The Future of Consulting 2016 – Report zum EUROFORUM-Event in Berlin

Berlin, Do. 30. Juni 2016

Jürgen Pfeiffer, TV-Moderator / Pfeiffer fragt, und Carola Bergmann, EUROFORUM Conference Director, begrüßen die Gäste der Auftaktveranstaltung “The Future of Consulting”.

Als erste Keynote-Sprecherin gibt Beratungsforscherin Dr. Fiona Czerniawska (INTERVIEW LESEN), Co-Founder Source Global Research, zunächst einen Branchenüberblick und zeigt aktuelle Trends im Beratungsmarkt auf. Das durchschnittliche Wachstum der Branche weltweit liege aktuell bei 8%. Technologie- und Transformationsberatung würden stark nachgefragt werden. Anhand von Befragungen habe man erforscht, dass es eine deutliche “Quality-Value Gap” (Lücke zwischen wahrgenommener Qualität der Beratung und Nutzenbewertung gäbe).
Die Beratungsqualität werde im Schnitt höher bewertet als der empfundene Beratungsnutzen. Das “Why” (Was ist das Ziel der Beratung?) sei folglich ein zentraler Aspekt. Auch werde deutlich, dass große Konzerne bei Markenzukäufen und M&As häufig vor einem Kulturproblem stehen. Zum Ende ihres Vortrags spricht Fiona ihr persönliches Bedauern über den Brexit aus und bringt auf den Punkt, dass es die Regierung schon vor Jahren versäumt habe, die Sorgen der sozial schwächeren Schichten zu hören und angemessen zu reagieren / die soziale Spaltung zu reduzieren.

 

Timo Benzin, Head of Advertiser Business DACH Google | doubleclick, berichtet anschließend unter dem Stichwort “Programmatic” über neue intelligente Werbeformate, an denen man intensiv arbeite – basierend auf einer umfassenden Datenintegration und -analyse hin zu stark individualisierter Werbung.

“Strategie im klassischen Sinn ist tot … aus Besserwissern werden Chancensucher.”

“Strategie lebt … muss kreativ werden … Die Marktführer werden die sein, die gute Plattformen bauen.”

(Prof. Dr. Torsten Oltmanns)

Darauf folgend eräutert Prof. Dr. Torsten Oltmanns, Partner & Chairman of Global Marketing Roland Berger, Herausforderungen für das Consulting im digitalen Zeitalter. Die Strategieberatung im klassischen Sinn sei tot. Es gäbe eine “neue Qualität der Unsicherheit”. Statt als Besserwisser aufzutreten, suche man heute Chancen für die Kunden und nutze dabei Querblicke und branchenübergreifendes Knowhow, um z.B. Geschäftsmodelle verschiedener Kunden miteinander zu verknüpfen (Bsp.: Autohersteller baut Wohnungen, da es beides mit Mobilität zu tun hat [Mobilitätskonzept]). Die Innovationen würden an Schnittstellen realisiert.
Die Größe einer Beratung sei weniger wichtig – die Fähigkeit Plattformen zu bauen (auch für einmalige Projekte) hingegen entscheidend. Auch Kommunikation (insb. des Warums) und “laterales Sehen” (z.B. Philosoph in der Beratung) wären für Projekte erfolgsrelevant. Case Studies würden aufgrund sich rasant ändernder Bedingungen schnell veralten, daher brauche man insbesondere konzeptionelle Fähigkeiten, um Problemlösungen mit klugen Szenarien für Kunden zu erarbeiten. Die großen Consultinghäuser würden in Zukunft aber nicht verschwinden, kleine Plattformen werden aber aus Sicht von Oltmanns gewinnen.

“Das Internet ist eine Effizienzmaschine.”

“Als Berater sollten wir Teilchenbeschleuniger sein.”

