letzteres ist nicht nur ein Folgekriterium aus den ersten beiden Gedanken, sondern schlicht auch aus der Globalisierung resultierend. Denn (Beratungs-)Leistungen werden zunehmend virtuell und globalisiert erbracht werden.

Spannungsfelder des Consultings in der digitalisierten Zukunft

1. Demographie

Der demographische Wandel im DACH-Raum wird gravierende Veränderungen im Consulting hervorrufen. Der Youth-Trip wird seinem Ende entgegengehen, denn der Nachwuchs wird schlicht und einfach ausbleiben. Nicht in der Zahl, aber in seiner Qualität. Es wird nicht mehr möglich sein, Berater von der Uni weg zu rekrutieren und dann zu “Beratern” auszubilden; fachlich als “learning by doing” im Stile von Junior-Consultants. Das wird die Tiefe der Beratung im Fachlichen (Diversifizierung) als auch der Anspruch des Kunden an Erfahrung (tech./org./soz. Wirkungsketten) kaum noch zulassen. Vielmehr werden zunehmend ältere Berater das Bild prägen, vornehmlich solche, die ihr Know-How auch auf breiterer Basis einzusetzen wissen und auch auf Augenhöhe mit älteren Kundenpendants agieren können. Und mit zunehmendem Alter werden diese Berater auch zunehmend weniger mobil. Doch gerade diese Mobilität in Beratungsprojekten ist schon jetzt erkennbar eine notwendige Beratungsleistung. Besonders dann, wenn diese ad-hoc notwendig wird, um fachliche Tiefe (z.B.: Systemberatung) und/oder als Krisenmanagement zu gewährleisten.

2. Future Workspaces

Diese Mobilität kann nur durch anderes Arbeiten dauerhaft gewährleistet werden. Die Virtuellen Projektteams haben es vorgemacht, und der Trend zu Telefon- und Videokonferenzen setzt sich hier auf kommunikativer Ebene fort. In der IT ist schon lange ein Arbeitsstil etabliert, wo sich die Projektteilnehmer niemals physikalisch treffen; außer in Krisensituationen. Future Workspaces gestalten hier Arbeitsräume und -methoden, die es erlauben physikalisch abgesetzt zu arbeiten. Das war bisher als Homeoffice immer da möglich, wo fachlich und zeitlich definierte Arbeitspakete/Workflows abgearbeitet werden konnten, ohne dass eine weitere Interaktion zwischen Prozessbeteiligten nötig war. Im Consulting war das meist die Auswertung von Daten, Vorbereitung und Nachbereitung von Präsentationen und zugehörigen Unterlagen sowie die Abrechnung, Dokumentation und das Reporting an Kunde und Vorgesetzte. Das wird sich zunehmend ändern müssen, denn thematische Spezialisten, oder auch den Überblick bewahrende Generalisten (dazu später), werden zunehmend auf Abruf bereitstehen müssen.
In der Beratung ist der soziale, kommunikative und/oder psychologische Aspekt aber nicht zu unterschätzen, der Projekte erst erfolgreich macht. Der Berater interagiert mit dem Kunden. Das persönliche Treffen ist dabei oft entscheidend, nur muss das nicht mehr mit der nickenden Anzugriege von Consultants auf der anderen Tischseite zum Ausdruck gebracht werden. Da reicht der Senior vor Ort. Vielmehr zeigt uns die Technik, hier speziell die Hologrammtechnik, dass die zugeschaltete virtuelle Teilnehmer auch anders als von einer zentralen Flatscreen dabei sein können. Interaktive Whiteboards vervollständigen die Präsentationsmöglichkeiten auch in der Remotesteuerung. Berater können nun von überall an jeder Besprechung so teilnehmen, als wenn sie physikalisch da sind. Dabei auf alle Daten hochverfügbar zugreifen, diese live bearbeiten und präsentieren. Ergo live interagieren, als wenn sie da wären. Hologrammtechnik ist dazu eigentlich nicht notwendig, sie wird sich aber als soziales Integrationsmerkmal von virtuellen Teilnehmern durchsetzen. Ein Hologramm anzusehen und mit ihm zu interagieren ist schlicht “menschlicher” als ein Screen anzusehen. Die bisherigen technischen Herausforderungen für ein unverzerrtes/nicht flackerndes Abbild sind lösbar und im Rahmen der allgemeinen IT-Entwicklung kurzfristig realisierbar. Zunächst mit stationärer Technik, dann aber auch mobil.

