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Joint Future Work – Ein strategisches Gesamtkonzept für Gesellschaft, Wirtschaft und Politik im demographischen Wandel

 In Change Management, Demografischer Wandel, Deutschland, Europa, Future Work, Management & Strategie, Personal, HRM & Organisation, Personalplanung, Recruiting, Transformation

Der demographische Wandel ist keine Überraschung. Er kommt nicht unerwartet. Er war abzusehen, doch gibt es kein schlüssiges Gesamtkonzept, um ihn gesellschaftlich, wirtschaftlich oder auch nur politisch zu stemmen. Momentan duckt man sich ab. Wie sich dieser Wandel vollzieht, ist hinlänglich beschrieben und soll auch nicht weiter thematisiert werden [1].

Thematisch sollte ein Joint- Ansatz grundsätzlich ALLE Komponenten und Dimensionen umfassen, die ihn nicht nur direkt betreffen, sondern auch die, die ihn nur tangieren aber dadurch Folgewirkung auf ihn haben. Die Definition von Joint Future Work ist also umfassend [2].

Joint Future Work Zusammenhang
Abb.1 : Zusammenhang Joint Future Work

Sie umfasst sowohl die gesellschaftlichen Forderungen, wie auch die wirtschaftlichen Notwendigkeiten und stellt auch konkrete politische Aufgabenfelder in einen engen Handlungsrahmen zur ganzheitlichen Umsetzungs- und Gestaltungsaufgabe. Einer Aufgabe, die durch eine schnell wachsende Überalterung der Gesellschaft, um dann im Jahre 2060 eine 15-Millionen Lücke zu hinterlassen, geprägt ist und andererseits durch den Umstand, dass all das, was zur Lösung geeignet ist, eben nicht durch den Staat finanziert werden kann, ohne weitere staatliche Einnahmequellen auszuschöpfen bzw. Leistungen stark herabzusetzen. Die gesellschaftliche Überalterung wird die Sozialsysteme (Rente, Pflege und Gesundheit) ebenso strapazieren wie der mit ihr einhergehende Überalterungsprozess in den Belegschaften hinsichtlich Produktivitätserhalt und der Machbarkeit von Arbeit im Alter an sich, und das unter der Prämisse weiter wachsender globaler Konkurrenz auf den Märkten.

Politisch wird dieses Umfeld durch Ängste aus eben dieser Umstellung der Wirtschaft auf zunehmend mehr ältere Mitarbeiter geprägt sein, die zur Sicherung ihrer Altersbezüge/Renten immer länger arbeiten müssen; unter Verzicht einer bisher normal empfundenen Lebensplanung, dem Risiko der gesundheitlichen Machbarkeit und unter der Prämisse der Erfahrung seit fast 30 Jahren die zu sein, die bisher alles finanziert zu haben und nun nichts zu bekommen. Diese sozial-ökonomische Umverteilung wird nicht ohne politischen Druck derer möglich sein, die dann die Mehrheit der Wählerschaft stellen werden.

Wirtschaftlich muss dieser Ansatz im volkswirtschaftlichen Rahmen die Grundlagen einer dafür entsprechenden Infrastruktur schaffen und den Unternehmen ermöglichen, ihre individuellen Anpassungen und Konzepte umsetzen zu können – bundesweit, regional und kommunal.

Als betriebswirtschaftliche Elemente kommen hier Aspekte ins Spiel, die einerseits alles rund um das Thema Personalergänzung und -ersatz von altersbedingt ausscheidenden Mitarbeitern zusätzlich zur üblichen oder dann gesteigerten Fluktuation zu stemmen haben (hier: Recruiting) und die Belegschaften an ihre Unternehmen trotz zunehmender Personalressourcenknappheit und den damit einhergehenden Abwerbeversuchen zu binden (Employer Branding). Andererseits aber auch technische, organisatorische und prozessuale Elemente im Kernleistungserstellungsprozess altersgerecht neu oder anders zu gestalten, um Arbeit im Alter für die Belegschaft auch unter der Prämisse der wettbewerbsgerechten Wirtschaftlichkeit im globalisiertem Umfeld zu gestalten oder gestalten zu können.