(Dr. Willms Buhse)

Digitalisierungsexperte Dr. Willms Buhse (INTERVIEW LESEN), Geschäftsführer doubleYUU, zeichnet nun Erfolgsrezepte im digitalen Zeitalter unter dem Stichwort “Management by Internet” auf. In Sachen digitaler Transformation gäbe es zwei Personenkreise: “Selbstüberschätzer und Überschätzer”. Unternehmensberater seien hinzu oft auch mit das Problem in Unternehmen. Strategie und Umsetzung zu trennen sei falsch, da beide Teams voneinander lernen müssen.
Das Internet sei eine Effizienzmaschine – drohe ein Jobverlust auch in der Beratung? Es gäbe Chancen und Risiken – ohne eine Transformation würden Internetbrands die Kundenbeziehung übernehmen. Als Handlungsfelder für Unternehmen in der digitalen Transformation listet er digitale Führung, Strategie, Kundenbeziehung, Produkte & Dienstleistungen, Prozesse, soziale Kollaboration, digitales Mindset und Transformationsmanagement auf.
Die zunehmende Geschwindigkeit (Zeitknappheit) verschiebe den Fokus der Geschäftsmodelle. Wichtig sei es auch, Brücken zu bauen z.B. vom Paper Native zum Digital Native – dazu nutze man das sogenannte VOPA-Modell (Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität). Man organisiere z.B. FedExDays bei Bosch – Ziel derartiger Events sei es, gemeinsam mit allen wichtigen Stakeholdern ein Ziel binnen 24 Stunden zu setzen und zu entscheiden. Man nutze des weiteren Methoden wie “Agile Decision Making” und “Lean Start-up”, wobei der Kreislauf aus Hypothese, Feedback und Iteration zeiteffizient mehrfach durchgeführt werde. In der anschließenden Diskussion empfiehlt Buhse als Marketing- und Story Tellingansatz “Bau ein geiles Produkt”, um positive Produktgeschichten von Kunden und Mitarbeitern zu erhalten.
Heute würden die Kunden selbst einen großen Teil des Marketings über Social Media, Kommentare und Bewertungen etc. besteuern, aber eben nur, wenn sie vom Produkt begeistert seien.

 

Kundenmanagementexperte Dr. Claudio Felten, Geschäftsführer buw consulting, berichtet im Anschluss, welche Veränderungen sein Unternehmen im Markt sieht und gibt Praxis-Beispiele für Maßnahmen in einer mittelständischen Consultingfirma. Viele Teile des nicht-Kerngeschäfts habe man ausgelagert, man werte insbesondere Daten aus Call Centern (auch für Kunden) aus, weil dort generierte Informationen direkt vom Kunden stammen. Um die interne Kommunkation zu erleichtern, habe man sich ein internes “Facebook” bauen lassen und nutze für das Wissensmanagement googleähnliche Systeme. Er berichtet von einem neuen Jobsharing-Modell – man habe ein “Job-Tandem gebaut”. Um Contents besser zu verwerten und Reaktionen besser auswerten zu können, nutze man Anbieter wie HubSpot und Brandwatch.

“Digitalisierung trifft people business.” (Frank Braun)

“Positioning matters – mehr denn je.” (Dr. Christoph Treichler)

Frank Braun (INTERVIEW LESEN), Gründer des Consulting 4.0 Startups NEWCOVENTURE / Autor des Consulting-Blogs CONSULTINGMARKET.DE, stellt nun Ergebnisse der Studie “Digitalisierung trifft people business – Wie disruptiv wird Consulting 4.0 für Unternehmensberater” vor, die sein Startup gemeinsam mit den Metaberatern von Cardea durchgeführt hat. Neben Suchverhalten von Ratsuchenden wurden verschiedene Themenfelder mit Bezug zur Digitalisierung abgefragt. Wer in digitaler Transformation berate, müsse selbst ein digital native sein. In Teilen werde aktive Beratung z.B. durch Online Self Services (formularbasierte Assessments) ersetzt (Quelle: Werth, Greef, Scheer (2016): Consulting).

Dr. Christoph Treichler, Managing Partner Cardea AG, ergänzt die Frage: “Frisst die digitale Revolution ihre Berater?”. Der Dreiklang aus Transparenz (Verlage, Medien), Qualität (Zertifizierung) und Positionierungsschärfe spiele dabei eine wichtige Rolle.