3. Virtualisierung

Die Virtualisierung von Beratungsleistungen wird die Branche in drei Dimensionen verändern: zeitlich, kostenmäßig und konkurrenzmäßig.
Virtuelle Beratung kann überall und mit fast allen Themen wirtschaftlich realisierbar sein. Nicht unbedingt der virtuelle Gärtner, der einen beim Rosenscheiden über die Schulter schaut, wie ein Consultingunternehmen für Start-up-Beratung, einmal beschrieb, sondern eher im Bereich der medizinischen Anamnese, bei der SW-Problembehebung oder auch im Rahmen von kulturellen Ereignissen und Leistungen wie Museumsbesuche, Konzerte und Vorlesungen, Seminare und Messen. Letztere könnten sogar ganz virtuell ablaufen. Hier bieten sich völlig neue Beratungsfelder, Geschäftskonzepte und auch allgemeine Finanzierungsmöglichkeiten für Kulturträger.

Auch Weiter- und Fortbildungen können so begleitet werden. Und vor allem: die Einbindung von behinderten Menschen in normale Arbeitsprozesse wird zunehmend einfacher, kostenwirtschaftlicher und damit machbarer.[4]

Auf kommunaler Ebene, könnten Stadtverwaltungen den Schritt zum Bürger/zur Wirtschaft als wirklicher 24/7 Dienstleister vollziehen; abseits von Öffnungszeiten von Ämtern.[5] Die Virtualisierung wird auch den Schritt zur Virtual Reality vollziehen, einem der Digitalisierung nachgeordnetem Themengebiet, dass aber mit steigender digitaler Komplexität in Umwelt und Gesellschaft schnell eine steigende Eigendynamik entwickeln wird. Das ist ähnlich zu sehen, wie die Verbreitung von PCs über Spiele in den 90er. Insofern wird die Beratungsbranche auch hier schnell neue Aufgabenfelder finden.

4. (IT-)Sicherheit

Die IT-Sicherheit im Zuge der schnell wachsenden Datenvolumina weiter als nur zweitrangig anzusehen verbietet sich von selbst, wenn man sich den digitalen Kernleistungserstellungsprozess, seine Auswertung, seine Vernetzung und seine wirtschaftliche Bedeutung ansieht.
Im Rahmen der Digitalisierung reden wir gern von Future Workspaces und sehen diese überall dort, wo der User gerade ist. Das schafft zusätzlich Schnittstellen im System, die auch zusätzlich abgesichert werden müssen. Das wird den Kostenrahmen ansteigen lassen.[6]
Visionäre Beratungen vergessen gern zu erwähnen, dass IT-Sicherheit dafür zusätzliches Geld kostet, setzen sie oft sogar stillschweigend voraus.
Richtig ist: die IT-Sicherheit im App-Bereich hat heute den Stand der Firewalls der 90er Jahre. Und damals hatte jeder alle zwei Wochen einen virenverseuchten Rechner.[7]
Auch hier werden sich neue Beratungsfelder eröffnen. KIs können auch für kriminelle Zwecke eingesetzt werden und mit ihrem Potential Systeme analysieren, öffnen und deren Daten abgreifen. Das gerade erst herausgekommene IT-Sicherheitsgesetz bietet hier nicht wirklich Hilfe und hinkt der Entwicklung um Jahre hinterher.[8]
Daher wird die Sicherheitsberatung sich sehr schnell weiterentwickeln und völlig neue sicherheitsrelevante Denkweisen und Strategien etablieren müssen. Auch unter dem Aspekt, dass internationale Datenschutzabkommen aufgelöst werden, da Daten und auf deren Zugriff einen strategischen militärischen Faktor in der Denk- und Arbeitsweise von nationalen Nachrichtendiensten spielen. Allein das zeigt schon der Wert von Daten an. Allein das Auslaufen von Safe-Harbor mit den USA hat zu gewaltigen Verwerfungen geführt. Das wird in Zukunft auch für Cloud-Lösungen greifen, die bisher nur unzureichend dahingehend betrachtet werden. Auch hier werden Berater fruchtbaren Boden finden.