Dass hierbei ein Zusammenspiel notwendig ist und Einzelelemente kaum zielführend sein können, ist folgerichtig und absehbar. Andererseits ist auch zu erkennen, dass das hier schlummernde Konfliktpotential enorm, das Misstrauen bei Belegschaften/ der Bevölkerung gewachsen und die Bereitschaft etwas abzugeben eher gering ist, wenn nicht klar ersichtlich ist, dass das Ziel von allen, mit allen und durch alle gemeinsam erreicht wird. Und dieser letzte Gedanke ist ursächlich für die „moderat anmutende Zurückhaltung“ unserer politischen Eliten.

Joint Future Work Logo

Abb. 2: Joint Future Work

In den einzelnen Dimensionen bedeutet das:

 

1. Gesellschaft

Die Gesellschaft, und hier die Generation X (die geburtenstarken Jahrgänge), muss sich darüber klar werden – und sich damit abfinden – dass ihre Lebensarbeitsleistung einem drastischen Wandel unterliegt. Aus Gesundheitsvorsorge, der Pflegevorsorge und den Rentenzahlungen, wird bei weiter steigenden Kosten ihnen selbst immer weniger zurückgegeben werden [3]. Das zu kompensieren, wird zusätzlich auf sie zukommen, wenn sie nicht im Alter mit Wohlstandsverlusten rechnen wollen [4]. Die Generation Y wird das ebenfalls belasten, während für die Generation Z, die erstmalig um das Jahr 2020 in die Arbeit kommt, schon nicht mehr so zutreffen wird. Aber nur unter der Prämisse, dass die Sozialsysteme halten!

Weiterhin muss sich die Gesellschaft klar darüber werden, dass die Zeit zwischen Arbeitsende und Lebenserwartung kürzer werden wird und auch nicht mehr auf dem bisher gewohnten hohen gesundheitlichen Niveau sein wird. Das wird sie dazu zwingen, über die Work-Life-Balance nachzudenken, soweit man in der Lage ist, diese wirtschaftlich parallel zur Arbeit gestalten zu können. Doch der Aspekt, etwas erst in der Rente umsetzen zu wollen, wird vermutlich so nicht mehr haltbar sein [5].

Aus der zunehmend wirtschaftlichen Bedeutung des Einzelnen, über 45 Beitragsjahre umfänglich (auch gesundheitlich) „arbeiten zu können“, wird ihn sehr sensibel gegenüber Bestrebungen machen, ihn zu ersetzen. Das gilt technisch wie auch einwanderungspolitisch! Es ist absolut notwendig, auch in Anbetracht der jährlichen 140.000 Auswanderer, dass die BRD auf Migranten zunehmend angewiesen ist, die unsere altersbedingt schwindenden Fachkräfte ersetzen, aber auch eben die ersetzen, die zusätzlich gehen, damit in 50 Jahren diese 15-Millionen-Lücke kleiner, aber zumindest nicht noch größer wird.

Diese Einwanderung wird von der Masse der Bevölkerung aber weniger mit dieser Perspektive betrachtet als vielmehr unter dem Gesichtspunkt des billigeren Konkurrenten um den eigenen Arbeitsplatz. Daher wird die noch fehlende Migrations- und Integrationspolitik (!) vordergründig von der Masse der Wählerschaft zunächst als Bedrohung der eigenen Altersabsicherung durch möglichen Arbeitsplatzverlust gesehen. Das schafft Platz für Trittbrettfahrer, Demagogen und Splitterparteien, die dieses Klientel bedienen werden [6].

2. Politik

Die Politik auf allen Ebenen sollte eigentlich jetzt schon Weichen stellen, tut es aber nicht. Stattdessen wird Klientelpolitik betrieben (Rente mit 63) und sinnhafte Maßnahmen nicht umgesetzt. Zum Teil widerspricht sich der politische Ansatz sogar – beispielsweise werden Auswanderer kommentarlos ziehen gelassen, während man Migranten herbeisehnt; dann aber ohne Integrationskonzepte, fehlende Infrastrukturen und oft die untersten kommunalpolitischen Strukturen mit den ideologisch geprägten Entscheidungen alleinlassend (z.B.: innereuropäische Armutsmigranten). Dazu die ständige Angst im Nacken, dass Splitterparteien über Einzelthemen so stark werden, dass das politische Klima nachhaltig geändert wird. Auch ein Grund, warum man sich wenig rühren will.