YOUTUBE-Video Vortrag Nils Metter: Video ansehen
Quelle: FAMILIENWERTE – YouTube-Kanal, Nils Metter

“Langfristige Gewinner sind Ökosysteme.” (Nils Metter)

Nils Metter (INTERVIEW LESEN), Strategie und Projektorganisation FAMILIENWERTE Holding, stellt anschließend das Modell der “Networked Solution Shops” als Alternative zu den neu aufkommenden Marketplaces vor, über die auch Großberater wie McKinsey Freelancer beziehen würden. Networked Solution Shops würden sich hingegen für Projekte mit einem sehr hohen Vertrauensbereich eigenen. Franchisesysteme wie Familienwerte würden bei der Ökosystembildung und Beziehungsinnovation eine wichtige Rolle spielen.

“Alles, was wir entwickeln, ist menschenzentriert.”

“Ideal … d.h., dass es bestmöglich auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten ist.” (Julia Primavera)

Einen interessanten Einblick, in die Arbeitsweisen der Generation Y, bietet anschließend Julia Primavera, Co-Founder INNOKI, einer Nachhaltigkeitsberatung mit 20 Gründern / Teilhabern, entstanden aus dem Absolventenkreis eines Design Thinking Studiums am Hasso Plattner Institut in Potsdam. Die übliche Arbeitsweise bestehe aus Prototyping – Testen – Iterationen. Man arbeite mit “fluider Führung” und “dynamischen, rotierenden Rollen” (z.B. Finnokis – Finanzverantwortliche), was Führungskompetenzen und Transparenz erfordere. Um schnelle, konsensfähige Entscheidungen treffen und Lösungen finden zu können, habe man einen klaren Entscheidungsprozess und ein demokratisches Abstimmungsverfahren entwickelt. Eine Herausforderungen sei bis dato das Honorar-/Entgeltsystem, da aktuell nur die Projektarbeit bezahlt würde und nicht die Backoffice-Services.

Später in der Diskussion betont Demografieexperte Sascha Rauschenberger, dass das INNOKI-Modell gut verdeutliche, worauf es der Generation Y heute im Arbeitsleben ankomme und dass es erforderlich sei, traditionelle Organisationsmodelle mit neuen Arbeitsmodellen in Einklang zu bringen.

“Digitale Transformation muss Top-CEO-Thema sein.” (Dr. Christian Lüdtke)

Dr. Christian Lüdtke (INTERVIEW LESEN), Gründer und Geschäftsführer etventure, stellt sich selbst als einen Beratungskritiker vor. In der Wirtschaft von heute sähen sich alte Player mit neuen Wettbewerbern konfrontiert. Zu letzteren zählten digitale Giganten und agile Startups, die mit hoher Risikofreudigkeit, extremer Testmentalität, High Speed-Umsetzung, voller Nutzerorientierung, hoher Datenexpertise und langfristiger Radikalität handeln würden. Digitale Transformation sei daher kein Technik- bzw. CTO-Thema, sondern unternehmerische Führungsaufgabe, die das richtige Mindset erfordere. Man müsse kurzfristig mit ihr beginnen z.B. in Form einer “Two-Speed”-Organisation bestehend aus Kernorganisation, die man inkrementell digitalisiere, und einer Digitalisierungseinheit, die “Vollgas” gibt. Prototyping und frühe Launches seien gängige Methoden, um Tempo aufzunehmen.

 

Besichtigungsteilnehmer – Future of Consulting

Der erste Veranstaltungstag endet mit einem Besuch des Cisco Innovation Centers Berlin unter Führung von Dr. Bernd Heinrichs, Managing Director IoE EMEAR & openBerlin Cisco Innovation Center. Hierbei handelt es sich um eine für Startups offene Möglichkeit und Plattform mit eigenen Räumlichkeiten, industriebezogene Anwendung mit Rat und Tat von Cisco für deren Kunden zu entwickeln, ohne dass Cisco sich selbst von Beginn an an den Startups direkt beteiligt.

“Kunden sind dabei, ihr Anforderungsprofil an Beratung grundlegend zu verändern und neu auszurichten … Berater brauchen Partnerschaften.”