5. Internationalisierung

Globale Netzwerke tauschen nicht nur Daten global aus, sie müssen auch global interagieren können. Und das erfolgt im textualen Teil durch Sprache. Im Rahmen der Digitalisierung wird es möglich sein Simultan-Übersetzungsprogramme der VR hinzuzufügen. Das wird nicht heißen, dass damit das Erlernen von Fremdsprachen nicht mehr notwendig ist, sondern vielmehr, dass die vorgehaltenen und ad-hoc benötigten Daten jederzeit in alle nötigen Sprachen der Projektteilnehmer vorliegen müssen. Und das gilt dann explizit auch für Beratungsleistungen.[9]
Der digitale Consultingwettbewerb wird die Experten (Consultingunternehmen) in den Vordergrund schieben, denen es gelingt, die Sprachhürde schneller abzubauen, als die globale Konkurrenz. Dass hier große Gesellschaften eher profitieren ist folgerichtig, da die dazu benötigten Investitionen durch kleine Beratungsunternehmen nicht zu stemmen sind. Hier werden mit Sicherheit Dienstleister auftreten, die diese Leistung, ggf. auch in Verbindung mit VR-Konferenztechniken, anbieten werden. Der ermöglichte Zugriff auf solche Kompetenzen wird das Future Consulting prägen.

6. Spezialisierung vs. Generalisten

Das Future Consulting wird sich abseits der fortschreitenden und diversifizierten Fachberatungsleistungen immer mehr auch in die Richtung entwickeln, die sich immer schneller verzweigenden Fachdisziplinen in den Wissensgebieten wieder zusammenführen zu können. Stichwort Schnittstellenkompetenz! Fach- und Systemberatungen sind heute kaum noch in der Lage die Auswirkungen ihrer Leistung ganzheitlich zu erfassen. Auch ein Grund, warum Großprojekte, neben dem fachlichen PM-Unwissen und dem menschlichen Faktor im PM, immer wieder scheitern. Das Consulting der Zukunft wird Experten hervorbringen (müssen), die in der Lage sind die (Wechsel-)Wirkungen von komplexen Projekten/Vorhaben/Strategien ganzheitlich zu erfassen. Und das mitunter interdisziplinär. Dass diese generalistischen Key-Player nicht von der Uni kommen können, sondern ihre Erfahrung auf der Zeitachse sammeln müssen, ist folgerichtig. Daher werden diese Berater einen ständigen Wechsel zwischen Beratung und Linienmanagement vollziehen müssen und dann, in ihrer höchsten Wertschöpfung für Beratungsunternehmen eher zu den älteren Beratern gehören. Die Zeiten, wo man als PM-Software-Anbieter eben PM-Experte war, weil man seine Software anbietet, diese customizen kann und die PM-Prozesse des Kunden auf die Software abstimmt, sind als Unternehmensberatung vorbei. Die Trennung von Systemberatung, Fachberatung und Unternehmensberatung wird wieder größer und deutlicher werden.

7. Gesundheitsprophylaxe

Alternde Berater werden auch schneller verschleißen. Viele Top-Unternehmensberatungen haben richtige Hamsterräder entwickelt, um ihre Berater möglichst mit hoher Drehzahl bis zu einem gewissen Alter (meist so um die 40) zu entwickeln und dann mit Masse loszuwerden.
Das wird so nicht mehr gehen, da der qualifizierte Nachwuchs in der benötigten Breite und Tiefe fehlt. Und im Hinblick auf die immer komplexeren Beratungsfelder werden auch diese Beratungsgesellschaften ältere Berater zwingend brauchen. Das setzt nun eine neue Gesundheitsprophylaxe in der Beratungstätigkeit, dem Werdegang im Unternehmen und auch der geschäftlichen Denkweise voraus, wie Beratung der Zukunft funktioniert. Als Geschäftsmodell der eigenen Beratung, wie aber auch als Beratungsthema(!) an sich. Der Generationswandel in der Beratungsbranche hat auch andere Lebensplanungen hervorgebracht, die schon jetzt erkennbar kaum noch mit gängigen Beraterkarrieren matchen und zunehmend ins Leere laufen. Und das in allen Branchen.[10]
Daraus ergibt sich ein werterhaltendes Beratungsgeschäft, dass so bisher kaum in den Unternehmen angekommen ist. Die Workforce hat ihren Wert nicht mehr durch die beliebige Austauschbarkeit ihrer Elemente, sondern zunehmend in der durchgehenden werterhaltenden Nutzung der Kompetenz auf der Zeitachse. Human Ressources wird nun zur Schlüsselressource. Und das nicht nur in der Produktion, sondern auch für Consultants.