Ein weiterer Aspekt ist die drohende Zahlungsunfähigkeit vieler Kommunen, Kreise und Länder (z.B.: Bremen, Berlin) und der damit einhergehenden planerischen Unsicherheit. Zum Teil kann man nichts mehr bewegen, da Verschuldungsobergrenzen erreicht sind. Das Damoklesschwert der seit nunmehr zwanzig Jahre nicht eingezahlten Beamtenpensionen hängt zusätzlich im Raum. Dennoch muss die Politik so langsam aufzeigen, was sie in welchem Zeitraum mit Schwerpunkt durch wen finanzieren will (oder noch kann), wo sie Hilfe braucht und wer ggf. mit wieviel zur Kasse gebeten wird, damit ein Gesamtrahmen für wirtschaftliches Handeln erkennbar und auch nutzbar werden kann.

Dieser Rahmen muss umfassen:

  • Gesetzliche gesundheitliche Absicherung der Arbeitskraft im Alter.
  • Ggf. versicherungsrechtliche Grundlagen dazu [7].
  • Arbeitsrecht.
  • Ecksteine und Verantwortlichkeiten für Migrations- und Integrationspolitik inkl. Anzahl und Verteilung.
  • Zugehörige Infrastrukturpolitik und Mittelzuweisung, explizit für Ballungsräume [8].
  • Ergänzende Bildungspolitik zur Integration.
  • Innovationsförderung für Industrie 4.0, Big Data und Digitalisierung.
  • Klare Energiepolitik als Risikominimierung für Wirtschaftsentscheidungen und Standortfragen.
  • Geänderte Verkehrspolitik als Mobilitätsfaktor für die Wirtschaft.
  • Neuregelung der Doppelten Staatsbürgerschaft als Integrationsargument zur Interessen- und Sozialgemeinschaft.
  • Neuregelung der Rentenbeitragsbemessung nach Zeit und Höhe.
  • Klare Haushaltsprämissen und restriktive Gewährung von staatlichen Hilfen im internationalen Bereich, inkl. „Reservenbildung“ (in der Verschuldungsobergrenze…) für den demographischen Wandel.
  • Bildung einer Expertenkommission aus Fachleuten und Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens – außerhalb der Politik – als „öffentliches Gewissen“ ggf. mit Veto-Recht.

Diese Liste ließe sich mit sinnvollen Maßnahmen fortsetzen, doch liegt der Schwerpunkt der Betrachtung darauf, was die Unternehmen machen können / müssen, um den demographischen Wandel in globaler Wettbewerbssituation stemmen zu können.

3. Wirtschaft

Die Wirtschaft muss sich darüber klar werden, dass ihre Belegschaften von außen zunehmend für das sensibilisiert werden, was gesellschaftspolitisch immer drängender werden wird, um den sozialen Frieden aufrecht erhalten zu können: die Machbarkeit der Arbeit im Alter. Diese wird die Belegschaft notfalls auch mit ihrem Wahlrecht reglementieren. Mitunter drastisch, wenn der Nerv nur wund genug ist. Dies passiert dann, wenn o.g. Punkte zu langsam oder nicht hinreichend genug umgesetzt werden (können).

Der Ansatz arbeiten zu müssen, beinhaltet aber auch, dass die Belegschaft zur Verfügung stehen müssen. Doch sie müssen diese Arbeit dann auch physisch wie psychisch leisten können, was zum Teil andere Arbeitsweisen organisatorisch, prozessual und / oder technisch notwendig macht. Diese Ausgestaltung der unternehmensindividuellen Machbarkeit vor Ort, ist das, was gemeinhin als Future Work, Future Workspaces und/oder Future Workforce Planning verkauft wird, aber im o.g. Rahmen nur ein Baustein in einem viel größeren Zusammenhang darstellt, der ohne diese Prämissen kaum machbar – „spielbar“ – ist.