“Wenn Ihr wüsstet, was Ihr wisst, dann wärt Ihr einen Schritt weiter.”

“Erfolgreiche Digitalisierung kombiniert state-of-the-art ‚User Experience‘ mit ‚Data Insight‘.”

(Matthias Heiting)

 

Fr. 01.07.2016

Matthias Heiting, Partner IBM Deutschland, teilt zum Auftakt des 2. Veranstaltungstags Erfahrungen zu Kundenerwartungen an einem Beispiel aus der Engery & Utilities Industrie. IBM sei in einer Dauertransformation. Er zeigt das von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedliche gewichtete Portfolio aus Services (wie IBM Watson, ein IBM-Service im Bereich Analytics) und Consulting auf. Häufig fange man mit dem Consulting an und gehe dann über zum Servicegeschäft. Berater bräuchten Partnerschaften, man müsse investieren in irgendeiner Form. Er berichtet von einem IBM-Projekt “Maintenance goes Digital”, das man gemeinsam mit apple für einen deutschen Industriekunden zur Wartung von Kohlebaggern in Kooperation realisiert habe – das Resultat ist die App “Asset Care”, die man nun weltweit ausrolle. apple – als Experte für benutzerfreundliche Anwendungen – sei in der Lage, Dinge auf ein Minimum zu reduzieren. Man selbst verfüge über die notwendige Industrieexpertise. Man habe zum einen eine Lösung für den Kunden entwickelt und gleichzeitig einen strategischen Partner mit apple gefunden. Die App gewann den IT Innovation Award 2016 für RWE (Handelsblatt-Auszeichnung).

“Es ist ein Gewitter in Anzug.”

“Wir sind 30 Leute, das ist schlecht – wir sind 30 Leute, das ist gut.” (Rüdiger Hoffmann)

Rüdiger Hoffmann, Geschäftsführer LiNKiT Consulting, definiert mit Referenz zu Prof. Fink (Hochschule Bonn-Rhein-Sieg) Beratung primär als Empfehlungsgeschäft. Basierend auf Forschung, Analysen und Methoden, spräche man Empfehlungen aus. An und für sich wären Berater “Paperworker” und keine Technologieexperten.
Alles werde schneller und agiler. Innovationen und Kooperationen wären notwendig. Man setze auf drei Arten von Kooperationen: Forschungskooperationen, Technologiekooperationen und Innovationen. Kunden würden häufiger sagen “Wir brauchen nicht Hilfe, wir brauchen Partner.” Sein Unternehmen habe qualifizierte Partnerschaften aufgebaut z.B. mit einem IT-Entwickler aus Italien und deutschen Innovationszentren. Italienische Softwareentwickler hätten einen hohen Sachverstand und die niedrigsten Arbeitskosten in Zentraleuropa. Die Verschiebung von einer Produktzentrierung hin zu einer Kundenzentrierung sei erforderlich. Die Frage “Was muss ich tun, damit es Ihnen nutzt?” sei z.B. hilfreich bei der Analyse von Kundenproblemen. Er berichtet von neuen Formaten “Design Think and Business Wargaming” und “Don’t be a Nokia”-Workshops, in denen z.B. die Frage gestellt würde: “Wenn Du Dein eigenes Geschäftsmodell ruinieren möchtest, was würdest Du tun?”.

“Nicht jedes Projekt ist marketplace-geeignet.”

(Dr. Christoph Hardt)

“Auch Beratungen können von Marktplätzen profitieren.”