FAZIT – Demografischem Wandel und Hamsterrad mit Digitalisierung begegnen

Consulting à la Hamsterrad-Beratung wird 2025 nur noch schwer vorstellbar sein, zumal sich die Jüngeren zunehmend von solchen Modellen verabschieden. Auch das hat die Beraterbranche schon erkannt, lediglich sehr oft noch nicht verinnerlicht. Momentan arbeitet man lieber noch am Recruiting als an den Symptomen, die eine zunehmende Abneigung verursachen und eben das Recruiting immer schwieriger machen.[11]
In diesem Zusammenhang dann von Mitarbeiterbindung zu reden, fällt argumentativ schwer, wenn das Recruiting schon nicht mehr klappt…

Demografischer Wandel und damit einhergehende strukturelle Veränderungen im Arbeitsmarkt und im Betrieb werden eine strategisch gut konzipierte langfristige Digitalisierung innerhalb der Consultinghäuser, aber auch in Vernetzung und Zusammenarbeit mit Partnern und Beratungskunden im Rahmen eines “Consulting 4.0? zwingend erforderlich machen. Dabei steht die erforderliche Technik heute längst zur Verfügung – die Herausforderung liegt vielmehr in der Organisation.

Wer früh genug beginnt, wird bis 2025 organisatorisch ausreichend viel gelernt haben, um die Alters- und Austrittswelle gut zu überstehen und attraktiv für ältere UND jüngere Mitarbeiter bleiben.

All die oben herausgearbeiteten Aspekte bieten zukünftige neue Beratungsfelder wie aber auch nicht zu unterschätzende Herausforderungen für die Beratungsbranche an sich. Zusammengenommen stellen sie viele Beratungsgesellschaften vor erhebliche Probleme in der Umsetzung.

Und auch wenn eine Sicht von zehn Jahre als lange erscheint, was raten wir, als Unternehmensberater denn UNSEREN Kunden im Hinblick auf die Digitalisierung? – Warten wir’s ab oder packen wir’s (lieber früh- i.e.S. von rechtzeitig) an?

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Quellen:

[1] Vgl.: Future Business Consulting: Definition Joint Future Work (2014)
[2] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Joint Future Work – Ein strategisches Gesamtkonzept für Gesellschaft, Wirtschaft und Politik im demographischen Wandel (2015)
[3] Vgl.: Matthias Buchholz: Trends und Zukunftsszenarien in der Beratung: Wie die Nachfrage den Beratermarkt wandelt, Conplore Magazine (2014)
[4] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work und die vernachlässigten Ressourcen im Arbeitsmarkt der Zukunft, Conplore Magazine (2014)
[5] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Die Stadtverwaltung 4.0 – Teil 1: Konsequente Serviceorientierung für Bürger und Wirtschaft im demographischen Wandel durch Digitalisierung, bei: Conplore Magazine (2015)
[6] Vgl.: Prof. Dr. Hartmut Pohl / Sascha Rauschenberger: Future Work und IT-Sicherheit: Verdrängte Risiken für die Arbeitswelt der Zukunft – Das Dilemma moderner Arbeitsorganisationen, Conplore Magazine(2015)
[7] Vgl.: Prof. Dr. Hartmut Pohl / Sascha Rauschenberger: Future Work und mobile Arbeitsplattformen mit Apps: Risiken für die Wirtschaft, Conplore Magazine (2015)
[8] Vgl.: Prof. Dr. Hartmut Pohl / Sascha Rauschenberger / Christian Slota: Das IT-Sicherheitsgesetz in der Praxis, auf: Digital Cologne – IHK Köln (2015)
[9] Vgl.: Patric Auner / Sascha Rauschenberger: Joint Future Work – Wettbewerbsvorsprung durch Internationalisierung, Conplore Magazine (2015)
[10] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Work und Social Media: Die ‘digital native’ Generation Y und Z – Chance und Risiko, (2014)
[11] Vgl.: Sascha Rauschenberger: Future Recruiting: Die Dimensionen des “War for Talents” in der Arbeitswelt der Zukunft, (2014)

Buchcover - Future Work und Megatrends - von Sascha Rauschenberger
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