Daher kommen auf Unternehmen mehrere Gestaltungsfelder zu:

a) Die Analyse des Status Quo [9]
Den Startpunkt zu kennen, ist der Anfang von allem. Ohne Kenntnis von wo man startet, macht es wenig Sinn, ein Ziel erreichen zu wollen. Diese Analyse umfasst innerbetriebliche Aspekte, wie aber auch standortspezifische Aspekte. Letztere wie beispielsweise die Bevölkerungsentwicklung vor Ort und in der Region ist ausschlaggebend dafür, in wie weit diese Zahlen / Fakten schon jetzt mit den langfristigen Zielen des Unternehmens matchen kann. Oder ab wann es nicht mehr funktioniert.

b) Die Langfristplanung des Unternehmens
Diese ist für die Zielfindung wichtig. Die Umsetzung der Joint Future Work richtet sich an den zukünftigen aber jetzt schon absehbaren Anforderungen an die Organisation, die Prozesse und die zugehörige und eingesetzte Technik samt Workforce zuzüglich dem Aspekt, dass durch technische und marktübliche Innovation, sich auch das ändern kann. Letzteres ist aber überall anzutreffen.

c) Technische Innovation
Die technische Innovation kann wesentliche Aspekte des innerbetrieblich relevanten demographischen Wandels abfedern, entschärfen oder ganz umgehen. Digitalisierung, Big Data und Industrie 4.0 können hier mobile vernetzte Lösungen für Mitarbeiter generieren. Auch lokale Aspekte können wesentlich entschärft werden, wie beispielsweise das Pendeln zur Arbeit durch Homeoffice-Lösungen.

d) IT-Sicherheit [10]
Alle technischen Lösungen, müssen zukünftig auch unter dem immer wichtiger werdenden Aspekt der IT-Sicherheit betrachtet werden müssen. Arbeitsflexibilisierung und Mobilität müssen letztlich auch ein Spiegelbild in ihrer sicheren und verlässlichen Anwendbarkeit finden.

e) Fluktuationsmanagement, Recruiting, Employer Branding, CI und Co.
Das Ausscheiden von älteren Mitarbeitern, ggf. Auswanderer, Chancenwahrnehmung und dann auch zunehmend die Abwerbung von Talenten in immer enger werdenden Märkten wird zu einer Hauptaufgabe werden, die vom Recruiting und dem Employer Branding losgelöst betrachtet werden muss.

Das Recruiting wird weiterhin die Neuakquise von externen Talenten zur Aufgabe haben, das Talentmanagement die allgemeine Entwicklung von Talenten hinsichtlich Weiterbildung und Entwicklung beinhalten und das Employer Branding vornehmlich betriebliche Bindungsmechanismen ausgestalten müssen, um das Personal „an Bord zu halten.“ Das Personalmarketing wird im Verbund mit dem CI Konzept – und damit sehr eng mit dem Produktmarketing verzahnt – dem Recruiting eine Arbeitgebermarke aufbauen und vermarkten müssen, ohne dass es diesem schwer fallen dürfte, gegen wachsende Konkurrenz Talente in ausreichender Zahl zu gewinnen.[11]

Im Bereich von Schlüsselqualifikationen, Schlüsselrollen und Special-Know-How wird das Fluktuationsmanagement Funktionen und Rollen identifizieren müssen, die essentiell für das Unternehmen sind. Diese müssen besonders betrachtet, und bei Zeitverträgen und absehbarem Ruhestand/Rente, rechtzeitig nachbesetzt werden [12]. Hier ist zu beachten, dass im Zuge der Abwerbung die Chancenwahrung der Mitarbeiter z.T. recht kurzfristig erfolgen kann und durch Ressourcenverknappung immer länger werdende Nachbesetzungszeiten immer weniger mit der Zeit korrespondieren, die Talente zum Absprung nutzen. Hier muss dann ein gesondertes Krisenmanagement (Gespräch, Gegenangebot, …) greifen, das eben durch dieses Fluktuationsmanagement zu stellen wäre. Und die möglichen neuen Spielarten im „War for talents“ sind vielfältig [13]. Auch wird es zunehmend andere Strategien zur Personalgewinnung geben, die mitunter für die Unternehmen, die sich nicht darauf vorbereitet haben, sehr kostspielig werden können [14].

f) Standort
Der Standort ist für die Infrastruktur zuständig, die nicht nur für die Leistungserstellung und deren Logistik ausschlaggebend ist, sondern auch als Lebensraum der Ressource Mensch und als Argument für das Recruiting und das Employer Branding. Daher ist die Loslösung der Frage nach bezahlbarem Wohnraum in Standortnähe auch zunehmend eine Frage für das Leistungsangebot des Unternehmens gegenüber Bewerbern / Talenten. Somit ist mit der Kommune gemeinsam die Ziellinie zu definieren, um zu sehen, wo sie wie unterstützen kann. Diese Einvernehmlichkeit / Kooperation wird den Erfolg von Joint-Strategien wesentlich beeinflussen / fördern.