(Dr. Jan Schächtele)

Dr. Christoph Hardt und Dr. Jan Schächtele (INTERVIEW LESEN), Gründer COMATCH, zeigen zunächst auf, dass erfolgreiche Internetgiganten wie Alibaba, Amazon, eBay, Uber, Airbnb etc. kein eigenes Inventar (Produkte, Taxis, Hotels, etc.) hätten, sondern Marktplätze mit hohen Qualitätsstandards seien. Dieses Geschäftsmodell habe als Vorbild gedient bei der Gründung des Beratungsmarktplatzes COMATCH, der auf die Vermittlung von Beratungsprojekten an Top-Consultants spezialisiert ist. Das eigene Modell solle die im Consultingmarkt herrschende Intransparenz senken. Auf den Tagessatz würde man 15% Vermittlungsgebühr addieren. Tendenziell eher nicht marketplace-geeignet seien Projekte, die eine Verarbeitung großer Datenmengen, hohe Reputation und große Teams erforderten. Teambildung würde ihnen noch sehr schwer fallen, an Ausschreibungen könne man bis dato nicht wirklich teilnehmen.
Auch Beratungsunternehmen könnten die Marketplaces für ihr Projektstuffing nutzen und Experten für Projekte einkaufen. Langfristig sehe man Platz für einige größere Marketplaces in der DACH-Region, die ein Oligopol bilden würden.

 

“Ein Tsunami verändert die Arbeitswelt der Zukunft.”

(Sascha Rauschenberger)

Demografie und Future Work-Experte Sascha Rauschenberger, Inhaber & Geschäftsführer FUTURE BUSINESS CONSULTING, rückt anschließend ein bis dato gänzlich unerwähntes, gesellschafts- und unternehmensstrategisches Problemfeld “Demografischer Wandel in Unternehmen” in den Fokus des Auditoriums. Er umreisst kurz die geschichtlichen Rahmenfaktoren (Krieg, Politik) in der DACH-Region, die dazu geführt haben, dass ein großer Anteil der erwerbstätigen Bevölkerung (die Babyboomer) in der kommenden Dekade in Rente geht, was Politik, Wirtschaft, die nachfolgenden Generationen und die Gesellschaft vor enorme Probleme verbunden mit hohen Kosten und massiven Transformationserfordernissen stellt. Er führt einen kritischen Diskurs über mögliche und bestehende Maßnahmen im Umgang mit dem Megatrend.
Er stellt in Frage, ob Digitalisierung ausreicht, um den projezierbaren Fachkräftemangel in Unternehmen der DACH-Region aufzufangen, und bezweifelt, dass Zuwanderung, wie sie heute seitens der Regierung verwaltet wird, strategische Vorteile bringt und quantitativ und qualitativ genügt, um unsere Wirtschaft auf aktuell hohen Levels zu halten. Parallel würden wir jährlich durch Abwanderung hochqualifizierter Fachkräfte massiv wertvolles Personal verlieren – tradierte Denkweisen und starre Unternehmenskulturen, sowie ein unzureichendes National Branding zählten zu den Ursachen des “Spezialisten Exodus”. Um die Generation Y nicht zu verlieren, müssten Unternehmenskulturen deutlich offener werden für Modelle wie INNOKI und Co. Er selbst habe ein Expertennetzwerk aufgebaut, um gemeinsam mit Unternehmen und Politik an FutureWork-Konzepten für die komplexen Herausforderungen zu arbeiten.

“Innovation ist ein reines Kulturthema.”

“Generation Y und demografischer Wandel sind bei uns Top-Themen.”

“Wir altern im Schnitt 1 Jahr … das ist nicht gut … HR ist ein riesen Thema.”

(Jürgen Lux)