g) Cross Selling als Geschäftsstrategie
Mitunter macht es Sinn, im Standort fehlende oder zu teure Leistungen und Services als Unternehmen bereitzustellen. Zum Beispiel Werkswohnungen. Was früher Grund war, ausgesourced zu werden, um das Kerngeschäft zu fokussieren, kann im Umfeld des demographischen Wandels wieder Sinn machen ins Unternehmen zurückgeholt zu werden. Auch über die verbilligten Mietzahlungen der Mitarbeiter und – nicht zu unterschätzen – der ehemaligen Mitarbeiter und Rentner, da nun nicht mehr (alleinig) der ROI der Immobilie im Vordergrund steht, sondern der „Gewinn“ (auch) über den Effekt zum Bewerbermarkt, dem Employer Branding und der Arbeitgebermarke / CI generiert wird.

h) Betriebliche (weiterführende) Altersvorsorge
Diese als geldliche Sparleistung ist bekannt und wird schon angeboten. Doch es gibt Leistungen, die im betrieblichen Umfeld auch weitgefasster und/oder anders gestaltet werden können. So wäre es möglich, Ehemaligen weiter Zugang zur Betriebskantine zu gewähren, ihnen im Rahmen ihrer langjährigen Beschäftigung proportional verbilligten Mietraum in Werkswohnungen anzubieten, oder verbilligte Urlaube in speziell angemieteten Hotels zu ermöglichen – z.B. mit Fokus auf Behinderungen, Kinderfreundlichkeit oder Wellness/ Lifestyle-Angeboten. Oder zusätzliche Gesundheitsservices anzubieten, die dann auch im Alter weitergeführt werden (können) [15]. Der Gestaltungsraum ist hier weitgehenst nicht erkannt oder gar ausgeschöpft. Zum Teil auch bisher nicht gewollt. Kann aber in engerer Betrachtung zum Aufbau von Arbeitgebermarken genutzt werden.

i) Alle Methoden und Unternehmensdarstellungen auf „State oft the Art“-Relevanz prüfen
Social Media sind nicht das Allheilmittel gegen alles und für jede Idee gut. Doch sind sie eine eigenständige Welt geworden. Kein alleiniger Vertriebskanal und auch keine Informationsbörse für Selbstdarsteller. Auch relevantere Präsentationen werden hier zunehmend visualisiert, gefunden und genutzt.

Social Media sollte man zunehmend als „Virtuelle Existenz“ begreifen, die noch (!) keinen Unterschied macht zwischen geschäftlichem und privatem Umfeld. Zwischen Realität und Fiktion. Hier ist die alleinige Wahl der Plattform entscheidend für den Zugang zu Talenten, Kunden, Interessenten und Unternehmen. Und die Präsenz dort steigt sprunghaft an, auch mit alternativen Identitäten, Avataren und anderen anonymisierenden Möglichkeiten. Das hat Vorteile, aber für wirtschaftliches Handeln auch gravierende Nachteile. Sich aber von der Entwicklung abzukoppeln wäre falsch [16].

Genauso falsch wie in den 80er auf die Einführung von IT verzichten zu wollen oder Anfang 2000 nicht webbasierende Lösungen und Unternehmensdarstellungen fortzuentwickeln. Ein solch dynamischer und vom privaten Sektor so rasch adaptierter Vorgang lässt sich nicht mehr umkehren. Man beachte hier nur die Verbreitung von Smartphones und Apps. Diese existieren erst seit sechs (6!!) Jahren und haben seitdem Vertriebs- und Informationswege deutlich verändert. Ergo muss im Rahmen des Future Recruiting auch festgelegt werden, wie man sich an diese Entwicklungen anschließen und sie für sich nutzen kann [17].

j) Innerbetriebliche Kommunikation
Sie ist das tragende Element der innerbetrieblichen Gestaltung und Umsetzung von Joint Future Work. Mitarbeiter, Management, Gesellschafter und Kapitalgeber müssen eine Einvernehmlichkeit herstellen, die anders aussieht, als wie sie in den letzten 30 Jahren oft erprobt wurde. Der Faktor Mensch ist kein Überflussfaktor mehr, sondern die Engpassressource schlechthin, die auch noch umworben wird. Dass hier die Erwartungen von drei grundsätzlich unterschiedlichen Sichtweisen der Generationen X, Y und Z in Schnittmenge auch noch die vier Gremienmitglieder treffen, machen Joint-Ansätze schwierig, doch nur als ganzheitliche Lösung erfolgreich.

Dass das nur eine Maßarbeit auf individuellster Unternehmensbasis sein kann, ist klar. Es wird keine zwei gleichen Ansätze geben. Daher ist die von außerhalb kommende (spätere) Argumentation auch dem Projekt nicht förderlich. Im Gegenteil: sie ist in der Lage mühsam errungenen Konsens zu zerstören. Daher ist die Meinungsführerschaft im Unternehmen durch und über alle Gremien hinweg anzustreben. Nur eine offene, zeitnahe und ehrliche Kommunikation und Information wird das außerbetriebliche Störfeuer von Interessenvertretern aller Art und Couleur abfedern können [18].

k) Innerbetrieblicher Zusammenhalt, Unternehmenskultur, CI
Der Personalmarkt wird schon jetzt zunehmend zum Bewerbermarkt, der nun ganz anders behandelt werden muss, als zu Zeiten des Personalüberflusses. Daher ist es für Unternehmen existenziell sich als Arbeitgebermarke zu positionieren. Das gelingt aber nach außen nur, wenn es auch innerhalb des Unternehmens stimmt. Denn die eigenen Mitarbeiter sind Botschafter nach außen via Twitter, Facebook, Xing & Co. Diese Botschaft wird darauf basieren, was sie täglich im Unternehmen sehen, spüren und erleben.

Damit ein Unternehmen ein wirkungsvolles Employer Branding aufbauen kann, bedarf es einer sich selbst tragenden Unternehmenskultur, die nicht verordnet, sondern gelebt wird. Daher werden CI-Konzepte zunehmend an Bedeutung gewinnen; nach innen gleichwohl wie nach außen. Nach innen sollten sie integrierend, selbstverwirklichend und fördernd und nach außen neben dem Aspekt des vertrieblichen Marketings auch einladend auf mögliche Interessenten, Bewerber, Kandidaten wirken. Die CI wird zum Instrument des Personalmarketings, das eng mit dem vertrieblichen Marketing abgestimmt werden muss. Auf allen Kanälen, in allen Medien und ganzheitlich in allen Aktionen.

l) Workforce Planning ist Altersplanung
Unternehmen, vor allem im Produktions- und Handwerksbereich, werden zunehmend Probleme damit haben, alternde Belegschaften wirtschaftlich beschäftigen zu können, wenn sie ihre Belegschaften nicht auch auf altersgerechte Rollen hin ausrichten und Prozesse und Organisation so gestalten, dass leichtere Tätigkeiten ausschließlich durch Ältere wahrgenommen werden [19].

Im Produktionsbereich kann das auch durch innovative Technik (Industrie 4.0) gefördert werden. Im Handwerk zeigen sich aber schon jetzt sehr deutliche Grenzen auf. Ggf. müssen unternehmensübergreifende Kooperationsmodelle, auch über Branchen hinweg, gestaltet werden, damit ältere Mitarbeiter anderswo ihre Fachkompetenz einbringen können. Beispielsweise ehemalige Dachdecker, Installateure und Fliesenleger als Fachverkäufer in Baumärkten. Wichtig ist, dass die Unternehmen den Altersaspekt ihrer Workforce nicht aus den Augen verlieren, denn dieser Aspekt ist mit das entscheidendste Kriterium für Wechselentscheidungen. Die Frage des Arbeitnehmers, ob er hier alt werden kann, sollte eine betriebliche Antwort finden können!

 

Fazit:

Die betrieblichen Anpassungen an den demographischen Wandel sind vielfältig, interdisziplinär, mehrdimensional und stehen in Abhängigkeit zueinander. Das Grundverständnis dieser Zusammenhänge macht erst zielführende Lösungen möglich; dann aber in einem ganzheitlichen (Joint-)Rahmen.