Jürgen Lux, Partner und Leiter des Solution-Bereichs (700 Mitarbeiter, 110 Mio. € Umsatz) bei Bearing Point, beschreibt, wie sein Unternehmen selbst in den letzten Jahren eine umfassende, interne Geschäftsmodell-Transformation realisiert hat. BearingPoint habe aktuell 150 Partner, die nach dem Prinzip “One partner, one vote” abstimmten – mit Bezug zum INNOKI-Vortrag fügt er hinzu “Mit 150 geht das auch noch … nur etwas anders.” Beratung werde relativ schnell eingekauft, Solutions wie Software längerfristig, weshalb die Vertragsanbahnung schwieriger sei.
Man kombiniere Consulting und Solutions (Produktlinien) in Form eines “Asset based” Consultings. Neben Consulting-, Solution/Produkt- und Venture-Portfolio, bei denen man auch als Accelerator und Inkubator agiere, werde in Zukunft ein Services-Portfolio an Bedeutung gewinnen. Innovationen zu realisieren, sei ein reines Kulturthema – allerdings könne man – vor dem Hintergrund des eigenen klassischen Unternehmensberatungsmodells – nicht 10% der Mannschaft “spielen lassen”. Wichtig sei es auch gewesen, das eigene Wissen intern zu analysieren und in verständlicher Form darzustellen, damit jeder Mitarbeiter weiß, was die Unternehmensberatung weiss. Dazu habe man ein strukturiertes Wissensportfolio mit 45 Acceleratoren (Wissensbereichen) erarbeitet. Hinzu verfolge man 3 Typen von Ventures: interne, externe und Client Ventures. Man nutze Anbieter wie hub:raum und Formate wie Shark Tanks, um beste Ideen auf den Prüfstand zu stellen. Demographie? Das Unternehmen altere im Schnitt 1 Jahr, was nicht gut wäre. HR sei ein riesen Thema – die Generation Y und der demografische Wandel seien Top-Themen im Unternehmen. Am Ende stehe oft die Frage im Raum: “Wie stark wollen wir unser bestehendes Business kaputt machen? … Wie disruptiv wollen wir sein?”

Jan Oßenbrink, geschäftsführender Gesellschafter Eigenland, stellt ein software-gestützes Umfragetool mit Likertskalen vor, das man gemeinsam in Unternehmen nutze, um in komplexen, oft emotional schwer beladenen Situationen, Problemanalysen und Lösungsalternativen herauszuarbeiten. Dabei aktiviere man spielerisch das unterbewusste Entscheidungsverhalten der teilnehmenden Personen (die intuitive, linke Gehirnhälfte). Der Mensch würde 20.000-80.000 Entscheidungen pro Tag treffen – einen Großteil von ihnen intuitiv und unterbewusst. Letzteres wolle man auch im Geschäftsbereich systematisch aktivieren, um zu besseren Entscheidungen zu kommen, die dann ein Großteil der Entscheidungsbetroffenen mittrage.

Heiko Brackmann, Geschäftsführer cSPM, next level consulting, berichtet von seinen Praxiserfahrungen, die er mit dem Eigenland-Produkt gemacht hat und wie kritische Vorbehalte nach Nutzung aufgelöst werden konnten.

Anna Kaiser – Jana Tepe, Tandemploy – Future of Consulting

Last, but not least, stellen Jana Tepe und Anna Kaiser (INTERVIEW LESEN), das Geschäftsführungs-Tandem von Tandemploy, die eigens gegrüdete Jobsharing-Plattform vor. Parallel zur öffentlichen Tandemploy-Plattform, auf der sich Tandem-Partner finden und anpreisen können und andererseits tandemfreundliche Unternehmen als Employer Brand Flagge zeigen und Kandidaten identifizieren können, habe man mit flex-workz eine Lösung für den unternehmensinternen Einsatz zur Tandembildung entwickelt. Das Tandem-Modell werde von Vertretern beider Geschlechter gut angenommen. Im Vergleich zu zwei Teilzeitmitarbeitern würden die meisten Tandems ein deutlich engeres Vertrauensverhältnis aufbauen.
Auf die Frage, ob Tandems auch im Beratungsbereich funktionieren, gibt es positive und kritische Einschätzungen aus dem Publikum – Stichworte wie doppelte Reisenkosten, höheres Vertrauen in den einen Berater seitens des Kunden stehen Argumente wie quasi keine Krankheitszeiten, mehr als doppeltes Wissen und qualifiziertere Entscheidungen im Team gegenüber. Die Tandemploy-Geschäftsführerinnen sind davon überzeugt, dass das Modell in vielen Beratungen funktionieren kann. Auch Sascha Rauschenberger kann sich Tandems aus einem erfahrenen Mitarbeiter und einem jüngeren, nachfolgendem Kollegen vor dem Hintergrund des drohenden Wissensverlusts durch demografisch, bedingtes Ausscheiden älterer Mitarbeiter zwecks interner Wissenstransfers gut vorstellen.

Bildquelle: conplore.de
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