Bei allen Gedanken um zielführende Lösungen sollte einer im Fokus stehen: die Vertrauensbildung. Letztlich läuft es darauf hinaus, dass Mitarbeiter, Talente, Bewerber das Vertrauen haben, dass sie im Unternehmen A oder B gut aufgehoben sind, das Unternehmen proaktiv den Wandel gestalten will und das in Absprache mit allen Beteiligten so umsetzt, dass eine Altersgerechtigkeit angestrebt wird. Diese Altersgerechtigkeit drückt sich in der Organisation der Arbeit aus, dass sie im Alter auch leistbar ist, aber auch darin, der alternden Bevölkerung eine Perspektive zu bieten. Letzteres ist ein gesellschaftspolitischer Anspruch mit nicht nur volkswirtschaftlichem Impact.

Dazu ist die politische Rahmengestaltung erforderlich. Ohne diese werden Lösungen schnell konterkariert. Da diese momentan nicht zu erkennen ist, sollte diese schnell eingefordert werden. Die hier zuständigen Verbände und Interessengemeinschaften haben noch viel von dem an sich, das man als „Dornröschenschlaf“ bezeichnen könnte. Gleichzeitig ist aber auch klar, dass der demographische Wandel schon mittelfristig nur noch zu stemmen ist, wenn neue Fach- und Arbeitskräfte dazugewonnen werden können, was eine Migrations- und Integrationspolitik notwendig macht. Auch diese ist noch ausstehend. Dass in diesem Zusammenhang der zunehmenden Auswanderung von Fachkräften eine entscheidende Bedeutung zukommt, ist als eine besondere Erschwernis anzusehen, die sich schon jetzt verschärfend auswirkt.

Die Wirtschaft muss dahingehend umdenken, dass die Überflussressource Mensch / Arbeit sich grundlegend verändern wird. Sie wird in Zukunft nicht mehr eingekauft, sondern umworben werden müssen. Ähnlich dem, wie man es vom vertrieblichen Ansätzen her kennt und wie es vom Marketing gestaltet wird. Die Fähigkeit der Unternehmen spezielle Talente wertschätzend, individuell und multimedial mit klaren Visionen zur Arbeit im Unternehmen ansprechen und erreichen zu können, wird zu einer Schlüsselqualifikation des HRM als Additiv zum Business Development an sich. Der HR-Manager wird daher den Wandel vom Personalverwalter hin zum HR-Organisationsentwickler sehr schnell vollziehen müssen, um den Unternehmen Wachstum, Arbeitsfähigkeit und Entwicklungspotential zu erhalten.

Da Arbeit wie Energie eine querschnittliche Kostengröße darstellt, werden Kostensteigerungen zyklisch auftreten. Diese Kostensteigerungen werden ALLE Aspekte des HR im Unternehmen betreffen und somit die Gewinnerwartungen in den nächsten Jahren deutlich dämpfen. Letzteres wird die Rekapitalisierung der Unternehmen an den Finanzmärkten dahingehend beeinflussen, in wie weit sie es schaffen, sich organisatorisch auf den Wandel vorzubereiten oder perspektivisch Konzepte anbieten zu können, die in der Lage sind, diese Mehrdimensionalität des Vorgehens (und des Verständnisses!) glaubhaft in ihren Finanzplanungen abzubilden.

Allein schon die sehr enge Verzahnung von Recruiting, Employer Branding, Weiterbildung/ Karriereplanung, Personalmarketing, Unternehmenskultur/CI und Arbeitgebermarke mit dem originären Marketing und der Unternehmensentwicklung macht deutlich, wie umfangreich die Planungs- und Gestaltungsaufgabe auch ohne prozessuale und organisatorische Anpassungen allein schon ist.

Dass all das nicht ohne zeitintensive Abstimmungsprozesse in den Gremien der Unternehmen zu verwirklichen ist, ist offensichtlich. Genauso offensichtlich, wie der (scheinbare!) Machtgewinn der Gewerkschaften/ Betriebsräte durch die gesteigerte Bedeutung des Faktors Arbeit an sich. Dass es sich hierbei auch um ein langfristiges Orga-Projekt handelt, das in mehreren Stufen abzuwickeln ist – gerade wenn man an den internen Abstimmungs- und Planungsbedarf denkt – eine nicht zu untereschätzende Herausforderung [20].

Die Arbeitswelt der Zukunft ist keine Spielwiese für „nice-to-have“-Trends, die sich durch das Wort „Future“ vor was für ein Thema auch immer auszeichnet. Die ist vielmehr ein „To-do“-Liste mit vielen Punkten „must have“, „essential to have“ und „critical to have“. Insofern ist Future Work auch keine Spielwiese, sondern das anspruchsvollste Organisationsprojekt der Moderne schlechthin mit dem größtmöglichen Einfluss auf das, was unseren sozialen Frieden ausmacht. Daher kann die Umsetzung nur ganzheitlich – im Unternehmen wie auch in unserer Gesellschaft – erfolgen. Als Joint-Ansatz.

Joint Future Work ist also mehr als ein sexy Wortspiel in trendiger Zeit. Es ist der Maßstab, an dem wir später einmal gemessen werden. Durch unsere Kinder…


Quellen:

[1] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Future Work und Megatrends – Herausforderungen und Lösungsansätze für die Arbeitswelt der Zukunft: Ein Kompendium zum demographischen Wandel“ (Windsor-Verlag)

[2] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2015): „Definition Joint Future Work“ (Future Business Consulting)

[3] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Future Work: die Arbeitswelt der Zukunft und die Hürde Gesundheitsvorsorge“ (Conplore Magazine)

[4] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Future Work und Work Life Cycle: Der Zusammenhang von Arbeit und Altersvorsorge unter der Lupe“ (Conplore Magazine)

[5] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Future Work und Work Life Cycle: Der Zusammenhang von Arbeit und Altersvorsorge unter der Lupe“ (Conplore Magazine)

[6] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2015): „Future Work und PEGIDA: Wenn der demographische Wandel zur Falle der Migrationsnotwendigkeit wird“ (Conplore Magazine)

[7] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2015): „Future Work und Versicherungen: Risiko der Absicherung von Arbeitskraft im demographischen Wandel“ (Conplore Magazine)

[8] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2015): „Future Work und Mobilität im demografischen Wandel: Mögliche Standortnachteile für die Wirtschaft“ (Conplore Magazine)

[9] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Umsetzungsplan Future Workforce : 12 Schritte in die Arbeitswelt der Zukunft – Steps 1 bis 5: Die erfolgskritische Vorbereitung des Projektes “ (Future Business Consulting)

[10] Vgl.: Prof. Dr. Hartmut Pohl / Sascha Rauschenberger (2015): „Future Work und IT-Sicherheit: Verdrängte Risiken für die Arbeitswelt der Zukunft – Das Dilemma moderner Arbeitsorganisationen“ (Conplore Magazine)

[11] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Unternehmenskultur: Chance und Risiko der Corporate Culture für das HRM in der Arbeitswelt der Zukunft“ (Conplore Magazine)

[12] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2015): „Future Work und IT-Personalkosten: „Die Lösung liegt in konsequenter Beschränkung auf das Wesentliche““ (Future Business Consulting)

[13] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Future Recruiting: Die Dimensionen des „War for Talents“ in der Arbeitswelt der Zukunft“ (Conplore Magazine)

[14] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Future Workforce Attack: Teamhunting, active Sourcing passiver Talente und andere Recruitingstrategien als Risikofaktor für das HRM“ (Future Business Consulting)

[15] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Future Work und Work Life Cycle: Der Zusammenhang von Arbeit und Altersvorsorge unter der Lupe“ (Conplore Magazine)

[16] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2015): „Future Work und Social Media: Die qualitative Reichweite im Netz ist der Schlüssel für den SEO – Erfolg für das Recruiting“ (Conplore Magazine)

[17] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Future Work und Social Media: Die ‚digital native‘ Generation Y und Z – Chance und Risiko“ (Conplore Magazine)

[18] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Demographischer Wandel und Future Work – Eine gesellschaftliche Herausforderung für den Arbeitsmarkt der Zukunft “ (Future Business Consulting)

[19] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „HRM und Arbeitsflexibilisierung: Chance und Risiko für Future Work“ (Future Business Consulting)

[20] Vgl. Rauschenberger, Sascha (2014): „Projektmanagement Future Work – Projektmanagement ist ein fundamentaler Bestandteil von Future Work “ (Future Business Consulting)

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